LC-GC-004工程质量管理工作指引

1、项目工程质量管理工作指引编制彭洪坤日期2013-04-28审核潘 军日期2013-04-30批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1/23目的保证在建项目的工程质量和关键工序控制符合国家有关规范、技术标准、设计要求以及达到合同约定、公司目标要求，督促、帮助项目建设相关方建立全面完善的质量管控体系，指导项目工程各阶段日常施工质量管控活动开展。适用范围适用于深圳市里城地产开发及受委托全权开发的项目在实施阶段的工程质量管理和控制。相关名词及释义3.1.工程质量管理 ：指对整个项目施工质量进行的全过程管理控制，以达到施工质量目标。3.2.工程管理策划书 ：在项目初步设计完成后，由项目经

2、理部根据项目位置环境、用地建设规划要求、规划设计建筑概况、项目分期情况等特点，参照工程管理策划书编制指引及策划书模板对项目进行工程管理策划而编制的技术文件。包括但不限于质量管理目标策划、工程特点难点技术方案策划、质量通病防治以及质量保证体系策划等质量工作策划内容。3.3.交楼标准与合同附图 ：交楼标准指售房合同及附件中明确房屋室内及公共部位装修材质、部品、设备的配置标准的内容，合同附图指房屋销售合同附件中关于房间分隔、门窗位置等功能空间的平面示意图，具体见每套房屋销售合同。3.4.质量专项技术标准 ：指依据国家相关技术标准、施工规范、工程图集、优秀做法等编制的项目现场分项工程质量控制标准做法、

3、控制要点类技术文件。包括但不限于测量放线标准做法、模板工程标准做法、混凝土工程标准做法、砌筑工程标准做法、抹灰工程标准做法、塑钢 /铝合金门窗工程技术标准、室内低压电器安装工程施工控制要点、室内给排水工程施工控制要点。3.5.样板引路 ：将客户需求、设计细节、材料部品种类与规格、施工工艺标准、施工质量（验收）标准、总分包之间的配合要求等通过现场设置可视化的施工质量样板予以明确体现，大面积施工前按照确认后施工质量样板要求，对施工班组开展岗前技术交底、培训的管理动作，从而使现场关键质量控制点过程实施标准化，以保证大面积施工质量。具体实施要求见工程质量样板管理指引。3.6.过程工序检查 ：依据相应的

4、质量专项技术标准，对涉及结构安全、防渗漏节点、水电隐蔽等 7 项关键分项工程设置施工工序过程检查表格，监理公司按照检查表在现场进行工序检查，项目经理部对工序检查的落实情况进行监控，对检查发现的质量问题安排整改与复查。具体实施要求见工序检查表实施管理指引。3.7.实测实量 ：各项目经理部需制定标段实测实量质量合格率目标，专人负责实测实量检查制度的实2/23施，通过对实测数据的统计、分析，持续改进现场施工过程管理，保证项目工程施工实体质量。具体实施要求见工程实测实量检查作业标准。3.8.竣工交付验收与整改 ：具体实施要求见交付验收管理工作指引，包括专项验收以及粗装修、精装修、部品观感与功能检查验收

5、制度，强调验收程序执行及验收缺陷项的整改与复查，其中打压、淋水、闭水、通球、电气 5 项专项验收必须 100%整改关闭。3.9.材料管理： 通过规范项目现场工程材料管控，保证工程材料计划及时、供应充足、质量合格。确保材料保管、领用、盘点受控，合理控制工程成本。严禁假冒伪劣、货不对板材料用于在建项目。具体实施要求见现场材料管理指引。3.10.项目文档管理： 由项目秘书负责将项目工程建设过程中形成的各种形式的信息记录，包括各类文书、图纸档案及上墙资料文档，统一进行收集、分类、编号、登记、流转、存档、借阅、移交、作废及销毁的管理工作。3.11.工程评估： 本部工程管理部组织外部第三方评估单位按照统一

6、的检查内容、检查规则、实测要求等对在建项目现场进行系统检查巡视，协助发现各项目工程管理过程中存在的问题及隐患（重点包括质量隐患），并给予一定的改进建议和帮助，从而促进项目工程管理体系有效运作。具体实施参见工程评估管理工作指引。职责4.1. 本部工程管理部4.1.1.负责建立里城工程管理制度框架，编制发布工程管理流程指引、质量专项技术标准与施工工艺，用于指导一线公司项目工程质量管理，并持续改进与整合之。4.1.2.提出工程做法表、防渗漏专项技术标准编制统一要求，指导一线公司根据当地气候及地域特点组织本地化编写。4.1.3. 审核一线公司工程管理部 /项目经理部编制的工程管理策划书。4.1.4.负

7、责制定第三方项目工程评估实施办法与评定细则，并持续改进与之；组织实施第三方项目工程评估，跟进项目工程评估中发现问题的整改与关闭。4.1.5.确立工程品质管理核心工作“4+2 ”并与之建立相关的质量管理工作指引并持续改进之。即包括样板引路、工序检查、实测实量、竣工验收4项阶段性重要过程质量管理动作，以及贯穿全项目周期的安全文明施工管理与材料管理工作，并将“4+2 ”作为工程部内部巡查第三方项目工程评估检查的重点。其中防渗漏控制应成为4个阶段性质量管理动作关注的重点，作为过程质量管控的主线；将交付质量观感（室外景观工程、建筑外立面工程、楼内公共空间装修工程、室内装修工程）提升管理作为交付验收阶段质

8、量管理动作关注的重点，以期实现客户质量满意3/23度目标。贯彻本部管理层面关于工程质量绩效激励的决定，通过设置项目优秀工程质量管理奖项，制定具体奖励办法及评选标准与组织实施，倡导质量绩效引导机制。负责组织工程管理人员培训体系的建立与管理，包括课堂集中培训类课程（工程管理制度 /技能知识）的制作、培训讲师的安排、培训计划的编制与实施，具体组织实施参见项目工程管理人员培训管理规定。审核一线公司工程管理部/项目经理部上报的实测质量周报及工序检查表信息反馈报告，对实测合格率较低的实测项以及工序质量错误的分项工程跟进项目经理部提升及纠正措施。不定期对一线公司项目经理部现场进行工程部内部巡查，协助项目建立

9、质量管理保证体系并跟进其运行管理情况。参与一线公司相关户型砌筑样板间、交楼标准质量样板间的功能缺陷与风险检查。参与一线公司交付质量风险的检查与评估。对各种验收及检查工程中发现的项目关键工序施工质量问题（如防水工程、装修工程、成品保护等）发出预警，提醒项目经理部重视并解决之。4.2.一线公司工程管理部/项目经理部4.2.1.负责收集与项目相关的信息、资料，编制及修订工程管理策划书。4.2.2.根据一线公司当地气候及地域特点组织统一编写工程做法表、防渗漏专项技术标准纳入项目设计任务指导书中，以用于施工图设计及项目现场工程施工应用。4.2.3.水电专业工程师负责了解设计任务指导书中当地水电气、环保等

10、行业垄断部门的工程报装实施要求及功能设计要求。4.2.4.制定项目年度质量管理目标，包括：政府主管部门质量奖项获取计划，项目交付质量缺陷管理目标，防渗漏工程质量管理目标，第三方工程评估目标成绩，本部工程质量奖项获取目标等。4.2.5.参与采购流程权限范围内的采购配合工作，包括供应商的考察，以及标段划分、工作界面划分等有利于现场质量管理的采购策划工作。4.2.6.负责项目文档管理工作，确保现场施工图纸使用正确版本以及组织施工前的施工图纸会审工作。4.2.7.负责对本部工程部发布的质量专项技术标准、工序检查表等进行本地化的适应性调整。4.2.8.在项目上持续组织开展工程管理相关知识培训，使项目经理

11、部人员、监理公司、施工方相关人员明确工序管理及质量技术相关要求，具体实施参见项目工程管理人员培训管理规定。4.2.9.代表一线公司对工程施工合同、材料设备合同、监理合同约定的质量条款的履行进行全面管理，包括但不限于以下工作：4/234.2.9.1.负责管理以项目经理部为核心，包括参建各方（监理、总包、分包）的项目工程质量管理保证体系的正常运行。4.2.9.2.负责项目样板引路制度的落实。4.2.9.3.负责督促总包、分包、监理按照里城发布的质量管理流程及质量专项标准在项目施工现场进行施工质量过程控制，监督检查总包、监理日常工序检查、实测实量等质量检查执行情况。4.2.9.4.负责组织工程材料设

12、备管理，包括甲供设备、材料的进场管理与乙供材料的验收检查。4.2.9.5.负责组织隐蔽工程、分部分项工程、中间工程验收、政府竣工验收，以及项目工程内部验收整改与工程移交。4.3.一线公司营销管理部负责销售交楼标准拟定及完成报批，相关会签部门包括但不限于：设计部，工程部/项目经理部，客户关系中心，采购 /成本部。4.4.一线公司设计管理部4.4.1.牵头组织编制项目设计任务指导书提交给施工图设计单位，内容应包含项目所在地地方建筑工程设计标准，当地水电气、环保部门等行业垄断部门的工程实施即功能设计要求。4.4.2.确认施工图图纸符合要求（数量、专业齐全），向项目经理部发放图纸，管理图纸版本。4.4

13、.3.负责提供房屋销售合同附图。4.4.4.参与施工图图纸会审及重大工程设计变更的评审。4.4.5.协调设计单位完成相关的设计变更。4.4.6.负责管理与成本、功能、建筑及装修外观效果相关的分项工程的招标施工图纸深化设计，包括：组团 /庭院围墙工程、铝合金 /塑钢门窗工程、栏杆 /百叶工程、室内装修/装饰工程、厨柜 /收纳工程、墙地面瓷砖铺贴排版、建筑立面分色、电梯厅等公共区域立面及天花装修等二次深化设计。4.4.7.负责管理幕墙工程、钢结构雨棚工程、外立面泛光照明工程、中央空调工程、行业垄断工程（自来水、供配电、燃气、电信、有线电视、安防智能化、环保化粪池/沼气池）、标识工程等需有资质的专业

14、公司进行的专项设计工作。4.4.8. 负责确认相关的工序 /工艺施工质量样板以及材料、设备采购样板。4.4.9.参加相关样板间、景观工程的验收。4.5.一线公司采购管理部负责总分包单位、供应商的入围资质预审及组织考察，组织项目经理部、成本部对合同标段、工作界面进行划分，对投标入围单位进行筛选，开展施工单位、监理、甲供材料设备的采购与招标。5/23组织供应商、施工单位项目进场技术交底与合同管理交底工作以及甲材料、设备的供货协调，参与由项目经理部组织的大型设备或重要材料的现场验收，负责不合格材料退货的管理工作。协调处理合同执行争议条款，受理供方投诉，以及供方现场存在履约风险时，组织供需双方进行升级

15、沟通处理。4.6.一线公司客户关系部负责组织销售样板间、交楼标准样板间缺陷、风险、交楼标准核对检查。负责组织交付前对合同附图现场进行核对工作。负责组织第三方验房组对项目工程进行交付前内部检查、验收及整改复查管理工作。工作流程5.1.项目开工前质量策划工程管理策划书的编制、评审、审批在项目工程初步设计完成后一个月内，项目经理部参照工程管理策划书编制指引及策划书模板完成项目工程管理策划书编制，主要内容包括：项目概况；项目特点、难点、风险及应对方案措施；项目经理部组织架构策划；项目建设进度计划与场地综合利用规划；销售展示区实施方案策划；项目管理目标策划；项目工程技术策划；开工准备策划；工程管理策划；

16、项目工程管理培训体系策划等内容。编制完成后15 天内上报本部工程管理部组织审核 /评审；项目经理部根据审核 /评审意见修改完成后，报本部工程分管领导审批。经本部审批通过的工程管理策划书应作为项目工程管理的指导文件，项目经理部及相关部门应据此组织工程实施，确保项目工程质量管理按照预定的方案受控运行。其中工程质量管理策划部分应包含：项目质量目标、工程质量标准、项目质量保证体系（以项目经理部为核心的，包括参建各方的质量管理体系）、客户敏感质量问题控制措施、工程质量控制的难点、重点分析及保障措施、图纸深化设计计划、材料设备工序工艺样板计划、材料管理、工程质量停止点检查计划、分户验收计划、成品保护方案等

17、质量管理文件，以及质量通病的管控策划。工程管理策划书如进行大的调整、修改时，项目经理部应重新组织评审及进行审批。施工图设计阶段质量管理工作编制项目设计任务指导书提交施工图设计单位通过收集、整理项目所在地区合理做法标准相关资料（包括根据项目经理部依据当地气候及地域特点组织统一编写工程做法、防渗漏专项技术标准等），以及项目水电专业工程师的当地水电气、环保等行业垄断部门的工程报装实施要求及功能设计要求，结合公司建筑设计经6/23验总结由设计管理部完成项目设计任务指导书，在设计工作开展之前对设计功能性、合理性、具体的建筑构造施工做法提出要求，在项目初步设计阶段前提交施工图设计单位。方案阶段配合设计建筑

18、设计师在规划、建筑立面方面追求完美效果的同时应兼顾工程易建性与成本合理性的因素。因此在方案设计阶段，项目经理部专业工程师应主动与建筑设计师沟通合作：了解设计主导思想、采用的设计规范、确定的抗震等级、防火等级、基础、结构、内外装修及机电设备设计，对重要建筑材料、构配件和设备的要求等。及时提出合理调整意见，避免后期建造中出现系统性和重复性的工程缺陷。其中水电设计由于对使用功能影响更大以及受当地的垄断部门的管制，应方案设计阶段要特别加以关注。各专业施工图出图前预审设计图纸的错、漏、碰、缺以及频繁的设计变更，会对现场的工程质量及进度带来极大的影响，各专业正式版施工图出图前，设计管理部组织公司相关部门（

19、项目经理部、成本部、客户关系部、咨询公司、监理公司、总包单位等）进行一次封闭图纸会审：一方面审核设计的先进性、合理性、经济性，确认功能要求、建筑标准及各专业协调配合得当是否满足，同时系统地、全面地提出图纸中存在的问题。如：图纸错误、按图施工困难、影响工程质量、后期管理维护困难等不合理设计构造 / 节点问题。审图意见由设计管理部整理、确认后反馈至设计院，督促在正式版图纸中予以解决、落实。从而减少后期由于缺漏及错误导致现场设计变更的数量。材料设备定板及封样材料设备设计选用应优先考虑市场上成熟度高、性价比高、供应稳定的类型、品牌。对于受产地、产量限制，以及替代性差的天然材料定样选用应特别谨慎，项目经

20、理部需考虑大规模施工材料供应困难的影响，尤其是户内装饰石材的选用风险。项目经理部接收设计阶段确定的材料 /设备样板后，按照现场材料管理指引建立材料 /设备管理台帐，现场设置材料样板间（库房）集中管理。采购策划、招标阶段质量管理工作招标标段划分项目经理部应综合考虑工程进度风险、施工场地综合利用、市场资源情况、入围单位情况、人员管理效率、成本控制、质量风险控制等因素对工程标段进行合理划分。合同工程界面划分合同界面划分应有利于保证施工的连续性，减少不同单位的工序交叉、工作面交接，有利于7/23提高工程质量、降低成品保护难度，有利于分清责任、减少扯皮为原则；项目经理部需依据项目工程范围，明确项目工程交

21、接内容、交接标准、交接流程尽可能减少实施过程中出现纠纷，特别是不同承包商的交接面要划分清楚，如总包与机电、总包与精装修、总包与门窗幕墙、总包与市政园林、市政与园林等。项目经理部应提出合同界面划分方案并由工程负责人组织专题评审，审批通过后纳入采购招标文件及合同文本内容中。招标文件项目经理部负责将审批通过的工程管理策划书及本部发布的质量管理制度技术标准的相关内容（质量目标、质量标准、工程管理、质量管理要求等）纳入对监理、相关承包商（总包、分包）及供应商的招标文件中，作为对各方技术标评审和未来实施合同管理的依据。承包商资质审查（包括对劳务的考察）采购部负责按采购管理要求组织对承包商考察，考察拟投标承

22、包企业近期的表现，查对年检情况、资质升降级情况，了解其是否有重大工程质量等问题，查对近期承建工程，实地考查承包商拟派项目团队近期承建或在施的工程质量情况及现场管理水平，审查拟派项目经理、技术负责人、各专业工程师、质检员的学历证书、资质证书、职称证书、业绩证明等资料，了解承包商管理模式、资源匹配情况。项目经理部负责人应参加重要供应商的考察（包括：土建总包、监理公司、装修总包、外门窗单位、幕墙单位等）。经综合评审不能满足项目招标要求的承包商不得入围参加投标。技术标评审质量方面重点核查各回标单位对质量目标、质量标准、工程管理（含质量管理）要求的响应程度是否满足要求；同时通过对投标单位关键岗位（监理公

23、司：总监、总监代表、各专业监理工程师；承包商：项目经理、生产经理、技术负责人等）的情况了解（总包项目经理、总监需面试考察），审查其主要管理人员的管理能力、技术水平是否满足要求；经两方面认真评审，对技术标响应程度不符合要求及管理人员管理能力、技术水平达不到要求的，建议作为废标处理。5.2.施工准备阶段质量管理工作场地移交承包商进场后，项目经理部应及时对满足条件的场地进行移交，包括场地、红线点、坐标点、水准点、地质勘查报告、地下管网资料等移交给承包商，并办好书面移交手续。场地布置项目经理部负责审核总包提交的现场临建布置总平面图及施工组织说明，根据项目总的规划平8/23面图及分期开发计划对总包施工总

24、平面布置、现场临水临电布置、生活区及办公区布置、现场机具设备配置的合理性和经济性进行审查。依据工程管理策划书、安全文明施工管理指引组织承包商按照审核通过的临建布置总平面图及施工组织说明进行现场场地布置。进场作业人员资质复核监理人员项目经理部负责人应组织对进场的监理人员进行资格复核，核对监理人员名单是否与监理合同约定相符，并定期对监理人员工作绩效进行考核（作好记录），及时调整不合格的监理人员。将监理人员的姓名、性别、专业、技术职称、资格证书名称、进出时间等情况登记在施工现场监理人员登记表上。总包管理人员总包单位工程开工前应将项目经理、技术负责人、生产经理、施工员、材料员、资料员、质检员、安全员、

25、各专业工长等的学历证书、职称证书、资格证书、工作简历等资料报监理公司，经监理公司初审合格后报项目经理部；项目经理部根据总包单位的到岗承诺书（项目经理、技术负责人、生产经理）及合同中确定的人员资质要求进行再次复核。不合格的，总包单位应予以更换，直至符合要求。总包劳务及专业分包总包单位开工前应将其劳务分包、专业分包的企业资质、项目现场负责人（或联系人）、用工人数等资料上报监理公司，经监理公司初审合格后报项目经理部。项目经理部根据合同中约定的质量标准进行再次审核，不合格的，总承包商要予以更换，直至符合要求。同时应避免出现现场难于管理的主体工程总包劳务包工包料的承包模式（主要指模板、木方、主体结构支撑

26、周转材料）。培训交底项目经理部应在监理、总包单位进场 2 周内，由项目负责人主持将项目工程管理工作指引、管理制度中涉及监理、总包单位的主要内容对监理公司、总包单位进行交底、培训。一般分包商可由项目主管工程师主持交底。质量管理方面交底培训内容：项目质量目标、专项工程质量技术标准（包括不限于测量放线标准做法、模板工程标准做法、混凝土工程标准做法、砌筑工程标准做法、抹灰工程标准做法、塑钢 /铝合金门窗工程技术标准、室内低压电器安装工程施工控制要点、室内给排水工程施工控制要点）、客户敏感质量问题控制措施、项目工程质量控制的难点重点分析及保障措施、总分包工程界面划分及配合要求、工序工艺样板管9/23理制

27、度、实测实量管理制度、材料管理制度、工序检查表制度、工程质量停止点检查计划、技术资料管理规定、分户验收办法、土建 -精装移交管理办法、工程竣工验收管理制度、成品保护方案等质量管理文件。通过认真、细致、有效的交底、培训，确保监理公司、承包商（总包、分包）对我司的质量目标、质量标准、管理要求在施工开始前有准确的理解和认识。交底培训工作结合项目工程管理自主培训体系课程清单进行。承包商应在项目经理部培训交底后2 周内，组织由技术负责人、专业工程师对其各专业质检员、劳务操作工人进行技术与管理交底，监理公司全程监督。各类交底培训后，项目经理部应督促监理组织检查交底工作是否达到管理效果（通过样板、工序检查以

28、及组织考试的形式进行检查考核），达不到要求的应重新交底；经多次交底仍不能达标的队伍、人员要坚决清退、调整。项目质量管理体系建立（架构、制度、职责）项目经理部在对监理、总承包商交底后 2 周内，应明确建立以项目经理部为核心、包括监理公司、总承包商参与的项目质量管理组织架构和各岗位工作职责，明确项目施工现场主要工程管理工作流程、制度，协调统一项目建设质量目标、工期目标、安全目标；项目质量管理组织架构图及关键岗位工作职责、质量目标、工期目标、安全目标等应制作成图板形式，在项目经理部办公区上墙。项目经理部、监理公司、承包商要根据项目质量目标和质量技术标准，审核、修订、完善以下质量管理工作制度及要求：技

29、术例会、质量联检制度、质量月报制度、质量专题会、技术交底、深化设计、工序工艺样板管理制度、材料设备检验及管理制度、实测实量管理制度、工序检查表制度、工序交接验收、分项分部工程验收、分户验收、竣工验收、维修保修等，确保各方质量管理工作始终按照规定的程序在受控状态下运行，从而保证工程质量符合公司质量目标要求。承包商、监理公司要根据项目质量目标和质量技术标准逐步进行细化和分解，结合工程的具体情况和特点，确定工程各阶段质量管理目标和质量标准细则，落实到各分部、分项工程中，并落实管理责任人。项目质量管理组织架构图及关键岗位工作职责、质量目标、工期目标、安全目标等也应制作成图板形式，在自办公区域及施工入口

30、区域上墙。组织图纸会审和设计交底与答疑图纸会审不仅仅是去发现设计的缺陷和问题，更重要的是让监理方和施工方更深刻地了解图纸的内容，监理方需要特别关注设计所要求的工程做法、施工中的难点、需要进行现场控制的要点，施工方需要特别关注图纸中的质量难点并需要对设计的易建性提出评估意见。10/235.2.6.2.施工图纸下发 2 周内项目经理部组织承包商、监理公司进行图纸会审，并形成书面审图意见发设计管理部转设计院。5.2.6.3.设计院收到图审意见并经准备后，由项目经理部组织设计院对承包商、监理公司进行图纸交底及答疑，由设计院对施工图纸审图意见要一一答复，并形成施工图交底纪要类文件，必要时发出设计变更通知

31、单。5.2.7. 技术、管理文件评审、确认5.2.7.1.承包商进场 2 周内须根据设计图纸、工程管理策划书并结合现场的实际情况调整完善施工组织设计、施工专项方案；监理公司在1 周内提出审核意见；项目经理部1 周内组织对施工组织设计、施工专项方案等进行评审。重点审核：施工重点、难点分析；对于关键工序、冬季、雨季等季节性施工编制的专项施工技术方案；以及施工方案中应规定的工艺流程、施工方法、工艺参数、监控方法、检验和试验安排、验收标准、保证质量的措施、安全措施、环保措施等。5.2.7.2.监理进场 2 周内须根据设计图纸、工程管理策划书，结合现场的实际情况调整完善监理规划大纲、监理实施细则；项目经

32、理部1 周内组织对监理规划大纲、监理实施细则进行评审。重点审核：监理规划大纲、监理实施细则的针对性、可操作性，以及针对客户敏感质量问题的质量监控措施以及如何保证观感质量品质的管理措施。5.2.7.3.总承包商需对甲方指定分包的施工技术方案进行审核，包括安全文明施工管理、施工进场时间节点、主体施工阶段配合工作事项。5.2.7.4.项目采用“四新”（新材料、新工艺、新技术、新设备）应用时，承包商需要报送相应的施工工艺措施和证明材料，监理组织专题论证，经审定后予以签认，项目经理部参加专题论证会。5.2.7.5.当承包商对已批准的施工组织设计、技术方案进行调整、补充或更换时，应按审批程序经原审批人重新

33、审批。5.3. 施工过程质量管理5.3.1. 技术先行及信息报送5.3.1.1.在各分项分部工程开工前，督促监理公司检查承包商的技术方案、质量控制措施、技术交底落实情况，没有交底或交底不到位的，分项分部工程不能开始施工。5.3.1.2.监理公司每日进行现场工程巡视，填写监理日志或巡查记录。5.3.1.3.监理公司负责组织工程周例会及专题会议，总包单位、项目经理部、分包单位参加，协调工程建设过程中各方关系，解决处理工程建设过程中存在的问题，监理总监签发会议纪要送项11/23目经理部传阅。每月月底，监理公司根据承包商报送的工程报告结合现场监理工作记录，编制监理月报，报送项目经理部各专业工程师传阅。

34、项目建设文档资料管理项目文档是指在工程建设过程中形成的各种形式的信息记录，并由项目经理部负责保存及管理的各类文书、图纸档案及上墙资料文档。项目建设文档资料管理具体参见项目文档管理工作指引、项目上墙资料作业指导书。定位放线质量监控项目经理部应督促监理公司测量工程师对承包商的定位放线情况进行严格核验，督促监理工程师组织场地测量控制点移交和保护工作。总包控制线在施工过程中必须清晰、有效，因施工工序原因隐蔽的要及时恢复或转移。精装图纸条件具备时，涉及定位放线精度要求在一次结构、二次结构上预留预埋的建议由精装单位提前配合总包单位进行定位及放线。二次砌筑墙体（轻质隔墙）及精装区域机电末端（天花吊顶）由精装

35、单位进行定位、放线。二次深化设计与专项工程设计二次深化设计庭院围墙、铝合金门窗、栏杆、厨柜、瓷砖铺贴、立面分色、电梯厅等公共区域立面及天花等与成本、功能、建筑外观效果的分项工程，项目经理部需跟进二次深化设计工作进度及组织图纸审核，防止由于项目处于非常繁忙的主体施工阶段导致各方精力疏忽出现延误或遗漏，从而造成招标、定样延迟影响工程进度的严重后果。专项工程设计幕墙工程、钢结构工程（如雨棚等）、外立面泛光照明工程、中央空调工程、行业垄断工程（自来水、供配电、燃气、电信、安防智能化）等需要有资质的专业公司进行专项设计，项目经理部应配合设计部或专业设计单位进行专项设计，保证设计成果经济合理功能符合产品要

36、求，并提前确定与之相关的主体预埋预留施工与装修施工配合要求。材料、设备管理项目经理部应按现场材料管理工作指引对现场工程材料进行规范管理，保证工程材料计划及时、供应充足、质量合格；确保材料保管、领用、盘点受控，合理控制工程成本；严禁假冒伪劣、货不对板材料用于在建项目。项目经理部应建立甲供材料、设备订货管理台帐，将材料合同交底、材料订货计划与审批、12/23材料进场验收工作落实责任实到人。与户内交楼标准（写入售房合同及对外销售展示的材料/部品）相关的室内建筑、装修材料/设备 /部品、公共部位装修装饰材料应由设计管理部提出，采购部负责组织相关部门、合作单位进行样品/样板确认及封样，项目经理部对封样后

37、的材料部品样板进行管理。材料部品样板范围套内入户门、外门窗、散热器（如有）、栏杆、地漏、可视对讲机、电线、户配电箱、弱电过线箱、各种水暖 / 电工管材、阀门、烟 / 风道、保温 / 防水材料。精装修住宅还须包括：户内门及五金、实木/ 复合地板及踢脚线、瓷砖、石材、墙纸、橱柜收纳柜（含五金）、背景墙、洁具、龙头、角阀、淋浴屏、吊顶材料、开关插座面板、灯具、烟机、灶具、浴霸 / 换气扇、热水器、空调、户内金属结构楼梯。公共部位（外立面、公共区域、室外硬景工程）石材、瓷砖、陶砖（含文化石）、栏杆 / 百叶、防火门、单元门、保温材料、路灯、市政井盖、成品道牙、吊顶材料、明装消防箱。材料部品的送样计划甲

38、供、甲指乙供材料选样由设计管理部协调采购管理部联系合作方确定送样计划，采购管理部与项目经理部具体落实合作方样品的及时报送。材料部品样板的确认设计管理部、采购管理部、项目经理部、总分包单位、监理公司（涉及到外观效果时外部设计单位也应参加）等相关人员对报送的材料部品进行确认，直到样品满足要求后设计部门对样品会签确认后交项目经理部封存保管。材料部品样板的管理材料送样（材质 / 规格参见设计图纸），一式两份，经设计师、项目经理部工程师书面确认，一份由项目经理部材料样板间保存备查，一份由施工单位保存用于采购对样。其中乙供石材必须由装修总包按照施工尺寸大小报送不少于 3 块施工材料样板，经项目经理部、设计

39、师确认存样后，由监理以此为依据对每批石材进行验收。材料部品样板管理由项目经理部负责，在项目经理部办公室区域附件专设一间材料样板间，由项目经理部材料样板管理对接人负责统一管理，部品封样应在每一个部件的醒目处做出封样的相关内容：封样人员、日期、部品名称、产地、送样单位、使用部位、规格、型号及相关的性能等项内容。材料样板间内应建立相应台帐，无关人员不得随意进入或进入后擅自变更封样样品。13/23/专业间的工序转换工作监理公司应严格监控现场各类工程材料、构配件和设备的数量、质量，同时按项目经理部的授权要求对甲供材料 / 甲指乙供材料进行验收检查管理。其中材料样板应作为材料进货验收和工程验收的重要依据。

40、乙方供货材料管理：钢筋、混凝土、砌块、水电安装管材（含电线盒）、砂浆、防水材料等进场送检、存贮和使用管理参照现场材料管理工作指引执行。砂浆集中搅拌站设置（砂浆配合比牌、计量设备、外加剂的管理）、砂浆的现场使用参照砌筑工程标准做法中的相关要求执行。装修施工前项目经理部需在材料样板间专设装修材料样板陈列区域，所有确定的装饰材料、部品（瓷砖、石材、水电材料设备、木作板材、五金配件等）样板应在此集中展示。工程质量样板管理项目应进行工程质量样板策划，将客户需求、设计细节、材料部品种类与规格、施工工艺标准、施工质量（验收）标准、总分包之间的配合要求等通过现场设置可视化的施工质量样板予以明确体现；大面积施工

41、前按照施工质量样板要求，对施工班组开展岗前技术交底、培训。在施工过程中重要的部位、关键构造节点、新工艺新材料应用，以及客户重点关注的质量缺陷所涉及的工艺节点和施工工艺做法（包括不限于防渗漏、门窗安装、墙体砌筑、内墙抹灰的防空鼓开裂、外墙保温做法、水电安装、室内装修），在每一道工序前应按对应的质量专项标准对该工序进行样板方案策划，根据确定的方案在现场实施实体样板验证，样板确认通过后作为指导本工序大面积施工的标准。具体实施要求见工程质量样板实施管理标准。对于涉及到建筑外立面、景观铺装等重要外观观感效果的材料铺贴和拼装方式应由设计管理部提出详细施工要求，项目经理部负责管理制作材料部品的拼装和铺贴的工

42、艺样板，由设计管理部、项目经理部共同组织样板验收和封样。精装修施工样板实施：在具备条件的情况下，各户型按照交楼标准要求各做一套精装修施工样板间，公共部位需完成大堂、电梯厅、公共走道部位装修施工样板，完成后项目经理部组织设计、客服、监理、相关装修单位进行装修样板间及公共区域装修样板验收，施工样板间应按交楼标准全部施工完成，样板间验收缺陷整改完成时间应保证在大面积装修前一个月结束。具体实施要求见工程质量样板实施管理标准。样板验收确认后，由承包商施工管理人员负责对施工班组进行交底，监理公司监督检查，并作好书面记录。工序交接管理为保证上道工序施工质量满足下道工序继续施工的需要，保证工种14/23正常，

43、所有工序应进行工序交接。工序施工完毕并经检验合格，由施工单位上道工序质检员向监理公司提出工序交接申请。单体工程工序施工尚未全部完工，但已完部分（楼层或楼层部分区域）满足下道工序继续施工条件，接收方可以向监理公司提出工序交接施工申请，由监理公司组织协调办理交接手续。监理公司组织工序交接，项目经理部、交接双方质检员和主要施工管理/技术人员参加。工序交接检查中有异议时，由监理公司组织交接双方协调解决争议，如确有不满足下道工序施工要求的，应由移交方负责处理，处理完毕后重新进行工序交接。交接检查中，发现由于设计原因、专业要求不一致或其它原因产生的问题影响下道工序施工时，应暂停交接并停止该工序施工，上报项

44、目经理部组织解决后，再进行工序交接。对于关键工序，项目经理部专业工程师应对其控制点进行重点检查验收，以保证产品质量。项目经理部相关专业工程师必须参与场地标高、防水基层、保温基层、保温与饰面（涂料、面砖、石材、金属扣板、 GRC 等）、外立面饰面完成后脚手架拆除前立面检查、主体结构与抹灰、设备安装与土建、孔洞封堵、电梯井道、门窗洞口与安装、装修与土建、吊顶封板与机电隐蔽工程、成品保护等关键工序日常巡视及交接检查工作，确保及时掌握现场的质量情况，主要检查关注内容如下：钢筋、预留预埋工程验收：检查是否满足设计要求及质量要求。模板工程：检查模板平整度、支撑安全性及净空尺寸。外架拆除：检查已完部分施工质

45、量是否满足，外立面有无相关其他未完工程。砌筑抹灰：检查是否按工序施工，施工质量是否满足要求。不按工序施工是墙面空鼓裂缝、外墙渗漏产生的重要原因之一。防水施工：对基层、防水层防渗漏效果层层把关，检查防水层施工质量及防水材料有无偷工减料。门窗施工：检查门窗的安装质量，并控制门窗周边塞缝工序，以保证门窗防渗漏的效果。管洞封堵：检查是否按工序施工, 不按工序施工是管洞渗漏最重要的原因。卫生间防水、防水保护层与面砖、石材施工：检查基层处理是否合格，防水涂层厚度、较强部位（厚度、高度）是否合适，闭水试验检查是否有渗漏，检查墙面基层拉毛甩浆是否能保证粘结牢固。墙体抹灰基层与涂料、壁纸施工：检查基层平整度、垂

46、直度是否符合要求，基层空鼓、开裂情况。地面基层与地砖、地板施工：检查基层是否平整、空鼓、开裂、起砂。吊顶内机电设备安装与吊顶封闭施工：检查吊顶内机电隐蔽工程是否存在安全隐患、功能15/23缺陷。分部工程完成与成品保护：检查分部工程是否符合质量标准，成品保护是否满足要求。重要工序隐蔽工程验收：施工单位自检合格后，通知监理公司和项目经理部进行验收，监理公司和项目经理部专业工程师验收通过后，在隐蔽工程验收单上签字，才允许其进入下一道工序。工序检查表执行项目经理部应参照本部工程管理部发布的 7 项工序检查表模板，对涉及结构安全、防渗漏节点、水电安装工程等 7 项关键分项工程施工工序过程检查表进行本地化

47、调整（主要是涉及防水、保温工程做法需根据当地建设管理部门要求及习惯做法进行调整），具体检查表名称如下：工序检查表 1：主体结构工程工序检查表 2：砌筑抹灰工程工序检查表 3：外门窗安装工程工序检查表 4：厨卫防水施工工序检查表 5：屋面露台施工工序检查表 6：室内给排水工程工序检查表 7：室内电气工程在工序检查表检查执行前，项目经理部应对监理、总包进行培训、讲解、交底，形成检查标准、检查方法等方面的共识，同时根据本项目工程特点明确总包施工方、监理方现场检查比例。具体实施参照工序检查表实施管理指引。监理公司按照工序检查表在现场进行工序检查，要求监理人员按专业人手一份携带检查表格和检查工具（钢卷尺

48、）在现场巡查时填写质量问题及存在部位的记录，并对不合格工序部位情况在后续检查中注明跟踪处理结果。工序检查表填写严禁事后补资料，项目工程师每周对监理工序检查表项目不少于 20进行复检，对工序检查的落实情况及执行效果进行监控（包括使用范围、检查准确性、覆盖面以及大面积不合格工序质量的整改关闭等状态）。每道工序经过监理公司专业工程师检查和项目经理部分管工程师抽检认可后，方可进行下一道工序施工。 7 张工序检查表仅代表了我方重点关注的部分工序，施工单位和监理公司还应当对除此之外的其他所有工序进行检查。将工序检查表执行情况与工序质量情况与当期进度款支付挂钩（新的总包合同、监理合16/23同有约定）：承包

49、商工程款、监理费付款审批时需附上工序检查表执行情况说明以及相关工序质量控制合格与否意见，不按要求执行工序检查表及工序质量严重不合格的，项目经理部可以拒绝支付相关进度款。实测实量项目经理部需根据项目质量目标分解制定标段实测实量质量合格率目标，安排专人负责实测实量检查制度的实施，指导、监督供方（承包商、监理）实测实量工作的实施过程、实施结果及整改提升情况，同时对本项目工程实体质量进行定期或不定期抽测。每周汇总项目实测质量合格率数据，通过对实测数据的统计、分析，持续改进现场施工过程质量管理，保证项目工程施工实体质量稳定提升，并按要求向本部工程管理部上报实测实量周报。具体实施参照工程实测实量检查作业标

50、准。总包单位（包括土建总包与装修总包）：负责项目各分项工程的全部实测实量检查工作；编制所承建项目的实测实量检查细则，并制定相关质量保证措施及整改措施。总包单位对项目各施工阶段实施 100的实测实量，建立分楼层（结构阶段）和分户（抹灰阶段）测量档案，并及时将测量结果、整改情况上报监理公司及项目经理部。监理公司负责项目的实测实量抽查工作：编制所在项目的实测实量抽测实施细则（包括检查范围、检查方式、检查数量、检查结果反馈、检查问题整改情况），抽测覆盖面不小于总户数的 30%。每月编制项目实测实量检查情况，并发送项目经理部。总包合同、监理合同中有关于实测实量工执行情况及质量合格率指标与当期进度款支付挂

51、钩的约定，不按要求执行实测实量及实测质量合格率过低的且拒不改进的，项目经理部可以暂停支付相关进度款。成品保护项目经理部负责组织对工程已完部分进行有效的成品保护，协调好各承包商的成品保护工作职责划分，合理安排施工工序，减少交叉作业，杜绝逆向施工。装修、设备安装等分项工程施工各阶段过程中，应采取有效的成品保护措施，确定保护对象、明确保护方法和责任人。标段或楼栋主管工程师负责监督检查落实情况。 具体实施参见成品保护制度、精装修成品保护制度、精装修保洁制度。精装修阶段质量控制（毛坯交付楼栋无）室内竣工验收后改造施工（非改造项目无）改造工程开始前监理公司组织改造施工单位与总包、公共区域装饰单位办理工作面

52、移交手续，并形成书面记录。17/23改造现场成品保护措施严格按照审批通过的方案执行，切实做好正式入户大堂、电梯、电梯厅、公共走道墙地面以及防火门、入户门等部位的成品保护工作，避免对已完成装修部位的破坏。室内主体改造工程施工期间，监理公司按照主体工程同等要求进行材料检查、工序质量检查及开展质量实测。施工过程质量控制图纸准备本部精装修设计部门负责提供公共区域及各户型室内精装修图纸（需与合同交楼标准及销售展示样板间相符），由装修设计公司驻场设计师协调各甲分包、甲供材单位提供专业图纸设计（如橱柜、衣柜、浴室柜、玄关柜、空调、热水器、淋浴屏、背景墙等），设计师汇总后根据现场实测情况、按照图纸标准化要求编

53、制排版图和定位图等，由甲方组织设计、监理、装修总包、甲分包、甲供材单位进行图纸会审。土建 - 精装工作界面移交土建移交：土建总包对轴线标高进行书面移交，土建总包、精装修总包按合同要求和验收标准对移交界面实测并建立分户实测档案，木地板安装单位需实测地坪平整度与水平度是否能达到铺贴木地板的要求，带防水施工移交的须对厨房、阳台、卫生间等有防水要求位置做闭水实验。水电设施移交：水电设施移交前，必须先做移交样板，移交样板经甲方水电工程师、监理工程师确认后作为移交标准。水电移交时除正常的通电测试、水管打压外，装修总包还需复核水电点位是否符合装修设计图纸要求。部品移交：铝合金门窗、栏杆、入户门等部品与土建一

54、起移交，移交后的成品保护责任由精装修总包单位负责。移交管理：移交工作参照全装修房毛坯交接制度进行，由项目经理部楼栋主管土建工程师负责，监理组织土建总包单位向精装修总包移交工作界面（包括分户验收与实测管理），监督落实交接双方对每户按照移交工作面质量检查表全数检查，并进行30%比例的户数复核抽查。工作面移交需完成相关书面记录：移交工作面质量检查表。监理负责跟踪不合格项整改完成情况，直至验收合格。精装修施工过程管理精装修总包负责编制装修施工组织方案，包括精装修管理策划书及各专项施工方案，报项目经理部、装修设计管理部门和监理审核确认后实施。现场安全文明施工管理：参照精装修质量管理制度、精装修成品保护制

55、度执行。质量管理：施工过程中施工单位、监理公司根据精装修标准检查表、工程实测实量18/23检查作业标准对装修工程（涂饰、墙地面铺贴、户内门、木地板、洁具、开关插座、灯具等）开展实测实量，并在户内张贴精装修质量可视化控制表将实测实量指标可视化。对于合格率偏低的指标要求施工单位整改并制定提升改进措施，直至符合要求。其他验收标准监理公司、施工单位参照精装修标准工艺、精装修质量管理制度实施。5.4.工程质量巡查与评估项目现场每周质量巡查项目经理部应每周至少组织一次现场质量巡查（可与安全文明检查周检查同时进行），项目经理部、监理公司全体人员参加，对巡查中出现的技术问题和质量问题进行指导、协调、处理，并认

56、真记录在相应巡查报告中发给各相关承包商，要求限期整改完成。当出现严重不合格时，应下发整改通知单给承包商，要求编制专项整改方案报监理公司、项目经理部审核，经审核同意后再进行现场整改。项目质量管理每月检查与评价项目经理部每月应组织一次对承包商（总包、分包）、监理公司质量管理的检查与评价工作，检查、评价质量部分分为工作质量、实体质量，项目经理部全体人员参加。项目经理部应将检查与评价结果及时发给承包商和监理公司，作为对承包商、监理公司的考核评价的依据。第三方项目工程评估本部工程管理部每季度或每两月组织第三方工程评估单位对在建相关项目的工程质量、进度、安全管理情况进行检查和评估，从资源保障、工序检查表执

57、行、实测实量、样板引路执行、材料管理几个维度方面检查评估项目质量管理工作状况，评估结束后在项目现场会议室召开项目经理部、监理、承包商管理人员参加的总结会议，通报评估检查情况给出质量管理需改进方面及建议，并在一周内提交评估书面报告供项目经理部管理纠偏。项目经理部应组织监理、承包商召开专项会议部署评估报告中涉及的质量缺陷整改措施及实施计划。同时评估结果作为年度工程质量管理优秀项目的评奖的重要依据。具体实施参见工程评估管理工作指引。质量预警评估分级处理机制项目经理部对各种不同场合、不同方式（包括本部工程管理部组织的第三方工程评估）检查出的施工单位质量问题及时整理汇总，对各施工单位工程质量管理水平进行

58、评定排序，根据施工单位质量问题比例、严重程度，启动相应层级的质量预警。质量预警分为专业工程师级、项目级、公司级，由各层级相应的相关人员出面协调解决。专业工程师级质量问题为一般质量问题或质量管理体系问题，由专业工程师协调监理、承包商现场予以解决；项目级质量问题为较严重质量问题或质量管理体系问题，由项目负责人与采购负责人协调施工单位公司领导或项目经19/23理解决；公司级质量问题为严重质量问题或质量管理体系问题，由工程分管领导或公司领导协调施工单位领导或其上级单位解决。5.5.验收至集中维修阶段质量管理验收阶段质量控制（不含政府相关管理部门参与的外部验收）重要分项、分部工程验收：项目经理部负责人组

59、织监理公司组织对重要分项、分部工程质量进行验收评定，并在施工单位提交的分项、分部工程质量检验评定表上签字。如消防工程、电梯工程、通风工程、供配电工程、给排水工程、室外园林景观工程等等。一线公司客户关系部负责组织相关部门人员交付前对合同附图进行现场核对检查，跟踪现场与合同附图不符之处的处理进展，负责组织第三方验房组对项目工程进行交付前各种内部检查、验收及整改复查管理工作。内部专项工程验收：由验房组按照交付验收管理工作指引文件中专项验收作业指导书组织进行室内闭水、门窗淋水、管道打压、管道通球试验、电气检测 5 项专项验收，各专项验收必须 100%关闭，并填写完善相关验收检查表。各专项验收作业指导书

60、目录如下：管道打压验收作业指导书淋水专项验收作业指导书卫生间、阳露台闭水验收作业指导书室内污水管通球验收作业指导书室内电气验收作业指导书内部预验收：由验房组组织实施，按照项目细部验收检查制度对室内墙面（涂料、面砖垂平度及空鼓裂缝等）、地面（涂料、面砖平度及空鼓裂缝等）、天棚（平整度及净空高）、门框、外门窗、护栏、水电安装工程等进行测量检查验收。按照现场检查（测量）、记录质量缺陷、会议通报明确整改要求、整改复查的工作模式对每套房屋缺陷项进行检查及整改消点。综合模拟验收：综合模拟验收前需取得室内预验收验收报告，要求户均缺陷点户少于5 点时（或预验收专项工程整改率达 95%），专项验收（室内闭水、门