企业质量管理体系诊断报告【范本模板】

1、企业内部管理体系诊断报告（经典）一、企业内外部环境分:自我国加入WTOK），都因经营不善，二、当前企业存在的病态：1、现代管理意识尚需提高，管理的思维方式较为滞后。2、缺乏制定中长期企业战略与战术的运行机制。3、信息收集和运用的能力薄弱，未将其形成战略性明确的工作内容与环节。4、内部管理的系统化、规范化程度较低。5这也造成部门分工、职能界定的不清和资源在公司内配置的不合理。6、公司管理随意性较大,领导缺乏管理力度。7（生冲突等8、生产流程存在职能划分与工作衔接的模糊地带，大部分流程可操作性不强.9公司企业文化氛围缺乏吸引力和激励性。10、公司目前并无象样的培训系统.11、公司对员工缺乏基本的福

2、利规划和职业生涯规划。12、人力资源管理极不完善，没有规范的人力资源管理流程.13板的主观意识办事。14、生产计划管理不完善，没有生产计划排程，没有生产现场看板管理,没有完整的生产管理台账.1516有一定关系，这些最终导致了企业人才优势的难以发挥。17、公司在整个营销网络的建设上还停留在人员营销的阶段，很少考虑营销工程本身的系统性和技巧性。18到更高层次的追求。1920大家在忙于各自的事务而没时间、没兴趣沟通，或者不愿沟通、感到难以沟通，使得症结到处都是。 21、缺乏风险监控机制，事后控制现象时常发生；22、现代管理工具运用欠佳.23、人性化管理没有很好体现24、公司缺乏适合企业发展的系统性、

3、统一性和稳定性的企业标准、制度、业务管理工作流程，管理流程。25据而言，它不足以支持该公司的战略规划的科学性。28会议，而每次会议后没有做好执行，而下一次会议又在讨论同一个问题。26、质量检测方法太原始,没有质量统计分析和质量改进,缺乏科学的质量检验手段。27作用。（没有采购成本控制功能）28、企业从高层到基层都缺乏授权和控制管理，各环节管理人员缺乏重点管理意识.2930、客户投诉效率高，且缺乏质量改善和预防措施。31、个别部门岗位设计不规范，人员编制不合理，且没有一份象样的岗位说明书。32、企业虽有一部分的目标和计划,但真正完成情况不佳，且管理目标也不够科学与实用。33、技术管理不规范，技术

4、资料不完善，车间连一份工艺卡片都没有。34的作用，反成为一个责任部门。35、有相当一部分管理人员管理意识较差,尤其是质量理念极为淡薄。36、没有真正的发挥全员参与管理，员工不敢讲真话，而公司高层不明真相。37管理链中的瓶颈。38足够清醒的认识，从而导致整个企业不能高效的运转，造成了企业经营发展的阻力和资源的浪费。三、SWOT 分析我们最大的劣势:最大的劣势在于管理上的薄弱乏力。我们最大的机遇:作为新兴企业,没有任何陈旧的包袱，可以轻装上阵，同时所选择的汽配属于朝阳行业，我们最大的威胁：威胁来自入国外强大的竞争对手的进入与全面成长。许多汽配行业的先行者，象辽宁国瑞、芜湖豪迈、河北兴浦、万安集团等

5、等已经占据了一定的市场分额， 四、改进方向：12、 增强管理层的危机意识，建立健全管理组织机构，提高管理效率和组织能力，推进企业管理水平的提高。3模式。4、 提升管理层的学习能力和执行能力，加强管理层整体战斗力。5、 加强业务培训，提高业务素质。6、组织扁平化，缩小管理跨度，提高组织管理的效率。78物流、品管等各部门的沟通与协调。910业发展战略规划。11、 品管部职能明确化，品管部与生产制造部属于两个不同部门,并建立质量报告的规范通道。12、仓库应隶属为生产部，同时常务副总要直接受控.13部门或个人业绩进行公正的评价。1415融合在该公司的企业文化中；同时，借助他们带来的先进的管理模式和管理

6、技能，进行有效的整合。16科学依据。17、在完善各项制度的基础上，努力进行制度的创新，完善各个岗位职能工作标准文件、各项标准（18、从“依赖”到相互信任：充分信任员工，鼓励公司内部的交流，对员工的想法给予充分肯定和认同，192021、 进行企业文化及企业形象的塑造,建立企业无形资产优势.(导入 VI 系统)222324、仓库管理一定要标准作业规范，常备物料要有库存标准，信息反馈应及时，出入库单证要齐全，库房 2526、对各车间主任进行管理技能培训，能培养则培养，否则只有调入技术岗位工作。（27、应推行技术标准化管理，完善工艺文件、技术文件和作业文件，监督各车间严格按技术标准进行操作。28期提出

7、市场调研报告。29个公司管理要导入ERPOA30业绩。31、加强制度文化建设，提倡“制度高于总经理”的口号，用制度说话，用制度办事.32员工的薪酬实行挂钩。3334、规范订单的运作流程，加强订单的接单、评审和交期确认管理与协调工作，确保交期准时.35、结合本年度的经营规划，对各部门的中层以上干部应进行相应的调整和书面任命。36理目标责任制考核办法和海尔的OEC37、财务部应抓好成本算和核算管理工作,对各部门要有成本控制指标，并实施考核.38要是技术部和品管部。五、各部门职能建设内容： 生产管理方面1、生产作业表单流系统建设（出库单、领料单、退/补料单、超领单、转序单、半成品入库单、成品入库单、

8、订单号、生产批号的建立健全、车间交接班记录、车间台帐等)2、生管体系建设（发货作业流程、制程领发料作业流程、退补料作业流程、外协加工作业流程、呆滞物料管理制度等）3、生产进度控制；1 如何做好跨部门生产进度控制流程与步骤；2 如何做好事前计划与决策/事中跟踪与控制；3 如何获取正确及时的制程信息；4 企业常见的生产异常的原因分析与解决要领;5 生产进度落后八大改善措施；6 插单、加单产量规划与应变方法;7 紧急订单防范处理与应对技巧.4、呆料的形成与防范技巧：呆料形成的原因分析；如何通过跨部门的参与，防止和有效处理呆料。5、生产报表系统建设（生产日报、周报、月报规范设定等）6、生产现场管理与目

9、视化建设：(生产环境的维护、通风防尘设备的配置、生产现场5S 管理、目视化管理制度等）7:1 物料削减78、生产计划与在制品和物料的有效控制：1 透过准时化生产机制解决订单频繁变更;2 运用看板管理拉动供应商JIT 供货；3 运用看板管理拉动物料仓库配送；4 进行各工序间的在制品拉动。9、生产计划与生产控制绩效管理：1 制定生产控制绩效考核项目与标准；2 准确收集与有效利用考核数据;3 绩效不理想的原因与对策分析设备管理方面：1、设备使用、维护规程的制订、修改与执行;规程制定与修改的要求；设备使用、维护规程。23采购管理方面：1、合格供方的选定(建立合格供方档案、供方的开发、定期进行供方业绩评

10、定、及时了解供方信息）2、供应商物料交期与质量管供货商交期管制之道；改善供货商物料品质的管理技巧；供货商物品质管制实施手法；供应商控制的关键要素与技巧；建立与有效实施供应商评鉴体系。3、采购过程（物料需求计划控制作业流程、物料采购作业流程采购单、询价、议价采购跟催单、原料入库单）4、采购产品验证（产品采购数量、质量、交付日期、价格的验证）55S）等。6巧。7、 督促物料到位仓储管理优化与配送管理:以物流运作为核心的仓储业务流程及其优化，仓储与PM C 业务协调及其信息流优化；建立与PMC 相协调的配送体系。8、物料库存盘点与盈亏、损耗的处理技巧品质管理方:1量标准及检验规范的设订；品质标准建设

11、（行业标准、企业内控标准等）23、产品质量确认：确认样品的生产、取样与制作；不合格反馈体系建设（来料不合格反馈体系、制程不合格反馈体系、终检与出厂检验不合格反馈体系、客诉品质问题反馈体系等）4、质量异常分析改善：品管报表系统（品质日报、周报、月报规范设定等）5、品质检验制度设计与运用：建立有效的品质管理体系；使品质处于全过程受控状态。设计开发、工程管理方面：好的面对这些挑战，公司需要建立有竞争力的研发管理体系。1、设计开发管理体系设计与优化（研发与生产技术管理设计优化,包括总流程、各类子流程）。2、 设计开发项目管理体系设计与优化（的管理，研发工艺技术资料验收及管理研发产品技术资料验收及管理）

12、。3、 设计开发工艺技术变更管理体系设计与优化。研发组织体系建立健全（财务内部管理方面：方面工作：1、从完善费用管控入手，建立费用管控制度，制定业务费用和日常办公司费用审批、使用制度，杜浪费现象，努力实现增收节支；2、完善仓储管,核定各种原辅材料的最小批量安全库存；制定产成品出入库管理办法，加强产成出入库管,减少库存积压,杜绝不良库存产生,拟建立起规范的物料领用、库存管理、产品出入库等制度和作业流程；3、建立成本控机制，加强成本管理；建立起产品估价报价制度，实现销售价格精细化管理，确保公预留有合理的利润空生产用料预算及核算；备发料作业管理；呆滞料与呆滞成品管理；库存量管理作 业;物资消耗定额管

13、理）；4、在采购费用方面，建立供应商考评机制，与主要供应商建立起长期合作关系，实现大宗原材料批采购从而降低采购成本；5收账款管理制度 ； 应收、呆账管理制度； 账龄控制制度和欠款催收制度； 业务接单、生产、发人力资源管理方面：1、公司人力资源配置调研和人才招聘。组织体系建立健全（包括企业组织结构、职位体系）：建立推行 应性考评。2、岗位职别分类系统建设（岗位职别系统分类、职位说明书系统的建立）；3、人员的晋升与流动管理.（员工招聘、选拔、借调、离职管理）;4训）5、薪酬体系建设（根据市场/区域/行业现状，进行合理化薪酬分析，制定各部门岗位工资体系）6度、生产管理人员绩效考核制度、研发设计人员绩

14、效考核制度等）7、员工职业生涯规划建设（等）8、员工关系管理（核心员工关系管理、次核心员工关系管理、非核心员工关系管理）9、激励机制的建立（激励方式的确定、随机性的激励、定期性的激励)10、企业文化建设（通过对企业经营理念的总结、提炼与导入、增强企业的凝聚力与向心力)11、员工合理化建议渠道的建立，采纳与应用13、员工手册、职员手册的建立。执行力方面：执行力是决定企业治理成败的一个重要因素，是21 世纪企业核心竞争力形成的关键。执行力是指通过一套1、建立高效的沟通机制。1）、会议机制：经营会议、常务会议、周例会、产销协调会、车间班前会、员工大会、员工申诉系统等.工作情绪或混乱的工作方式。3）性

15、，必须严格遵循沟通工作流程，多方位听取意见，同该部门系统主管沟通，再作处理。2行的基本步骤为：系统执行分解目标（来自于经营决策）3员会议并达成步骤的统一。4、设定部门工作任务。（理.5、部门工作任务跟进。（成立执行力小组、进行定期与不定期的检查、执行状况汇报等）；战略目标，严格执行PDCA6、部门工作任务评定。（定期对部门工作任务进行评定，实行能者上、庸者下的准则）略、目标、美景得到有效的实施。行政管理方面：1、文件制度管理体系的建设2、办公用品与低值易耗品规范管理3、费用控制系统的建设,努力做到各项费用去向明确4、后勤管理工作(车辆管理、宿舍管理、环境卫生管理等）5、保护安全管理与办公设备规

16、范管理6、 企业行政办公制度的制订、健全。市场营销与市场开发管理方面：未来的市场营销体系必须遵循科学、稳健的基本原则进行构建：1（或部分 重点城市与区域）2个方面，项目组成员将进行全程深入的指导与协助。3、总结、规整、提升、充实企业与产品的品牌内涵、个性与优势，制定切实可行的推广与传播策略，开 展各类具有创意和冲击力的促销、宣传与公关活动（促销整合），（副品牌、子品牌等）与品牌组合策略，增强品 牌储备，以及应对区域竞争的能力；4、深入市场一线（提炼和推广竞争模式，培养和提升通顺一线营销队伍，动态调整区域市场开发与管理模式；5抢占市场打下良好的基础；企业战略与各系统整合：1）；2现金流资源、供应

17、商资源、经销商资源、人力资源、物流资源、品牌资源等全面供应链。3、在整合供应链的基础上,进行 BPR 全面业务流程重组；4、根据重组业务流程，量身制定企业标准化系统流程作业模式;5、按标准化系统流程，制定各系统各阶段的动态绩效指标，阶段性，提升各系统资源的绩效；6、全面推行ISO/TS16949 体系及公司内部管理系统整合完成后，进行阶段性系统流程优化与调整，形成阶段性系统提升，为打造公司核心竞争力，实现战略目标奠定基础。六、当前企业需要的基本制度文件：1、企业组织体系和各部门三级职能表2、各部门职能说明书和各岗位工作说明书3、人力资源管理制度4、考勤管理制度5、薪酬管理制度6、考核管理制度及各岗位绩效指标设计方案7、各部门工作流程8、生产管理制度9、仓库管理制度10、员工手册11、采购管理制度12、车间一次交检合格率考核方案13、全面质量管理奖惩制度14、车间6S管理考核制度15、6S推行手册16、车间管理