供应商质量管理体系研究

1、PAGE PAGE 93供应商质量管理体系研究学 校：广东外语外外贸大学专 业：采购与供应应商管理自考考本科指导老师：李荣荣喜自考本科：余红红春目 录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc353872303 第一章 绪论 PAGEREF _Toc353872303 h 1 HYPERLINK l _Toc353872304 1.1研究背景景与意义 PAGEREF _Toc353872304 h 1 HYPERLINK l _Toc353872305 1.2研究内容容与思路 PAGEREF _Toc353872305 h 2 HYPERLINK l _Toc353872

2、306 1.3集成化供供应链管理理理论 PAGEREF _Toc353872306 h 2 HYPERLINK l _Tooc35388723077 1.4质量管管理理论 PAGEREF _Toc353872307 h 5 HYPERLINK l _Toc353872308 1.5供应商管管理理论 PAGEREF _Toc353872308 h 6 HYPERLINK l _Toc353872309 第二章 供应商商质量管理体体系的设计 PAGEREF _Toc353872309 h 9 HYPERLINK l _Toc353872310 2.1 供应商商质量管理的的基本框架 PAGEREF

3、_Toc353872310 h 9 HYPERLINK l _Toc353872311 2.2 新供应应商的质量风风险评估 PAGEREF _Toc353872311 h 11 HYPERLINK l _Toc353872312 2.3 样件开开发阶段的质质量追踪与控控制 PAGEREF _Toc353872312 h 17 HYPERLINK l _Toc353872313 2.4 批量生生产后供应商商产品质量 PAGEREF _Toc353872313 h 25 HYPERLINK l _Toc353872314 第三章 供应商商能力与采购购提前期关系系研究 PAGEREF _Toc353

4、872314 h 29 HYPERLINK l _Toc353872315 3.1 企业生生产能力理论论概述 PAGEREF _Toc353872315 h 29 HYPERLINK l _Toc353872316 3.2 采购提提前期的概述述 PAGEREF _Toc353872316 h 31 HYPERLINK l _Toc353872317 3.3 采购提提前期对企业业的影响 PAGEREF _Toc353872317 h 33 HYPERLINK l _Toc353872318 3.4 供应商商能力与采购购提前期的关关系 PAGEREF _Toc353872318 h 34 HYPE

5、RLINK l _Toc353872319 3.5 采购提提前期同供应应链成本的关关系 PAGEREF _Toc353872319 h 35 HYPERLINK l _Toc353872320 3.6 本章小小结 PAGEREF _Toc353872320 h 36 HYPERLINK l _Toc353872321 第四章 采购质质量、成本及及信息管理 PAGEREF _Toc353872321 h 37 HYPERLINK l _Toc353872322 4.1 供应链链质量管理 PAGEREF _Toc353872322 h 37 HYPERLINK l _Toc353872323 4.

6、2 供应链链质量管理原原则 PAGEREF _Toc353872323 h 37 HYPERLINK l _Toc353872324 4.3供应商选选择中的质量量控制 PAGEREF _Toc353872324 h 38 HYPERLINK l _Toc353872325 4.4采购对信信息管理的要要求及其特点点 PAGEREF _Toc353872325 h 39 HYPERLINK l _Toc353872326 第五章 供应商商质量管理体体系的应用 PAGEREF _Toc353872326 h 40 HYPERLINK l _Toc353872327 5.1供应商质质量管理体系系应用中

7、常见见问题分析 PAGEREF _Toc353872327 h 40 HYPERLINK l _Toc353872328 5.2 如何让让全员加入到到质量管理体体系中来 PAGEREF _Toc353872328 h 41 HYPERLINK l _Toc353872329 5.3如何保证证供应商质量量管理体系的的平稳运行 PAGEREF _Toc353872329 h 42 HYPERLINK l _Toc353872330 第六章 实证案案例分析 PAGEREF _Toc353872330 h 44 HYPERLINK l _Toc353872331 6.1 背景 PAGEREF _Toc

8、353872331 h 44 HYPERLINK l _Toc353872332 6.2 现状与与问题提出 PAGEREF _Toc353872332 h 44 HYPERLINK l _Toc353872333 6.3 存在问问题分析 PAGEREF _Toc353872333 h 45 HYPERLINK l _Toc353872334 6.4 策略实实施 PAGEREF _Toc353872334 h 45 HYPERLINK l _Toc3538772335 6.5 实现现的重大成果果 PAGEREF _Toc353872335 h 46 HYPERLINK l _Toc3538723

9、36 6.6 本章小小结 PAGEREF _Toc353872336 h 47 HYPERLINK l _Toc353872337 致 谢 PAGEREF _Toc353872337 h 48 HYPERLINK l _Toc353872338 参考文献 PAGEREF _Toc353872338 h 499 绪论1.1研究背景景与意义随着全球经济一一体化愈演愈愈烈，市场竞竞争也更加激激烈，当企业业面对多变的的市场经济环环境，需要及及时进行调整整，解决成本本、研发周期期、库存管理理以及物流等等一系列问题题。同时现代代经济的发展展也证明了企企业需要将采采购，供应，生生产，流通和和销售等多个个环节

10、融为一一个整体，实实行链条化的的运营，通过过国与国，企企业与企业间间的联合，优优势互补，利利用可用的资资源，享受分分工合作的好好处，这样才才能在市场经经济中占有优优势，取得重重要的地位。这这就是全球经经济一体化对对企业带来的的影响。供应应链管理 SCM(SSupplyyChainnManaggementt)已成为优优秀企业管理理者的必修课课程。本论文主要针对对供应链管理理环节的采购购中的供应商商管理作为分分析对象，研研究知名企业业的一些成功功经验和分析析其不足，例例如采购管理理中如何降低低采购成本，选选择供应商，以以及如何有效效的缩短产品品研发周期同同时还保持产产品的质量，这这些问题都是是供应

11、链管理理中的关键问问题，如何完完成产品从设设计到生产的的转换，以及及在转换中有有效的质量控控制，是我国国企业在赶超超欧美企业进进而成为真正正的制造龙头头，所迫切需需要了解和解解决的关键问问题。质量、价格、时时间、服务是是企业之间竞竞争的主要因因素，也是采采购管理体系系的重要内容容，自动化和和信息技术在在各制造企业业中不断应用用，制造生产产率已提高到到相当高的程程度，制造加加工技术过程程本身的技术术手段对提高高整个产品的的价格上的竞竞争力潜力开开始变小。这这就意味着，当当质量、成本本的竞争因素素达到一定的的程度，决定定竞争的主要要因素就转变变为时间。随随着供应链管管理思想的引引入，核心制制造型企

12、业在在实践中不断断加强同供应应商的合作，不不断缩短原材材料及半成品品的供应周期期，提高成品品的上市速度度，成为企业业获取市场竞竞争力重要手手段。在采购购管理过程中中缩短采购提提前期可以有有效的降低公公司库存成本本、提高生产产计划执行率率、提高公司司原材料和半半成品的周转转率，从而提提高公司资金金利用水平。因因此，为了实实现采购提前前期的缩短就就必须捅有一一批质量稳定定、供应产能能稳定、柔性性生产能力高高的供应商。目目前国内企业业的发展速度度并不是非常常均衡，一些些捅有核心竞竞争力产品的的企业发展速速度非常快，企企业的产品品品种增多，企企业生产所需需要的物料品品种以乘积的的形式放大，这这必然要求

13、供供应商的能力力非常强大，而而一些加工型型企业发展却却很缓慢。由由于这些核心心企业的半成成品和原材料料基本是由这这些加工型企企业来完成，所所以在核心制制造企业采购购管理过程中中供应商能力力的提高跟不不上企业发展展速度成为目目前非常突出出的问题，供供应瓶颈问题题突出，采购购周期不稳定定，导致供、产产、销不平衡衡，所以采购购人员如何科科学的评估供供应商的能力力，如何处理理好供应商能能力同采购提提前期的关系系问题成为改改变当前企业业困境的关键键。1.2研究内容容与思路目前国内一部分分捅用核心产产品的企业将将大量的零部部件业务外包包，企业只承承担产品研发发、产品组装装和产品市场场营销业务。由由于产品创

14、新新带来市场快快速增长，给给零部件采购购带来非常大大的压力，供供应商能力不不足和采购提提前期压缩的的要求产生的的矛盾非常突突出。研究的内容从采采购业务的现现状分析入手手，对采购流流程，供应商商管理流程，采采购计划管理理，合同管理理及供应商资资质审核等多多项管理手段段进行研究，运运用集成化供供应链管理理理论来分析当当前供应链管管理中的缺陷陷，利用相关关管理理论来来发掘当前供供应商管理体体系的不足，最最后运用流程程改善多种方方法对现有流流程进行改造造，力图完善供应商管理理体系，彻底底地解决产品品的质量隐患患。研究分析中用到到的方法有现现场调研，问问卷调查，案案例分析，统统计分析，流流程设计，综合评

15、价价，持续改进进等多种方法法。该研究的目的是是通过理论结结合实践利用用企业的实例例，对集成化化供应链管理理体系的供应商管理理有更加深刻刻的研究和总总结，为我国国的大中企业业在供应链的的改造方面提供借鉴，有有效的实施流流程改造，以以提升采购质质量管理水平平。 1.3集成化供供应链管理理理论集成化供应链管管理理论的提提出是在供应应链管理理论论的基础下，随随着社会和科科技的快速发发展，商业运运作的分工细细化，传统的的供应链理论论己经不能完完全满足商业业运作的需要要，如何有效效的整合当前前供应链中的的所有资源和和以及资源的的管理，不得得不引入集成成化的思想进进行管理。计算机网络的发发展大大的科科技的发

16、展，并并且推动了商商业全球化的的进程，创造造了制造业网网络化，全球球化，以及动动态联合，虚虚拟制造等一一系列的新型型模式，所以以需要更加新颖管管理模式与之之匹配，才能能开展有效的的商业管理。供应链管理本身身就是一种集集成的管理思思想和方法，它它执行供应链链中从供应商商到最终用户户的物流计划划和控制等职职能。菲利浦浦(Philllip)认认为供应链管管理不是供应应商管理的别别称，而是一一种新的管理理策略，它把把不同企业集集成起来以增增加整个供应应链的效率，注注重企业之间间的合作。而而伊文斯(EEvens)则认为:供供应链管理是是通过前馈的的信息流和反反馈的物料流流及信息流，将将供应商、制制造商、

17、分销销商、零售商商，直到最终终用户连成一一个整体的管管理模式。集成化供应链管管理的核心是是可以归结为为三个回路的的管理，把顾顾客化需求变变成集成化计计划，通过业业务流程重组组转变面向对对象过程控制制组成作业回回路;以顾客客化导向为策策略组成信息息共享，通过过调整适应性性来组建创造造性团队组成成策略回路;在作业回路路中每个作业业会形成对自自己作业的性性能评价来提提高回路性能能称为评价回回路。供应链链管理正是围围绕这三个回回路展开从而而形成相互协协调的一个整整体。调整适应性和业业务重组回路路中主要研究究战略伙伴关关系、供需合合作关系、以以及供应链重重组和分工精精细化策略等等问题。面向向对象的过程程

18、控制和创造造性团队回路路中主要研究究面向对象的的集成化生产产计划与控制制策略、基于于价值增值的的多级库存控控制理论、资资源约束理论论在供应链中中的应用、群群体决策理论论、质量保证证体系等。顾顾客化需求和和顾客化策略略回路中主要要研究的内容容包括:面向向顾客化的产产品决策理论论研究、满意意策略与用户户满意评价理理论、供应链链的柔性敏捷捷化策略等。信信息共享和同同步化计划回回路中主要研研究的内容包包括:供应链链的信息共享享与集成、JJIT供销一一体化策略、并并行化经营策策略。集成化供应链管管理的实现(1)实施供应应链管理要克克服很多问题题，目前企业业要实施集成成化供应链管管理，就必须须面对和解决决

19、许多有关供供应链的问题题，主要包括括:供应链运运转成本高(大约占净销销售值的5%20%)，库存水平平过高(库存存水平经常保保持在3一55个月)，部部门资源协调调，目标定位位，产品使用用周期，外部部竞争加剧，价价格和汇率的的影响，经济济发展的不确确定性增加，用用户多样化需需求等等，要要解决这些问问题并真正实实现集成化供供应链管理，企企业不得不做做相适应的转转变:比如企企业要从供应应链的整体出出发来来优化化企业内部的的结构;企业业要扩展思维维，向多维思思维方式转变变;企业要改改变单一封闭闭的经营观念念，与供应链链中的相关企企业建立战略略伙伴合作关关系，加强优优势互补;企企业要建立及及时准确的信信息

20、集成系统统，保持信息息以及沟通渠渠道的畅通和和透明度;企企业内部和外外部资源都应应对共同目标标有相同的认认识和了解，消消除部门间障障碍，实行协协调工作和并并行化经营，风风险分担与利利益共享。(2)实现集成成化供应链管管理的步骤企企业从传统的的管理模式转转向集成化供供应链管理模模式，都要经经过五个阶段段，包括从最最低层次的基基础建设到最最高层次的集集成化供应链链动态联盟，各各个阶段的不不同之处主要要体现在组织织架构、管理理核心、应用用信息技术、计计划与控制系系统等方面，其步骤如下:阶段一为基础建建设，这一阶阶段要根据原原有企业供应应链的结构上上进行分析、通通过SWOTT分析，理解解企业现状，分分

21、析企业内部部对供应链管管理的产生的的优势和阻力力，同时分析析市场外部环环境，针对市市场的特征和和不确定性做做出分析和评评价，从而对对症下药的来来完善企业的的供应链。而在传统型的供供应链中，企企业部门职能能分散、从而而导致松散的的企业组织结结构，通常大大家只是独立立地完成供应应链中的不同同业务，这样样不能够建立立供应链的共共同目标进行作业。传传统的供应链链管理具有以以下特征:企业中关于销售售、制造、计计划、采购、物物料等控制系系统和业务过过程相互独立立、不相匹配配，因部门合合作和集成业业务失败导致致多级库存等等问题。企业的核心注重重于产品质量量。由于会引引发过度生产产、包装、交交货等的质量量控制

22、，导致致成本过高，所所以企业的目目标在于根据据市场的位置置，以尽可能能低的成本生生产高质量的产品品，以解决成成本效能，提提高自身的竞竞争优势。部门界限分明，导导致中间地带带无人管控，常常常引起相互互之间的冲突突。采购部门门可能只只注注重采购的最最大效益，过过度的储备库库存防止生产产断料;制造造和生产部门可能不及时沟沟通新的工艺艺转换导致原原材料浪费;销售和分销销部门可能只只处理外部的的供应链和库库存，会导致致部门之间的的关联业务薄薄弱，因各自自为政而发生生冲突。说明企业和部门门间多主要采采用短期计划划，没有整体体化思维建立立长期目标，出出现内部协调时困困难重重，导导致供应链运运转成本高，且且效

23、率低下，因因建立企业长长效机制，通通过办公系统统联通，加强强企业部门间间沟通，增加加了企业对供供应和需求变变化影响的敏感度度。阶段二为职能集集成，以客户户的需求为导导向，对企业业的各个部门门进行职能集集成，对应企业内部的的供应链，生生产部门实施施集中式，集集成化管理，对对组织结构实实行业务流程重构，实实现职能部门门的优化集成成，可以建立立交叉职能小小组，根据具具体的计划和执行项目进进行集中管理理，加强部门门之间的合作作，同时要以以满足客户订订单作为前提。在集成化化供应链管理理的第二阶段段要采用M即即系统进行集集中的计划和和控制。建立从客户订单单，需求分析析，到生产准准备，采购计计划，库存控控制

24、到发货物物流一整套系统实行实时时的信息共享享，及时准确的的进行预测和和控制。阶段三为内部供供应链集成，这这一阶段要根根据企业各个个职能的分工工，实现企业业直接控制的领域域的集成，加加强企业内部部供应链与外外部供应链中中供应商和用用户管理部分的集成，形形成内部集成成化供应链。集集成的过程是是通过集成化化的系统实现现的。为了完成企业内内部集成化供供应链管理，普普遍采用供应应链计划 (SuPpllyChaiinPlanninng，SCPP)和E即系系统来实施集集成化计划和和控制。所以以的信息技术术应用都要围绕客户/服服务 (Cllient/Serveer)体系在在企业中开展展。有效的SSCP集成了了

25、企业所有的主要计划划和决策业务务，包括:需需求预测、库库存计划、资资源配置、设设备管理、优化路径、基于于能力约束的的生产计划和和作业计划、物物料和能力计计划、采购计计划等。ERP系统集成成了企业业务务流程中主要要的执行职能能，包括:订订单管理、财财务管理、库存管理、生产产制造管理、采采购等职能。SSCP和ERRP通过基于于事件的集成成技术联结在在一起。此阶段的供应链链管理具有以以下特征:制制定中长期计计划，实施集集成化的计划划和控制体系;强调调效率而非有有效性，即保保证要做的事事情尽可能好好、尽可能快快地完成;强调战术问题而而非战略问题题;从采购到到分销的完整整系统具有可可见性;信息息技术 (

26、IInformmationnTeehnnologyy，简称ITT)的应用。广广泛运用EDDI和Intternett等信息技术术支持系统，通通过系统与供供应商及用户户的联系，获获得快速的反反应能力;通通过EDI系系统建立国际际间，企业间间的快速数据据传输，特别别是在进行国国际贸易合作作需要大量关关于运输的文文件时，利用用EDI可以以使企业快速速获得信息和和更好地为用用户提供优质质服务;与用用户建立良好好的关系，而而不是”管理”用户。集成化供应链动动态联盟是基基于一定的市市场需求、根根据共同的目目标而组成的的，通过实时信息的的共享来实现现集成。主要要应用的信息息技术是Innterneet/Intt

27、ranett的集成，同步化的的、扩展的供供应链计划和和控制系统是是主要的工具具，基于Innterneet的电子商务取代代传统的商务务手段。这是是供应链管理理发展的必然然趋势。1.4质量管理理理论1、全面质量管管理全面质量管理 (TottalQuaalityMManageement，简简称TQM)是企业管理理实现现代化化，科学化的的重要方法。它它最早产生于于20世纪660年代的美美国，由费根根堡姆最早提提出，后来在在西欧和日本本迅速的得以以推广和发展展，根据费根根堡姆对全面面质量管理的的定义是:“为了能够在在最经济的水水平上，并考考虑到充分满满足顾客要求求的条件下进进行市场研究究，设计，制制造和

28、售后服服务，把企业业内各部门的的研制质量，维维持质量和提提高质量的活活动构成为一一体的一种有有效的体系。2、六西格玛管管理当今“六西格玛玛”是一个使公公司达到世界界级的质量和和竟争力的管管理策略和技技术手段。它它己成功地应应用于许多世世界著名的大大公司企业，如如GE、摩托托罗拉、霍尼尼韦尔、索尼尼等。世界第第一CEO韦韦尔奇先生曾曾经这样评价价说:“六西格玛是是管理工具中中最强有力的的、最有突破破性的，它适适用于名种公公司用来增加加市场份额、降降低成本及提提高利益率底底线。” “六西格玛”的含义。Sigma是一一个希腊字母母。的中文译译音，统计学学用来表示标标准偏差，即即数据的分散散程度。六西

29、西格玛意味着着每一百万个个机会中只有有3.4个错错误或故障，即即合格率是999.999966%。六西格玛应用数数理统计来协协助衡量价值值流的每一过过程、每一工工序，协助衡衡量每一个改改善过程与结结果。以客户户需求、财务务影响为衡量量标准;使企企业的改善更更具有合理性性、科学性。企企业可通过它它提高各种过过程(如市场场、研发、生生产、采购、维维修、服务、管管理、财务、人人事等)的运运作效率和效效果，降低失失误和故障率率，来提高客客户的满意度度和市场占有有率，从而增增加销售额。另另一方面，通通过提高效率率，减少故障障，企业还可可以节省大量量因质量问题题和效率低下下而损失的成成本。从1986年起起，

30、摩托罗拉拉公司就开始始投入学习六六西格玛的计计划，仅两年年的时伺就使使其成为世界界级质量的领领先者。通用用公司，在11995年六六西格玛全面面启动之后的的三年时间里里，六西格玛玛为公司节省省了20亿美美元，使公司司的运营收入入增长了111%，盈利增增长了13%，每股收益益增长了144%。可以说说在今日，六六西格玛已是是企业公认的的产品质量、客客户满意提升升最有效的工工具之一。六西格玛是过程程能力的测量量方法，是解解决问题的方方法论，提高高过程的可靠靠性和可预测测性，并以价价值为基础的的全面且具弹弹性的系统，可可用于获取、维维持和扩大企企业的成功。六六西格玛的成成功导入，以以全员活动参参与，倡导

31、团团队合作，致致力于创新与与改善，提高高客户满意度度。六西格玛玛的驱动要素素，在于洞悉悉顾客之需，严严格使用事实实、资料和统统计分析，以以及全力关注注业务流程的的管理、改善善和创新。推动六西格玛活活动，企业通通常可以做到到:成本节约约，劳动生产产力得到提高高，缩短周期期，扩大市场场占有率，留留住顾客，减减少差错，文文化提升，改改进产品开发发和服务等诸诸多好处。1.5供应商管管理理论供应商管理定义义供应商管理主要要是核心企业业为了更好地地满足客户的的需求，为了了实现成本的的最小化而对对供应商的特特征进行调查查、选择与评评估 、使用用及激励控制制等一系列活活动。供应商管理是整整个采购与供供应链管理

32、体体系的核心内内容，其影响响直接关系着着整个采购过过程已经采购购人员的业绩绩，所以它是是采购与供应应链管理战略略中非常重要要的部分，同同时也是企业业是否能够实实施其竞争战战略的关键。一般的说法，供供应商管理的的内容要包括括供应市场竞竞争分析，寻寻找合适的供供应商，评估估潜在的供应应商，合同条条款的谈判，最最终供应商的的选择，供应应商关系管理理，供应商绩绩效管理，供供应商的资源源整合等多项项内容。供应应商管理的基基本原则国际际是通行的作作法是“Q.C.DD.S”原则，也就就是质量，成成本，交付和和服务多重管管理的原则，通过对供供应商已经采采购单位的资资源整合，优优势互补，采采购过程才能能有效的实

33、现现各个方面的的竞争优势，提提升企业供应应链运作的合合理性，通过过专注，有效效的供应商管管理能够实现现企业资源的的优化配置，这这也就是为什什么那么多世世界知名的优优秀企业像工工BM，通用用电气，福田田，宜家，沃沃尔玛等都将将其视为企业业政策和发展展战略的核心心内容，不断断的完善和改改进的根本原原因。1、选择供应商商的原则和步步骤在接触的以电子子制造为核心心的企业中，标标准的采购流流程可以划分分为战略采购购和订单协调两个个环节，战略略采购包括供供应商的开发发和管理，人人员配备包括括采购技术人员和商务谈谈判人员。订订单协调则主主要负责材料料采购计划，重重复订单以及及交货付款方面的事务务，人员配备备

34、包括采购员员，计划员和和相关的财务务人员。通常常整个采购体系和开发的的过程是靠这这两部分人员员的密切配合合完成的。供应商开发的过过程是具有前前瞻性的采购购活动，而供供应商的管理理则是采购体体系的有力保保证，所以说说供应商的开开发和管理是是整个采购体体系的核心，其其表现也直接接性的影响到到整个采购部部门的业绩。供供应商的开发发可以定义为为:采购商为为了帮助供应应商提高自身身的能力和绩绩效以满足供供需平衡的所所有活动。一般来说，供应应商开发包括括的内容有:供应市场竞竞争分析，寻寻找合格供应应商，潜在供供应商的评估估，询价和报报价，样品检检查，相关实实验验证，合合同条款的谈谈判，最终供供应商的选择择

35、。通常质量因素是是开发和原则则供应商的首首要原则，首首先要确认供供应商是否建建立有一套稳稳定有效的质质量保证体系系，然后确认认供应商是否否具有生产所所需特定产品品的设备和工工艺能力，在在此基础上不不得不考量供供应商的成本本与价格优势势，运用价值值工程的方法法对所涉及的的产品进行成成本分析，并并通过双赢的的价格谈判实实现成本节约约。在交付方方面，要确定定供应商是否否拥有足够的的生产能力，人人力资源是否否充足，有没没有扩大产能能的潜力。最最后需要了解解的一点，也也是非常重要要的关键，就就是要参考供供应商以往的的售前、售后后服务的纪录录，是否能够够完全遵守供供应商管理的的章程。在供应商开发的的流程中

36、，一一定要注重收收集可靠的市市场情报，做做好充分的客客户定位，已已经市场战略略分析，对于于特定的市场场要做分类进进行竞争分析析，要分析和和了解竞争对对手和竞争优优势，清楚如如果做到市场场的领导者，以以及未来的市市场的发展趋趋势和导向，各各大供应商在在市场中的定定位是怎样的的，从而对潜潜在供应商有有一个大概的的了解。在这些分析的基基础上，公司司的采购部可可以建立初步步的供应商数数据库并做出出相应的产品品分类。根据据产品类别一一般可分为电电子类、机械械类、辅助材材料三大类。电电子类中可进进一步分为电电路板、电阻阻、电容、电电感、二三极极管、集成电电路等;机械械类细分为塑塑料件、金属属件、包装用用品

37、等;辅助助材料的部分分包括化学品品、标签、胶胶带，螺丝等等装配件。在考察过程中，应应该使用统一一的审查评分分标准进行评评估，根据公公司所定义的的考核内容进进行审核，特特别是对其管管理体系进行行审核，根据据特定产品的的不同要求要要完成从工艺艺指导，工程程变更记录等等多项内容的的审查，浏览览文件，质量量记录，线体体布局，工作作面貌，效率率等多项内容容，避免以偏偏概全，随意意猜度的主观观判断。从商商业角度需要要审查的内容容有:销售合合同，合同评评估，交货记记录，财务信信息，采购管管理，供应商商管理，要求求建立许可供供应商清单，并并要有有效的的控制程序;员工培训管管理，对关键键岗位人员有有完善的培训训

38、考核制度，并并有详细的记记录;设备管管理，对设备备的维护调整整，有完善的的控制制度，并并有完整记录录;计量管理理，仪器的计计量要有完整整的传递体系系，这些都是是非常重要的的。在考察中要及时时与团队成员员沟通，在结结束会议中，总总结供应商的的优点和不足足之处，并听听取供应商的的解释。如果果供应商有改改进意向，可可要求供应商商提供改进措措施报告，做做进一步评估估，针对供应应商的不足或或需要完善的的方面可能往往往要经历多多次审核的过过程，直到供供应商真正完完善了体系的的隐患，避免免将来不可预预测的风险。在供应商审核完完成后，就是是对合格供应应商发出询价价文件进行询询价，当然也也有多少企业业把询价和报

39、报价步骤放在在供应商审核核之前，通过过价格比较进进行筛选潜在在供应商，最最终完成价格格分析再做供供应商实地考考证的一些了了流程。询价价时一般要提提供包括图纸纸和规格、样样品、数量、大大致采购周期期、要求交付付日期等细节节，并要求供供应商在指定定的日期内完完成报价。在在收到报价后后，要对其条条款仔细分析析，对其中的的疑问要彻底底澄清，而且且要求用书面面方式作为记记录，包括传传真，电子邮邮件等。同时能够倾听和和了解供应商商的流程，因因为每个供应应商都是所在在领域的专家家，多听取供供应商的建议议往往会有意意外的收获。接接受和进一步步了解供应商商主动推荐替替代的原材料料，有时候无无法单靠谈判判达到所期

40、望望的降价幅度度。通过战略略联盟，参与与设计，供应应商可以有效效帮助我们降降低成本。同同样也要同步步的考虑隐性性成本。采购购周期、库存存、运输等等等都是看不见见的成本，最最终要把有条条件的供应商商纳入适时送送货系统，尽尽量减少存货货，降低公司司的总成本。 菲亚特供应商商质量管理体体系的设计2.1 菲亚特特集团采购中中心情况简介介菲亚特于18999年创立，是是当今世界主主要工业集团团之一，在1190个国家家有常设机构构，包括6554家公司，1189座工厂厂，120所所研究中心，员员工大约188万名。作为为欧洲汽车工工业的创始者者之一，从成成立开始，菲菲亚特就奉行行着双重的发发展战略:进进人外国市

41、场场和创新，这这表现为产品品的技术含量量以及先进的的工业系统和和组织结构。集集团的成产和和服务活动由由各业务部门门进行，包括括:菲亚特汽汽车公司(承承用车)，法法拉利公司和和玛莎拉蒂公公司(豪华跑跑车和F1)，凯斯纽荷荷兰公司(农农业和工程机机械)，依维维柯公司(商商用车)，菲菲亚特动力系系统技术公司司(发动机和和变速器)，玛玛涅蒂一玛瑞瑞利公司(零零部件)，泰泰克西公司(冶金产品)，柯马公司司(生产系统统)，商务解解决公司(服服务)和艾特特蒂公司(出出版通讯)。22007年，菲菲亚特集团在在世界各地销销售1，6997，3000台轿车和蔼蔼72，5000台商用车车。集团总营营业额为4665亿欧

42、元，在在“全球五百强强”中位居第二二季度79位位。菲亚特采购中心心是菲亚特集集团采购公司司在亚太区的的分支机构，早早在菲亚特采采购公司成立立之前，菲亚亚特集团的不不同子公司和和部门在上海海已有采购中中心在运作，例例如:菲亚特特动力系统采采购中心(FFPT);依依维柯采购中中心;凯斯纽纽何兰采购中中心;玛涅蒂蒂一玛瑞利采采购中心。菲菲亚特集团为为充分利用现现有的采购资资源决定成立立一个同一的的亚太地区采采购中心，为为其所有的子子公司和不同同部门进行服服务。20007年3月菲菲亚特(亚太太)采购中心心正式成立，办办公地点是:上海市淮海海中路3000号香港新世世界大厦288楼.首先在在5月份整合合了

43、原来的依依维柯采购中中心，在9月月份整合了凯凯斯纽荷兰和和玛瑞利上海海采购中心，在在2008年年1月整合了了菲亚特动力力系统技术公公司上海的采采购中心。到到此为止菲亚亚特完成了它它在亚太地区区的采购中心心的整合任务务，并在原来来采购业务的的基础上进行行快速扩展，到到2010年年的采购额预预计可达到110亿欧元。菲亚特(亚太)采购中心是是由4个不同同的子公司(例如:菲亚亚特动力系统统采购中心(FPT);依维柯采购购中心;凯斯斯纽何兰采购购中心;玛涅涅蒂一玛瑞利利采购中心)的采购中心心整合而成，各各中心之间的的磨合需要一一定的时间.欧洲总部也也面临的统一一整合的问题题，在20007年底和22008

44、年初初菲亚特集团团总部决定成成立一个统一一的全球采购购公司为菲亚亚特集团服务务，由于这是是一次重大的的采购战略调调整，相应的的采购模式和和采购资源构构架也做出了了调整，以前前菲亚特集团团是以子公司司和独立单位位为基础进行行统一采购，调调整后菲亚特特将以产品为为导向进行同同一采购，采采购中心的人人员配置不在在以子公司和和独立单位来来分组，而是是以产品类型型来分组，例例如:以前叫叫菲亚特动力力组;依维柯柯组;凯斯纽纽何兰组;玛玛涅蒂一玛瑞瑞利组;现在在叫:电子产产品组，机械械产品组，化化工组，动力力组.由于上上述的重大调调整新成立的的菲亚特(亚亚太)采购中中心也相应的的进行调整，以以后还要有一一个

45、两边相互互认可和沟通通顺畅的过程程，为能让这这个过程尽量量缩短，我们们应该加强员员工的内部培培训和两边的的互访活动。菲亚特采购中心心没有统一的的供应商质量量管理体系，在在整合之前菲菲亚特汽车采采购中心采用用意大利汽车车协会的ANNFIA质量量管理体系，凯凯斯纽何兰采采用的是TSS169499，菲亚特动动力系统采用用的是自己的的一套质量体体系。因此新新的采购中心心需要建立自自己的统一的的供应商治理理管理体系。另另外由于国内内长期以来都都是三大汽车车(通用，福福特，科莱斯斯勒)的TSS169499一统天下，因因此国内的供供应商都非常常熟悉和适应应 TS116949的的质量管理体体系，所以为为了缩短

46、整个个磨合期我们们建立一套适适合菲亚特(亚太)采购购中心自己的的供应商质量量管理体系。2.2供应商质质量管理的基基本框架 供应商事前的规划和质量利息风险评估供应商事前的规划和质量利息风险评估样件开发阶段的质量追踪与控制批量生产后供应商产品质量的控制长期合作和质量提升计划图2-1 供应应商质量管理理流程图供应商质量控制制的第一点是是供应商的选选择，这是质质量保证的源源头。通常企企业对供应商商的选择重点点放在供应商商的样件的鉴鉴定和审验，对对供应商的预预审没有具体体的流程，当当供应商提供供样件时已经经投入了大量量的人力、物物力，一旦不不符合容易造造成双方的浪浪费和延误。对对供应商的选选择应该从可可

47、能的供应商商的鉴别开始始，对潜在的的供应商的质质量保证能力力和供应能力力进行审核评评估，这样从从源头上控制制了供应的质质量，减少供供需双方的浪浪费。在市场场化的条件下下，要选定一一个合格的供供应商并不容容易，合格的的供应商不但但是产品质量量的保证，还还能有效降低低:采购成本本、运输成本本、延期成本本、客户信誉誉损失成本等等。作为主机机制造厂，通通常都有一定定的供应商评评估表，它包包括:供应商商概况、财务务状况、主要要产品、科研研开发、工艺艺设备、质量量体系、检验验和试验设备备、主要原材材料供应、竞竞争环境、主主要用户、交交货能力、价价格、承诺、质质量改进能力力等等。再综综合考虑供应应商的规模大

48、大小、地理位位置及其对主主机厂业务的的重视程度等等等进行预选选。预选通常常是由主机厂厂的专业人员员对预选出来来的供应商的的质量体系进进行第二方预预审核，以确确定供应商的的质量保证能能力满足供应应要求来实现现的。同时考考虑主机厂与与供应商的生生产力要素能能够综合协调调，能保证系系统整体效能能的有效发挥挥。通过预审审核可以根据据主机厂的需需要，就相关关技术标准要要求等与供应应商进行协商商，对零件的的具体技术质质量要求达成成共识;并淘淘汰部分不合合格的或者过过多的厂商。接接下来就可以以要求通过预预选的供应商商提供样品进进行鉴别，然然后进行试用用、小批量试试用、批量使使用等过程。当当主机厂确认认了供应

49、商提提供的样品之之后就可以与与该供应商签签订短期的、小小批量采购合合同，正式确确定双方的合合作关系。在供应商选择的的过程中的质质量控制的要要点是:对可可能的供应商商进行鉴别;对开发供应应商进行技术术质量诊断;对供应商进进行预选，研研究其开发及及批量质量能能力和业绩;编制预审核核文件;供应应商提供的证证明文件的收收集和确认;供应商的确确认等等。对对供应商的审审核有第二和和第三方审核核，通常汽车车制造企业对对供应商的审审核是要求各各供应商建立立 TS116949质质量保证体系系获得相关认认证，并结合合本企业的要要求安排专业业审核人员对对供应商进行行第二方审核核。第二方审审核的目的是是通过整合双双方

50、的资源来来提高供应商商的质量保证证水平，及时时发现质量隐隐患防止批量量事故发生以以减少双方的的经济效益损损失。一些跨国企业特特别重视对供供应商的评审审，专门制定定了供应商考考核标准:GGSQA程序序 (ggloballsuppllierquualityyauditt)、COPPQ程序 (eosstofpooolquaality)、CCRpp程序 (eustoomereoomplaiinproeeeduree)。这些程程序结合了环环境保护、劳劳动法、社会会责任、顾客客抱怨、质量量成本、供应应能力等多层层面的内容。制制定第二方审审核的标准是是确保审核有有效性的关键键，就我国的的实际情况考考虑，通常

51、应应从以下几方方面考虑:11、通过主机机厂的内外部部环境研究来来确定审核标标准的内容。由由于市场竞争争异常激烈)主机厂应通通过战略策划划找出各自的的优势、劣势势并对各供应应商的资源进进行适时调整整，全面提高高质量管理水水平，以增强强其竞争力。22、将提高供供应商质量保保证能力当作作审核的基础础。质量是产产品进入市场场的前提，也也是实施审核核的重要目的的之一，帮助助供应商提高高质量保证能能力能提高双双方的经济效效益。3、把把各供应商的的制造过程特特征作为审核核的核心。每每个供应商的的资源和生产产过程都不相相同，在将顾顾客的要求转转化为对供应应商生产过程程的要求时应应该引导供应应商对产品的的特性进

52、行充充分的识别，来来保证整个产产品的质量满满足顾客的需需求。在审核核过程中要求求审核人员有有相当的专业业技术知识和和管理经验，通通过双方有效效的沟通将各各自的资源优优势进行调整整实现互补。例例如:主机厂厂可以发挥集集团大采购的的优势为供应应商采购某些些原材料，双双方共享检验验和试验设备备等等。按照照双赢的原则则，经过不断断的审核、改改进、提高过过程，增强整整体的竞争力力。对于产品较复杂杂、有一定规规模的企业通通常都有数十十、上百家供供应商，在审审核合格选定定后如何保证证其长期稳定定的供应能力力，需要对其其进行长期的的动态的监控控。对审核后后评定合格的的供应商，应应建立统计数数据表，就质质量问题

53、、准准时交货等等等进行统计分分析，每季度度或半年进行行等级评定、选选优淘劣。企企业要建立供供应商的质量量记录档案，最最适宜的方法法是利用公司司的内部网络络，建立一个个客户、供应应商信息共享享的数据统计计分析平台。其其中包括从质质检、采购、计计划、生产、售售后服务、客客户处获得的的质量信息，如如:(1)供供应商的能力力调查表;(2)供应商商的样品测试试报告;(33)供应商产产品验收月报报/季报;(4)供应商商考核评价资资料;(5)供应商产品品质量问题反反馈单及用户户投诉，(66)供应商的的现场评定记记录等。企业业利用这些资资料，为动态态管理提供必必须的依据。供供应商也可以以及时看到自自身的质量问

54、问题，变主机机厂要求供应应商改进为供供应商自主的的及时改进。定定期考核评价价是对供应商商实施动态管管理的有效手手段，它能将将客户、主机机厂、供应商商有效的联系系在一起，使使问题在最短短的时间内得得到解决。企企业可以根据据自身特点确确定评价的方方式，无论采采取何种形式式，其结果都都应记录在数数据平台中，归归入供应商质质量档案。对对质量问题发发生比较多的的供应商减少少定货或不进进货。同时，对对候补供应商商进行评定，考考核评价的结结果记入数据据分析平台。对对供应商有效效实行动态管管理，对提高高供应商产品品质量起到良良好的促进作作用。对供应商的质量量管理，还应应扩展到其分分承包方的管管理。供应商商可以

55、按照主主机厂对其考考核的办法考考核他的分承承包方，主机机厂也可以各各分承包方进进行信息沟通通对供应商进进行管理。对对供应商的质质量管理除了了审核、考核核外还需要帮帮助、培育，帮帮助供应商有有效利用自身身资源提高质质量保证水平平和供应能力力。建立客户户、主机厂、供供应商的数据据分析平台，实实现信息共享享，把质量管管理从一个企企业扩展到一一个产业链的的大系统中，使使供应商与市市场衔接的更更加紧密。质质量管理不再再只是在主机机厂和供应商商之间，而存存在于客户、主主机厂、供应应商、分承包包方等各个环环节。质量不不应该只是发发生问题后再再去纠正预防防，而是在早早期的市场反反馈中及时预预见，这将有有效的降

56、低供供应商的劣质质质量成本，也也降低主机厂厂的劣质质量量成本和售后后服务成本，提提高生产效率率。企业通过过客户关系管管理，了解客客户抱怨和对对市场进行预预测，然后将将问题进行分分析并迅速反反馈到供应商商处。通过客客户、企业、供供应商的数据据平台直接让让供应商处理理某些顾客抱抱怨，主机厂厂只需要跟踪踪质量分析和和改进的结果果。这就可以以改变以往的的供应商不了了解市场，埋埋头生产缺乏乏主动改进和和创新的机会会;而当主机机厂快速发展展时对供应商商的质量提出出更高的要求求时，就出现现大量质量问问题或供应不不上的现象。最最终实现双方方的共同进步步。总之，供应商的的质量管理是是整个质量链链中的重要环环节，

57、需要在在整个产业链链的分工合作作过程中实现现，做到优势势互补，风险险共担。在竞竞争日益激烈烈的市场条件件下，企业也也越来越重视视供应商质量量管理。2.3 新供应应商的质量风风险评估供应商质量控制制的第一点是是供应商的选选择，这是质质量保证的源源头。菲亚特特(亚太)采采购中心针对对亚太区供应应商的特点和和菲亚特主机机厂的需求，制制定自己的供供应商质量评评估体系和流流程，所有进进入菲亚特集集团供应链的的供应商，在在质量体系评评估的分数必必须达到600分以上，菲菲亚特组织自自己的评估小小组到供应商商的现场进行行评估，对供供应商进行预预选，研究其其开发及批量量质量能力和和业绩，审核核和评估的内内容有严

58、格的的规定，以下下就是我们评评估的主要内内容和形式:每项问题应依据据三个范畴加加以评分:系统定义:定义义该行动的书书面程序。系统实施:遵循循书面程序定定义的行动。文档:行动结果果达到客户期期望的有形证证据。评分2分符合所有要要求1分符合部分要要求0分不符合任何何要求评定为良好或优优等的供货商商不仅要符合合总分要求，还还要符合各项项的最低分数数要求。供货货商必须具有有令人满意的的质量评分，才才能在日后获获得业务。1、质量保证组组织(1)质量管理理方针A是否有书面的的质量方针?a是否列出以下下内容:无缺陷产品和过过程控制客户满意度员工的投入/参参与持续的改善b员工们是否了了解质量方针针?B是否存在

59、己定定义的质量目目标和目的?a如何衡量你的的作业?(加加工)b如何知道你的的生产作业是是否高效?c过去的一年你你采取了什么么行动来提高高质量?C管理层是否就就它的原理，方方针和目标与组织进行行沟通?a沟通了哪些信信息?D是否定义了组组织责任?a是否已定义所所有管理、操操作和检查工工作质量人员的责责任和职权?E与质量控制有有关人员是否否具有以下权权限和职权:a采取措施，防防止出现不合合格产品?b确认并且记录录所有产品的的质量问题?c采取，建议或或者提供解决决方案?d验证实施效果果?e控制不合格产产品的加工和和交付，直至至问题纠正为为止?F是否有管理客客户满意程度度的系统?a是否有明确的的措施和目

60、标标?b如何得到客户户的反馈?(资料)(2)参与管理理A是否已执行内内部质量体系系审核，以及及是否采取了了纠正措施?a是否将结果送送交关键人员员?b是否有效地运运用于提高质质量?c每年是否至少少举行一次全全面性审核?B是否了解质量量成本?a管理人员是否否定期收到报报告?b是否对需要改改善的部分进进行结果分析析(排列图等等)?c是否利用本信信息制定改善善计划?(3)改善行为为A是否设立结构构化系统，以以便实施持续续性改善?a是否设立持续续改善的措施施和目标?b小组会议是否否至少每季召召开一次?B是否设立提高高技能的培训训计划?a是否培训员工工加强工作技技能?b是否培训质量量技能?(FFMEA、S