汽车行业企业信息化建设规划方案(doc 71)

1、PAGE PAGE PAGE 某车辆股份有限公司企业信息系统总体规划初步建议书文档控制文档更新记录日期更新人版本备注2001.122.24XX某项目组1.0没有以前的版本本2002.1.18XX某项目组2.0根据用户意见修修改文档审核记录日期审核人职务备注文档去向记录拷贝份数接受人职务备注1来向文先生某股份公司信息息系统科科长长严正提示：本文文档在XX管管理咨询公司司文档控制范范围之内，在在得到书面许许可后方可使使用！目 录TOC o 1-5 h z HYPERLINK l _Toc324045 文档控制 PAGEREF _Toc324045 h HYPERLINK l _Toc324046

2、前言 PAGEREF _Toc324046 h HYPERLINK l _Toc324047 1. 某现状分分析 PAGEREF _Toc324047 h HYPERLINK l _Toc324048 1.1 发展战战略 PAGEREF _Toc324048 h HYPERLINK l _Toc324049 1.1.1 目目前的基本经经营格局 PAGEREF _Toc324049 h HYPERLINK l _Toc324050 1.1.2 管管理及经营理理念 PAGEREF _Toc324050 h HYPERLINK l _Toc324051 1.1.3 产产业发展规划划 PAGEREF

3、_Toc324051 h HYPERLINK l _Toc324052 1.2 竞争环环境 PAGEREF _Toc324052 h HYPERLINK l _Toc324053 1.2.1 某某得以快速发发展的主要原原因 PAGEREF _Toc324053 h HYPERLINK l _Toc324054 1.2.2 有有利于某未来发展的的因素 PAGEREF _Toc324054 h HYPERLINK l _Toc324055 1.2.3 某某未来发展所所面临的挑战战 PAGEREF _Toc324055 h HYPERLINK l _Toc324056 1.3 管理现现状问题分析析

4、PAGEREF _Toc324056 h HYPERLINK l _Toc324057 1.4 竞争策策略分析 PAGEREF _Toc324057 h HYPERLINK l _Toc324058 1.5 某企业业信息化建设设目标 PAGEREF _Toc324058 h HYPERLINK l _Toc324059 2. 管理模式式分析与设计计 PAGEREF _Toc324059 h HYPERLINK l _Toc324060 2.1“科层制制”管理的产生生与发展 PAGEREF _Toc324060 h HYPERLINK l _Toc324061 2.2“科层制制”管理的两种种模式

5、 PAGEREF _Toc324061 h HYPERLINK l _Toc324062 2.2.1“直直线式”管理模式 PAGEREF _Toc324062 h HYPERLINK l _Toc324063 2.2.2“矩矩阵式”管理模式 PAGEREF _Toc324063 h HYPERLINK l _Toc324064 2.3“科层制制”管理面临的的挑战 PAGEREF _Toc324064 h HYPERLINK l _Toc324065 2.4“业务流流程重组”革命 PAGEREF _Toc324065 h HYPERLINK l _Toc324066 2.5二种新的的管理模式 P

6、AGEREF _Toc324066 h HYPERLINK l _Toc324067 2.5.1“整整合集中化”管理模式 PAGEREF _Toc324067 h HYPERLINK l _Toc324068 2.5.2“分分业”管理模式 PAGEREF _Toc324068 h HYPERLINK l _Toc324069 2. 6 公司司目标管理模模式设计 PAGEREF _Toc324069 h HYPERLINK l _Toc324070 2.6.1目标标管理模式选选择 PAGEREF _Toc324070 h HYPERLINK l _Toc324071 2.6.2 目目标管理模式式

7、设计原则 PAGEREF _Toc324071 h HYPERLINK l _Toc324072 3. 业务流程程重组及企企业管理白皮皮书的制定定 PAGEREF _Toc324072 h HYPERLINK l _Toc324073 3.1 重组准准备 PAGEREF _Toc324073 h HYPERLINK l _Toc324074 3.2 业务流流程描述 PAGEREF _Toc324074 h HYPERLINK l _Toc324075 3.3 业务流流程优化设计计 PAGEREF _Toc324075 h HYPERLINK l _Toc324076 3.4 重构组组织 PAG

8、EREF _Toc324076 h HYPERLINK l _Toc324077 3.5 变革管管理 PAGEREF _Toc324077 h HYPERLINK l _Toc324078 4. 企业信息息化建设的概概念与意义 PAGEREF _Toc324078 h HYPERLINK l _Toc324079 4.1 何谓企企业信息化建建设 PAGEREF _Toc324079 h HYPERLINK l _Toc324080 4.2 如何看看待企业信息息化 PAGEREF _Toc324080 h HYPERLINK l _Toc324081 4.3 信息化化建设对企业业的益处 PAGE

9、REF _Toc324081 h HYPERLINK l _Toc324082 4.3.1 有有效地改善管管理水平和经经营能力 PAGEREF _Toc324082 h HYPERLINK l _Toc324083 4.3.2 显显著降低资源源消耗和增加加经济效益 PAGEREF _Toc324083 h HYPERLINK l _Toc324084 4.3.3 提提高产品质量量和生产率 PAGEREF _Toc324084 h HYPERLINK l _Toc324085 4.4 企业信信息化成功案案例 PAGEREF _Toc324085 h HYPERLINK l _Toc324086

10、4.4.1 一一汽大众 PAGEREF _Toc324086 h HYPERLINK l _Toc324087 4.4.2 龙龙涤集团 PAGEREF _Toc324087 h HYPERLINK l _Toc324088 5. 某信息化化的主要内容容 PAGEREF _Toc324088 h HYPERLINK l _Toc324089 5.1 时代变变革对企业管管理的挑战 PAGEREF _Toc324089 h HYPERLINK l _Toc324090 5.2 建立适适应时代变革革的“电子供应链链”管理 PAGEREF _Toc324090 h HYPERLINK l _Toc324

11、091 5.3 企业内内部信息化是是“电子供应链链”的基础 PAGEREF _Toc324091 h HYPERLINK l _Toc324092 5.4 某信息息化的内容 PAGEREF _Toc324092 h HYPERLINK l _Toc324093 5.4.1 系系统集成 PAGEREF _Toc324093 h HYPERLINK l _Toc324094 5.4.2 应应用集成 PAGEREF _Toc324094 h HYPERLINK l _Toc324095 5.4.3 供供应链信息集集成 PAGEREF _Toc324095 h HYPERLINK l _Toc3240

12、96 5.4.4 企企业集成 PAGEREF _Toc324096 h HYPERLINK l _Toc324097 6. 某信息系系统建设方案案 PAGEREF _Toc324097 h HYPERLINK l _Toc324098 6.1 某信息息系统建设需需求分析 PAGEREF _Toc324098 h HYPERLINK l _Toc324099 6.1.1 企企业战略层 PAGEREF _Toc324099 h HYPERLINK l _Toc324100 6.1.2 企企业管理层 PAGEREF _Toc324100 h HYPERLINK l _Toc324101 6.1.3

13、企企业经营层 PAGEREF _Toc324101 h HYPERLINK l _Toc324102 6.2 某信息息系统建设方方案蓝图 PAGEREF _Toc324102 h HYPERLINK l _Toc324103 6.2.1 战战略层业务流流程解决方案案 PAGEREF _Toc324103 h HYPERLINK l _Toc324104 6.2.2 管管理层业务流流程解决方案案 PAGEREF _Toc324104 h HYPERLINK l _Toc324105 6.2.3 经经营层业务流流程解决方案案 PAGEREF _Toc324105 h HYPERLINK l _To

14、c324106 6.3 基于AASP模式的的某信息系统结结构 PAGEREF _Toc324106 h HYPERLINK l _Toc324107 6.4 某信息息系统集成思思路 PAGEREF _Toc324107 h HYPERLINK l _Toc324108 6.5 某信息息系统选型的的原则及方法法 PAGEREF _Toc324108 h HYPERLINK l _Toc324109 6.6 信息系系统建设阶段段规划建议及及投资估算 PAGEREF _Toc324109 h HYPERLINK l _Toc324110 6.7 信息系系统建设技术术路线、风险险及可行性分分析 PAG

15、EREF _Toc324110 h HYPERLINK l _Toc324111 6.7.1 XXX基于BPPR的实施方方法论 PAGEREF _Toc324111 h HYPERLINK l _Toc324112 6.7.2 阻阻止信息系统统建设成功的的因素 PAGEREF _Toc324112 h HYPERLINK l _Toc324113 6.7.3 有有效地处理对对变革的抵制制 PAGEREF _Toc324113 h HYPERLINK l _Toc324114 6.7.4 系系统建设可行行性分析 PAGEREF _Toc324114 h HYPERLINK l _Toc32411

16、5 6.8 信息系系统建设效益益分析 PAGEREF _Toc324115 h HYPERLINK l _Toc324116 6.8.1 信信息系统在物物料管理方面面的效益 PAGEREF _Toc324116 h HYPERLINK l _Toc324117 6.8.2 信信息系统在提提高装配水平平的效益 PAGEREF _Toc324117 h HYPERLINK l _Toc324118 6.8.3 信信息系统在计计划管理方面面的效益 PAGEREF _Toc324118 h HYPERLINK l _Toc324119 6.8.4 信信息系统在成成本控制方面面的效益 PAGEREF _

17、Toc324119 h HYPERLINK l _Toc324120 6.8.5 信信息系统对产产品档案的管管理 PAGEREF _Toc324120 h HYPERLINK l _Toc324121 6.8.6 信信息系统对工工作效率的提提升 PAGEREF _Toc324121 h HYPERLINK l _Toc324122 7. XX咨询询的理论体系系与方法论 PAGEREF _Toc324122 h HYPERLINK l _Toc324123 7.1 企业管管理四要素 PAGEREF _Toc324123 h HYPERLINK l _Toc324124 7.2 XX“管理流水线线

18、”理论体系 PAGEREF _Toc324124 h HYPERLINK l _Toc324125 7.3 XX咨咨询方法论概概览 PAGEREF _Toc324125 h HYPERLINK l _Toc324126 7.4 XXIIT规划方法法论介绍 PAGEREF _Toc324126 h HYPERLINK l _Toc324127 8XX管理咨咨询（中国）有有限公司简介介及其业绩 PAGEREF _Toc324127 h HYPERLINK l _Toc324128 8.1 XX管管理咨询(中国)有限公司简简介 PAGEREF _Toc324128 h HYPERLINK l _To

19、c324129 8.1.1 XXX咨询在中中国 PAGEREF _Toc324129 h HYPERLINK l _Toc324130 8.1.2 XXX咨询实力力 PAGEREF _Toc324130 h HYPERLINK l _Toc324131 8.1.3 XXX咨询的理理念 PAGEREF _Toc324131 h HYPERLINK l _Toc324132 8.1.4 XXX咨询的业业务领域 PAGEREF _Toc324132 h HYPERLINK l _Toc324133 8.2 XX管管理咨询(中国)有限公司主主要用户名录录 PAGEREF _Toc324133 h 企业

20、信息化是增增强市场竞争争力的客观需需要，是实现现管理创新的的重要途径，也也是解决当前前企业管理中中突出问题的的有效措施。致谢及特别说明明：非常感谢给予XXX管理咨询询（中国）有有限公司（以以下简称XXX咨询）参加加某车辆股份有有限公司（以以下简称某）信息系统统总体规划项项目的机会。作作为国内管理理咨询行业领领导者，XXX咨询非常荣荣幸有机会能能够向某提供专业的的咨询服务，并并希望XX咨咨询在中国企企业管理和信信息化方面的的深刻认识及及卓著实践经经验，能够有有助于某宏伟战略目目标的实现，建建设一个具备备国际竞争力力的信息化新新某。由于在提交本建建议书之前，XXX咨询顾问问仅能够对某某的产业和组组

21、织机构等方方面做了有限限的调研，本本建议书反映映了XX咨询询顾问在获得得的有限信息息基础上对某某企业信息化化工作的基本本认识，应某某要求提供作作为企业信息息化立项参考考，XX咨询询对本建议书书中内容在何何种程度上适适合某实际不做任任何承诺。XXX咨询强调调，一个科学学的信息系统统建设规划方方案，必须在在深入掌握某某的企业战略略、竞争环境境、业务策略略方向、企业业信息环境，及及企业各项管管理和业务过过程、企业管管理和业务运运作中的关键键问题等信息息基础上，通通过与企业管管理层、各业业务单位深入入讨论并达成成共识后做出出。有关规划划方法的介绍绍请参见本建建议书内文。前言随着Interrnet技术术

22、的发展与广广泛应用，人人类社会已从从“产品”导向的工业业经济时代进进入到以“客户”导向的“电子商务”时代，大规规模生产（MMass PProducction）模模式将被迫转转向以快速响响应客户个性性化需求的大大规模定制（MMass CCustommizatiion）模式式转变。在工工业经济时代代，“质量”和“成本”是企业取得得竞争优势的的主要手段，但但在当前“电子商务”时代，“持续创新”则是企业取取得竞争优势势的主要手段段，“客户满意度度”则是企业管管理最重要的的绩效指标；另一方面，中中国已经加入入WTO，全全球经济一体体化进程不可可逆转，市场场竞争环境正正在发生巨大大变化，企业业将不得不面面

23、对以“客户”、“竞争”和“变化”为特征的时时代背景。汽车工业作为全全球工业的龙龙头行业，始始终对全球经经济产生着重重大影响。前前不久，汽车车行业的合并并与重组浪潮潮说明了当今今汽车行业面面临着新的更更严峻的挑战战：全球化的的市场与全球球化的制造、受受客户需求直直接驱动的产产品、生产、销销售与服务的的全过程等。如如何在激烈的的竞争中站稳稳脚跟，赢得得竞争优势？汽车行业这这个从工业经经济时代的老老牌行业需要要积极面对和和适应新的电电子商务时代代。成立于19944年的某作为中国汽汽车市场上的的新生力量，近近年来取得了了骄人的业绩绩：1998年，福福田推出“不大不小用用着正好”的福田小卡卡，20000

24、年8月推出出时代轻卡，22001年初初风景轻客、阳阳光轿卡投放放市场；今年年4月，五星星轻卡下线；8月28日日， “欧曼”重卡亮相。1994年开始始生产农用车车，19966年成为“老大”，这一位置置一坐三年；1998年年左右开始轻轻卡生产，两两年之后轻卡卡销量位居全全国第一；农农用联合收割割机在19998年投入生生产之后，又又在很短时间间内为福田夺夺取了另一个个“第一”。但是，面临竞争争激烈的轻型型车市场以及及入世对汽车车行业可能造造成的冲击和和变化，如何何提高质量和和降低成本，同同时更重要的的是如何快速速响应市场的的变化、实现现持续创新，如如何响应客户户个性化需求求、实施客户户关怀并提高高客

25、户满意度度，是摆在某某管理者面前前的问题。本报告主要就某某通过企业信信息化推动的的管理改造和和创新来迎接接未来挑战，创创造竞争新优优势等方面提提出我们的建建议。1. 某现状分分析1.1 发展战战略1.1.1 目目前的基本经经营格局建立了以北京为为中心的经营营战略决策和和管理中心；形成了以汽车为为主导产业，农农业装备产业业、建材产业业三大产业格格局；产业市场与金融融市场实现了了对接；经营能力有了相相当的水准。1.1.2 管管理及经营理理念经营方针坚持提供“行”和“住”关商品，造造福亿万百姓姓的经营宗旨旨。 产业经营的原则则统一规划，分业业经营，资源源共享，协调调发展。产业管理的原则则统一规划，集

26、中中决策，分层层管理，有效效控制。1.1.3 产产业发展规划划到2002年，夯夯实基础，调调整结构，提提高三大产业业竞争力，年年销售收入660亿，利润润2亿元无形形资产10亿亿元。到2004年，汽汽车产业实现现与国外大汽汽车集团生产产经营对接，年年销售收入1120亿元，利利润6亿元，无无形资产300亿元。2006年，汽汽车进入前三三位成为公司司主导产业，农农业装备全球球产销量第一一，建材及新新型建筑体系系位居全国第第一。进入国国际资本市场场开通国际金金融渠道。销销售收入3660亿元，利利润18亿元元，无形资产产60亿元。经过6年奋斗，实实现跨地区、跨跨行业、跨所所有制、跨国国经营的大型型企业集

27、团的的目标，具备备世界级企业业经营管理能能力，有较强强的金融素质质和金融经营营能力，汽车车居全国前列列，农业准备备、建材及新新型建筑气息息也要在国际际国内处于领领先水平，为为进入世界5500强奠定定战略基础。1.2 竞争环环境某依靠准确的市市场定位和灵灵活的经营策策略，抓住了了市场机遇，加加之良好的资资本环境以及及与销售商的的良好合作氛氛围，因此保保持了持续的的高速发展态态势。随着中国加入世世界贸易组织织，国际巨头头更加快了在在中国市场的的抢滩登陆，同同时国内传统统优势汽车企企业势头不减减，某将面临更大大的竞争压力力，只有上规规模才能有效效地与巨头们们进行竞争。从作为主业的汽汽车和农业装装备产

28、业来分分析，某未来的竞争争环境既有良良好的发展机机遇，也面临临着一系列的的挑战。总的的来说，受中中国加入世界界贸易组织等等因素影响，某未来竞争环境会呈现急剧变化的动态特征，未来发展面临巨大挑战。1.2.1 某某得以快速发发展的主要原原因根据某对外公开开的资料，我我们将某得以快速发发展的原因归归纳为以下三三个主要方面面：1、明确的市场场、产品定位位根据国情和用户户需求开发产产品，在激烈烈竞争中发挥挥优势。公司的产品定位位是经济型汽汽车，消费群群体主要是农农村、城乡结结合部与中小小城市。以经济型汽车为为主导产品，同同时生产经营营农业装备、建建材和建材机机械，显示了了公司决策层层的深谋远虑虑。中国是

29、发发展中的农业业大国，基本本国情决定了了老百姓的收收入水平和消消费水平。特特别是农村运运输量的持续续增加为经济济型车辆的发发展创造了条条件。福田的产品外国国人不生产或或很少生产，这这种市场定位位给福田提供供了较大的生生存、发展空空间。福田平均3天就就推出一项新新产品，两年年内就能实现现产品的更新新换代，新产产品的产销量量占年总产值值的80。短短短两年，福福田产品的市市场占有率直直线上升，福福田农用车从从国内排名第第七十二位攀攀升到第一位位，福田汽车车的产销量也也一跃成为国国内轻型车的的第一名。2、 高效、稳稳定的资本运运营跨地区、跨行业业、跨所有制制的资产重组组，使福田得得以步入低成成本扩张、

30、高高效率发展的的快车道。“集中优势兵力力”，按市场场经济原则组组合，使身陷陷困境的厂家家转败为胜甚甚至加快发展展。一九九八年六月月，“福田股股份”在上海海证券交易所所成功上市，不不但建立了一一条长期稳定定的融资渠道道，也使福田田得以产业经经营和资本运运营并举，奠奠定了可持续续发展的坚实实基础。福田投资主体多多元化，优化化了资产结构构，提高了国国有资产的控控制力，形成成了新的经济济增长点。3、 现代化的的企业管理建立现代企业制制度、彻底转换经经营机制。按现代企业制度度的规范与要要求，建起了了产权明晰、权权责明确、政政企分开、管管理科学的法法人治理结构构。公司的股股东大会、董董事会、监事事会、经理

31、层层之间相互制制衡、相互约约束、各行其其职。福田全面改革了了人事制度，真真正做到能者者上、平者让让、庸者下。福田大刀阔斧改改革分配奖励励制度，现行行的11岗444档工资分分配制度，使使公司员工分分配拉开距离离10倍以上上。这不仅充充分体现了人人才与知识的的价值，也大大大调动了全全体员工的积积极性和创造造性。1.2.2 有有利于某未来发展的的因素中国经济将会保保持持续强劲劲增长，人民民收水平的不不断提高以及及城市化、西西部大开发、大大规模公路建建设等因素，使使中国汽车市市场在未来数数年内有着较较大的成长空空间，作为某某主导产品的的经济适用轻轻型车市场前前景看好。国家已确立汽车车工业作为国国民经济

32、的支支柱产业，并并不断出台鼓鼓励汽车消费费的政策，逐逐步放开对汽汽车产业的管管制，使某未来发展有有着较为宽松松的政策环境境。长期相对封闭的的计划经济下下的发展格局局，使得中国国汽车市场需需求与供给的的结构严重失失衡，汽车产产业结构调整整给某未来发展带带来机遇。近年来在竞争激激烈的中国汽汽车上的优异异业绩，尤其其在主营业务务上连续多年年成功的增长长，使某在资本市场场更容易获得得认可，某有可能通过过复制成功经经验继续获得得持续增长。“善于寻找市场场空白点，能能充分利用社社会资源，没没有国企包袱袱太重的负担担，对市场的的灵敏度高，能能尽快推出市市场需要的产产品”。对市场需需求的快速反反应能力有利利于

33、某在未来多变变的中国汽车车市场上获得得竞争优势。1.2.3 某某未来发展所所面临的挑战战中国加入世界贸贸易组织后，汽汽车工业将是是受到冲击最最大的产业（见见下图）。随随着关税和非非关税壁垒的的放开，国际际六大汽车集集团的动向将将对中国汽车车市场的格局局产生巨大影影响（20000年，世界界六大汽车制制造商及其盟盟友已占有了了高达83%的世界市场场份额）。目目前国际汽车车产业的重组组呈加速发展展的趋势，国国内的各大汽汽车企业也相相应加快了合合资、扩张重重组的步伐。资料来源：罗兰兰贝格加入入世贸组织后后中国汽车工工业发展的十十大趋势中国汽车工业将将面对较长时时期的总体产产能过剩局面面（20000年产

34、能利用用率仅为588%，产能严严重过剩会持持续到20005年）。产产能过剩会使使得中国汽车车市场的竞争争日趋激烈，总总体上价格下下降趋势不可可避免，将对对汽车企业的的盈利能力产产生巨大压力力。国内汽车有关法法规在排气、安安全性、能源源节约和防盗盗等领域已出出现了与国际际汽车技术规规则统一的趋趋势，这些变变化将加大企企业在研发、成成本方面压力力。近年来出现的农农村收入增长长减缓趋势，以以及加入世界界贸易组织后后农业受到的的冲击，将会会对农用机械械市场的发展展产生影响。开放服务贸易将将会对国内汽汽车工业落后后的营销体系系产生严重冲冲击，企业需需要投入大量量资源和精力力来不断地改改造和调整营营销策略

35、、模模式，以适应应竞争。某作为国内汽车车市场的一个个后来者，在在获取市场份份额过程中不不可避免地遭遭遇现有竞争争者的顽强阻阻击。虽然目目前中国汽车车汽车产业总总体集中度还还不高，但在在除轻型车和和大客车之外外的各主要的的细分市场上上都基本形成成了寡头控制制的局面，这这会成为某扩张战略的的重要限制因因素。另外，目目前作为主导导产品的轻型型车市场盈利利能力较低，也也会影响某的发展。相对较弱的技术术能力会成为为某发展的另一一个制约因素素。技术创新新能力是汽车车企业未来竞竞争取胜的关关键因素之一一（见汽车车工业十五规规划）。尤尤其中国加入入WTO后，必必然带动国内内汽车工业的的技术升级加加速，某组合现

36、有技技术的策略和和年轻的研发发队伍将面临临考验。支撑某未来的发发展战略需要要巨额的资金金投入，但是是由于目前的的较高资产负负债率和较低低的盈利水平平，以及已显显露出国家支支持三大汽车车集团为主的的产业政策意意向，使某可能面临比比竞争对手不不利的资金状状况。如何有有效筹措和运运用资金（资资源）并妥善善管理相应的的经营风险对对某将会是一个个巨大的挑战战。1.3 管理现现状问题分析析由于提交本报告告前，未能对对某各业务部门门的运作情况况作详细调研研，因此，本本部分分析是是XX咨询顾顾问依据咨询询经验在有限限信息基础上上作出。从总总体来看，某某主要存在以以下问题：各部门不是以企企业的总体最最优为目标，

37、企企业资源没有有合理利用，彼彼此容易产生生“本位主义”和利益“分散主义”， 容易产产生管理的真真空地带，反反复协调部门门之间的内部部矛盾成为企企业的必修课课，不但耗去去了大量的企企业精力，而而且不利于提提高企业整体体的市场竞争争力。目前，大量的数数据信息依靠靠手工作业管管理，费时费费力，而且难难以查询。同同时由于管理理信息滞后，数数据的完整性性、有效性和和及时性得不不到保证，使使得各级管理理者难以及时时掌握来自全全公司方方面面面的信息，难难以动态了解解货物的在储储、运输情况况，以及资金金的运作情况况，从而进行行全面监控，迅迅速作出决策策，对瞬息万万变的市场作作出反应。各部门、公司存存在信息传递

38、递的障碍，由由于信息传递递不畅，不能能及时获取有有效信息，从从而影响到整整个工作流的的高效运行，导导致竞争力的的下降。此外外，由于信息息传递的不畅畅或滞延，还还会引起企业业工作流程的的反流程操作作，这必然造造成管理上的的弊端。目前虽提出成本本管理的概念念，但还未建建立合理的核核算方法。从从基于活动的的成本理念来来看，公司降降低成本的因因素包括多方方面，如控制制产品的进货货成本、控制制销售与服务务的成本、控控制质量成本本，以及控制制一些其他的的管理费用等等。因而，对对于某来讲，要尽尽快形成一套套成本核算方方法，加强对对全面成本的的控制。市场竞争日益激激烈更加需要要公司对战略略和总体市场场规划的正

39、确确把握，同时时，企业的发发展规模也提提高了对企业业整体规划的的要求。要与与国际市场迅迅速接轨，就就必须提高管管理水平，利利用先进的技技术手段、管管理思想对企企业进行全局局的优化，以以求整体效益益。目前公司司已认识到这这一点，正在在考虑进行重重组。但尚未未全面进行。某应尽快对一些管理部门进行整合，提高运作效率，加强战略研究高度，对外统一形象。在销售计划指导导下，制定生生产计划和采采购计划时，依依靠手工对采采购件和制造造件进行分解解，同时库存存的数据不会会实时反映，对对生产件和采采购件的库存存难以实现严严格控制，经经验和权力影影响大，降低低库存和成本本难以得到贯贯彻。由销售售计划生成的的生产计划

40、变变动频繁且幅幅度大，调整整只能针对当当期，对正在在实施和后续续采购计划和和生产计划的的制订与执行行有致命影响响。哪些产品最赚钱钱？产品的总总体成本（包包括制造成本本、销售费用用、售后服务务费用等等）是是多少？资金金的使用效率率如何，各部部门财务业绩绩怎样，公司司潜在的财务务管理方向？目前某的财务尚处处于核算水平平，对信息的的分析远远不不够，对企业业高层决策不不能提供足够够的支持。根根据往年的经经验进行预算算，预算体系系缺乏财务依依据。监控机制不够完完善，缺少完完整的绩效评评价体系。目目前某的绩效评价价机制尚未落落实，各部门门虽有相应指指标，但缺少少完整的绩效效评价体系，难难以通过激励励控制实

41、现企企业绩效的全全局优化。一一些考核指标标不够完善，无无法实现企业业总成本最低低的全局绩效效目标。1.4 竞争策策略分析如何在不断变化化的激烈竞争争环境中站稳稳脚跟，赢得得优势，是某某面临的一个个重大课题。可可能的策略选选择例如：强化对市场需求求快速反应的的优势。当今今汽车消费者者对产品的需需求越来越趋趋于多样化、复复杂化和个性性化，他们要要求得到技术术性能强，质质量好，符合合个人品味，价价格适当的汽汽车产品和及及时周到的售售后服务。快快速的市场反反应能力需要要企业在市场场分析、研发发、制造、营营销服务等一一系列环节上上紧密配合，信信息通畅，建建立面向市场场、面向用户户需求的流程程体系，并运运

42、用并行工程程，产品协同同商务等先进进的支持技术术。在此基础础上加大新产产品的开发力力度，不断推推陈出新，同同时缩短市场场投入时间，在在生产流水线线上组织起混混流生产，快快速生产出优优质的产品，并并为用户提供供更具个性化化和物有所值值的售后服务务，才能在激激烈的市场竞竞争中保持优优势。整合供应链，持持续不断地提提高产品技术术水平并降低低采购和制造造成本。为提提高产品竞争争力，国际汽汽车工业广泛泛采用平台战战略、零部件件全球采购、系系统开发、模模块化供货等等方式，使新新产品开发费费用和工作量量部分地转嫁嫁到零部件供供应商，风险险共担，合理理配置资源，提提高产品通用用化程度，有有效地控制产产品质量，

43、大大幅度降低成成本。不少汽汽车跨国公司司正在积极研研究减少平台台数量，增加加零部件供货货商产品开发发的工作量。优化财务管理。建立有效的资金/成本管理、绩效分析和预警机制，加强投融资、风险管理能力。管理变革和创新新。针对竞争争环境的变化化和发展趋势势，适时地进进行组织和资资产重组，提提高组织应对对各种变化的的适应能力和和灵活性。1.5 某企业业信息化建设设目标基于某快速发展展的愿望与企企业的特征，特特别是外部竞竞争环境对某某的挑战，某迫切需要建建立明确的信信息化发展战战略，在“总体规划，分分步实施”策略下逐步步完成某的信息化，最最终实现电子子商务，为迎迎接未来挑战战，实现企业业发展目标提提供坚实

44、保障障。具体地讲，通过过某的信息化建建设，最终使使某的管理与运运作能实现：建立一套决策-执行-控制制-反馈的风风险管理机制制，适应企业业飞速扩张中中一贯决策的的科学性。面向全程供应链链，建立科学学的管理模式式，贯彻和落落实高层领导导的战略意图图和管理理念念，将某特色的管理理经验固化为为工作规范和和流程，并充充分吸收国外外先进的管理理思想和管理理成果。以支支持企业飞速速扩张中，管管理模式可复复制性，保持持管理集中与与分散、本地地与异地、国国内与国外、实实体内与实体体外组织、主主流业务与非非主流业务之之间的高度和和谐。建立某“电子供供应链”，整合营销销体系、研发发体系、生产产制造体系、协协同采购体

45、系系、财务体系系、人力资源源体系，建立立某数字化的集集成系统，快快速全面地反反应市场与客客户的需求，实实现敏捷化管管理。运用有效的管理理手段，特别别是信息技术术，建立有效效的支撑与集集成，以显著著提高管理水水平，增加经经济效益，加加强决策数据据信息的支持持力度。对于于正处于调整整再造战略阶阶段的某来说，更应应当充分重视视信息系统对对管理变革和和创新的推动动和支撑作用用。XX咨询询及世界优秀秀公司的实践践经验表明，当当今以流程为为核心的先进进管理模式，需需要管理及业业务过程中的的各种信息快快速准确地传传递和共享，离离开信息系统统的支撑是难难以实现的。某需要结合信息技术应用来再造管理体系，并通过信

46、息系统支撑和保持调整再造工程的优秀成果。2. 管理模式式分析与设计计2.1“科层制制”管理的产生生与发展自从亚当斯密密在国民财财富的性质和和原因的分析析（即国国富论）中中首次提出劳劳动分工的原原理以来，这这套商业规则则指导企业的的运行与发展展长达两个多多世纪。先是是美国汽车业业的先锋开拓拓者亨利福特（Hennry Foord）一世世将劳动分工工的概念应用用到汽车制造造上，并由此此设计出世界界上第一条汽汽车生产流水水线，大规模模生产（Maass Prroducttion）从从此成为人类类历史上的现现实。几乎与福特同时时代的通用汽汽车公司总裁裁艾尔弗雷德德斯隆(Alffred SSloan)在福特

47、的基基础上将劳动动分工理论再再次向前推进进一步，斯隆隆实际上树起起了劳动分工工理论发展的的第三个里程程碑。福特根根据劳动分工工原理化解汽汽车装配工作作，把它拆成成一系列毫不不复杂的任务务，使每个工工人的工作都都简单易学。然而，人员协调调和工人工作作成果的组合合过程却因此此而变得复杂杂非常，管理理方面显然跟跟不上高效率率工厂系统的的需求了。斯斯隆正是在此此基础上，将将劳动分工的的理论应用到到管理部门的的专业人员之之中，建立了了面向“职能分工”的管理，并并使之与工人人的劳动分工工呈平行发展展之势。有了了这样完整的的工人及管理理人员的系统统分工，汽车车业才真正称称得上“大规模生产产”。此后，现代科学

48、学管理之父泰泰勒进一步将将职能分工管管理科学地进进行细化，建建立了按职能能管理层层分分解和精确细细化的管理模模式，即在整整个工业经济济时代主宰整整个西方的“科层制”管理模式。即即按“管理职能”进行管理人人员分工，建建立“层层分解”不断细化的的“金字塔”式组织结构构。“科层制”管理理模式的建立立，主宰了整整个工业经济济时代两个多多世纪之久。2.2“科层制制”管理的两种种模式“科层制”管理理主要有二种种管理模式：一是“直线式”管理模式；二是“矩阵式”管理模式。2.2.1“直直线式”管理模式“直线式”管理理模式，可以以用图2.11描述如下：总经理总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理

49、副总经理副总经理子公司N子公司1分公司N分公司1部门1部门N子公司N子公司1分公司N分公司1部门1部门N科室1科室N科室N科室1科室1科室N科室N科室1图图2.1 “直线式”管理模式示示意图“直线式”管理理具有很强的的控制力，但但在“直线型”管理模式中中，由于直线线领导，各分分子公司之间间缺乏协调，公公司不具有整整体性。2.2.2“矩矩阵式”管理模式由于“直线型”管理存在的的问题非常明明显，公司管管理通常选择择第二种管理理模式，即“矩阵式”管理。公司司总部设置各各职能部门，各各分子公司也也设置相应的的职能部门，各各分子公司的的职能部门直直接受本公司司管理，与此此同时，分子子公司的各职职能部门还

50、要要受公司对应应职能部门的的业务指导，以以加强横向协协调，从而形形成条条块块块的“矩阵式”管理模式。如如下图所示：公司总部（纯管理中心）公司总部（纯管理中心）信息人事采购制造营销财务信息人事采购制造营销财务分子公司1分子公司1分子公司2分子公司2.分公司N分公司N图图2.2 “矩阵式”管理模式示示意图公司“矩阵式”管理虽然在在整体协调方方面有所改进进，并使管理理更趋规范化化，但“矩阵式”管理确存在在着一个致命命的缺陷：公公司随规模增增大边际收益益递减。这就就是当前全球球所有大型公公司企业利润润率极低（几几乎在0利润润率上下波动动）的一个主主要原因。简简化分析如下下：假设一个标准规规模公司的收收

51、入为1，成成本费用为00.8，则利润润率为20%。在一个企企业发展并成成立第二家同同样规模的公公司时，建立立矩阵式管理理，此时，每每个标准规模模公司的收入入仍为1，但但由于设立了了纯管理性质质的公司总部部，单个公司司的管理费用用上升同时公公司纯管理费费用分摊到二二个公司头上上，会使每个个公司的成本本与费用上升升到0.81，每个个公司或公司司整体的利润润率则下降到到19%。同同样原因，在在公司发展成成立第三家标标准规模的公公司时，每个个公司的成本本与管理费用用会上升至00.82，此时时公司整体合合并的利润率率是18%。依依此类推，公公司企业随其其规模的不断断增大，边际际利润率不断断下降。虽然然这

52、种边际收收益递减的现现象并不一定定在公司发展展前期成立数数家公司的情情况下发生，但但却一定在具具有一定数量量公司的规模模发展情况下下出现，这即即是经济学中中所谓的“规模经济转转折点”。人们通常所说的的“事业部”制管理本质质上仍然是一一种“矩阵式”管理，即在在公司下设多多个事业部，每每个事业部再再下设职能部部门，对口指指导各分子公公司相应的职职能部门。2.3“科层制制”管理面临的的挑战虽然“科层制”管理模式易易于集中专门门领域管理专专家的力量，取取得按职能分分工管理的效效率；易于关关注专门领域域管理，促进进专门领域的的最佳运作；易于企业组组织管理者在在手工管理方方式下实现对对组织运转的的控制，也

53、是是工业经济时时代企业在手手工管理方式式下管理模式式的必然选择择。时至本世纪九十十年代，人类类社会发展到到工业经济时时代末期，企企业竞争环境境发生了巨大大变化，主要要表现为：顾顾客需求瞬息息万变、技术术创新不断加加速、产品生生命周期不断断缩短、市场场竞争地域空空间日益加大大、竞争领域域日益细分、竞竞争激烈程度度日益加剧，这这些构成了影影响现代企业业生存与发展展的三股力量量：顾客（CCustommer）、竞竞争（Commpetittion）和变化化（Channge）（简简称“3C”）。企业不不能适应客户户“个性化”需求、不能能在激烈竞争争的市场中保保持持续“竞争优势”，不能快速速响应市场变变化，

54、企业便便不能生存与与发展。而传传统的“科层制”管理模式中中却存在如下下难以克服的的缺陷性：“科层制”管理理层次重叠，冗冗员过多，不不仅管理费用用过大，而且且组织以上一一级“老板”为导向，难难以实现以“客户”为导向；“科层制”组织织层次过多引引起沟通成本本剧增。随着着企业规模扩扩大而延长信信息沟通渠道道、增加信息息传递时间，不不仅可能导致致延误时机和和决策失误，更更不利于对市市场变化快速速反应；“科层制”组织织中工作环节节和无效劳动动增多，组织织运转效率低低下，不利于于对市场作出出快速反应；“科层制”组织织横向流程没没有统一控制制，缺乏协调调，不可避免免会形成管理理真空地带，不不利于快速反反应客

55、户需求求，也不利于于提高客户满满意度；“科层制”管理理易产生利益益“本位主义”和利益“分散主义”，不利于提提高企业整体体的市场竞争争力。等等。随着企业规模的的不断增大，其其组织层次不不断增加，组组织机构日渐渐庞大，组织织的运转效率率日益下降并并形成日益失失去控制的强强大组织惯性性，而且企业业规模愈大，“科层制”管理模式暴露出的问题也就愈多，并已演变为企业发展的无形障碍。众多规模化大企业在新的竞争环境下效益不断下降并日渐丧失市场竞争力，“科层制”管理对以“顾客、竞争和变化”为特征的竞争环境的不适应性日渐显露，且矛盾冲突不断加剧，最终在九十年代引发了一场以“业务流程重组”（Business Pro

56、cess Reengineering，简称BPR）为核心并风靡全球的管理模式革命。2.4“业务流流程重组”革命BPR是在19990年最先先由美国前MMIT教授MMichaeel Hammmer在“重组工作：不要自动化化改造，而是是彻底铲除”一文中提出出；后来Miichaell Hammmer与CSSC Inddex的首席席执行官Jaames CChampyy于19933年发表了公公司重组：企企业革命的宣宣言。此后后，BPR作作为一种新的的管理思想，象象一股风潮席席卷了整个美美国和其他工工业化国家，并并大有风靡世世界之势。根据Hammeer与Champpy的定义，“BPR就是对对企业的业务务流程

57、（Prrocesss）进行根本本性（Funndamenntal）再再思考和彻底底性（Raddical）再再设计，从而而获得在成本本、质量、服服务和速度等等方面业绩的的戏剧性的（Dramatic）改善”。在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是BPR的四个核心内容，其核心思想就是要对企业长期习惯的工作内容与工作方式进行根本性反思，调整、理顺、优化甚至重新设计出新的业务处理流程，最终实现企业运营突破“科层制”官僚组织体系的束缚。BPR的核心思思想和主要原原则包括：要求企业实现从从传统面向职职能管理转变变为面向流程程管理，将业业务的审核与与决策点定位位于业务流程程执行的地方方，缩

58、短信息息沟通的渠道道和时间，从从而提高对顾顾客和市场的的反应速度。BPR强调业务务流程中每一一个环节上的的活动尽可能能实现最大化化增值，尽可可能减少无效效的或不增值值的活动。并并从整体流程程全局最优（而而不是局部最最优）的目标标，设计和优优化流程中的的各项活动，消消除本位主义义和利益分散散主义；BPR要求建立立企业内部“供应链”以及企业与与外部之间的的“供应链”流程，而且且要求业务流流程之间尽量量实现单点接接触，这不仅仅有利于流程程通畅，而且且有利于提高高内、外部顾顾客的满意度度；BPR要求先设设计流程，而而后依流程建建立“扁平化”的新型组织织，尽量消除除纯粹的中层层“领导”，这不仅降降低了管

59、理费费用和成本，更更重要的是提提高了组织的的运转效率及及对市场的反反应速度。在在新的扁平化化组织中，管管理权力下放放，将决策点点定位于业务务流程执行地地方，这就要要求业务处理理流程上的人人员素质整体体提高并富有有团队合作精精神，同时构构建具有自学学习机制的有有机组织；BPR要求在建建立新型“扁平化”组织运行模模式时，需要要重视现代计计算机信息技技术的应用，以以便协调业务务分散与管理理集中之间的的矛盾。经过业务流程重重组后建立的的“扁平化”组织管理模模式可用图44.2示意如下下：最高管理层最高管理层流程1 流程22流程N岗位M岗位1流程经理1流程经理1岗位岗位M岗位1流程经理1流程经理1岗位1岗

60、位M岗位1流程经理1岗位流程经理1岗位M 图图2.3 “扁平化”管理示意图图2.5二种新的的管理模式为了解决“科层层制”管理存在的的问题，人们们提出了两种种新的管理模模式。一是“整合集中化化”管理，二是是“分业”管理。2.5.1“整整合集中化”管理模式企业的运转可以以分为：经营营、管理与决决策三个层次次。我们首先先将经营人员员在一个公司司内部进行整整合，将公司司内各企业从从事经营活动动的人员在整整个公司内进进行专业化分分工，不仅为为某单一企业业从事经营活活动，如产品品营销、物料料采购等活动动，而是为公公司所有企业业从事“内部社会化化”经营活动，从从而提高专业业化经营分工工的效益；将管理视同为经