传统降低成本方案

1、传统的降低成本方案，比较重申在以下各项目：（一）直接资料成本方面：价值分析（VA或VE）在产品设计之时，即运用脑力激荡术（BrainStorming）方法，检讨产品或部件之机能与成本，或运用各相关资料，创办优秀的构思，一开始就从设计上、材质上、或制程上降低成本。如在制程中，帽运用改良提案制度检查构成产品之各样部件或资料的机能与价值，研究看看有特别较廉价的方法或资料、部件可以达到相同的机能，称为价值分析。它是降低成本的利器，有好多公司建立小组专责研究，获取很大的见效。以下是价值分析的重点：研究每一部件的机能为什么，价钱若干？有无不需要的机能？能否可以使用标准品或现成品？其祂有无质量相同或更好的资

2、料？能否可以其余方法，作成相同机能的部件？有无较廉价的方法?形状有无浪费的地方？能否放宽公差？有无质量相同，价钱较低的资料或部件？使用不一样样资料、部件会不会影响寿命与靠谱度？有无廉价之采买之法？在使用价值分析以降低成本时，要的确记得一件事情，即降低成本绝不可以牺牲必需的质量，不可以影响产品的寿命或靠谱度不然就与偷工减料无异了。有一家公司为降低成本，使用价值分析，他们建立优秀的进料试验与谈论方法，结果在不影响质量的情况下，降低了成本。但另一家公司，因为部件资料的完好建立，牵强为达到目的，贸然使用代用资料及部件，结果固然成本降低，但质量也大为降低。降低购入价钱加强采买根源资料，追求更低购入价钱之

3、供给厂商，必需时以政策性存量方式获取折扣利益。提升资料用量效率（二）直接人工成本方面安全库存管理保证资材准备量，使制造现场不至於歇工待料，造成人工之损失。工作方法改良运用科学化的程序，检讨现行作业方法，加以改良，以提升工作效率。必需时激励职工提案改良，春目标在於：（1）减少查验、搬运、延缓、积蓄等非生产性程序之浪费。（2）令人一机配合，或多人复合作业更加有效，减少停开浪费。（3）运用动作分析改良，减少对生产价值无助益之动作，使动作更直接效，更省力且少疲备。至于改良细节部分如表（三）生产计划与管束运用已订标准工时等基本资料，均衡各制程产能负荷包，且配合以进度日程计划及稽催工作，使各制程更顺利连接

4、，减少歇工等候浪费。降低半成品与成品不良品在好多工厂，减少成品与半成品不良率，成为降低成本最正确的门路，也是实行质量管束可以降低成本的原由。因为减少不良吕可以节俭以下开销：不良品之资料费或维修时之修换部件费。不良品之加工费或维修之人工费。制造不良品所使用的设施费。维修不良品后之再检查费。检查不良原由及防备再发生之办理费。所以每一工程之不良率及成品不良率、每周、每个月都应当详尽记录、统计、分析，用重点分析图、特色要因图找出重要的不良项目与形成原由，采纳对策加以改良。五、从管理事务改良降低成本事务作业长远以来都是管理改良的死角，原由以下：其成本非显着可见。不易订出权衡标准，亦不易谈论其业绩效率。大

5、多由主管直接掌辖，不易自己打破藩篱。基於以下要素，公司应重视事务作业改良，以期能降低成本：由於公司规模扩大，部门增添，管理工作要求更复杂使事务量增大，使得间接人员增添，表单传票大幅增高，联系费等间接成本成几何级数式增添，即便公司附涨价值不变，但已伤害收益。好多事务作业自己就是产销作业的先头指命，一旦指令错误或遗漏，则整个计划履行与控制循环均导入错杂;在现此生产形态下已经不起此种损失，故必然一开始事务指令作业就要预防不良之发生。从管理事务改良，以降低成本的门路有以下四项：（一）从组织职掌检讨开始，简化事务作业构造，取消重复作业。完好追求事务作业的目的安在，依零基估计的理念，先分析经营管理之需要重

6、点，进而设定各部门事务作业范围与基本构造。1.确定各部门功能及职掌，凡非功能职掌内之管理作业一律删除。2.设定各级经营管理者所必需之资料，非绝对必需者予以检讨删除或简化：（1）经营者所必需之资料长远展望与决定公司目标所需要者。详尽指示财务情况所需要者。详尽指示生产、销售及人事变化情况者。（2）经理课长等中层管理主管所需之资料。产量进度、库存、及资料变化情况。质量及收率变化情况。非效率原由别情况。成本情况。效率情况变化。工作量及产能负荷均衡情况。改良活动进行情况及结果。改良活动进行情况及结果。（3）基层主管所需资料生产量完成情况。降低工时及降低成本完成情况。质量不良、效率、收率之实况分析。停闲时

7、间原由别发生情况。3.由上更所需资料，演生为各项所需输入之原始凭据表单。(二)运用事务流程分析技巧，达到以下目的：简化事务流程，减少转记作业及不用要的复核。依事务流程简化结果，检讨适正人员编制，此为一般通称之ManagementbyIndirectCost简称MIC，免得间接部门之膨胀。减少组织阶层及事务传派手续。事务配置改良，比方业务量亲近度高之部门实行近接部署，以及频次少之业务转予祂部门归并作业，共司利用。运用原始凭据一致综合分析编制，以大幅减少事务工作量。使事务作业流程固定化及标准化，免得一方面表单犯滥，一方面却因遗漏不周而造成指令错误之损失。7.表单设计及归档系统之标准化在我国公司，较

8、上轨道都大多采纳日本领务能率协会所建议之NOMA式事务流程分析法。六、降低库存成本的重要策略（一）库存的浪费与库存成本义识节余的不用要库存有以下三种浪费：购料所支付之资本所衍生之利息支出，保险费、机会损失。厂房建物棚架及托运器械所分摊之折旧开销及使用摊费（间接成本）。管理人员薪水及管理事务开销。以上这些浪费常常被经营者所忽略，加上会计科目上列为流动财产反而混杂了经营管理者的眼睛兼且这些浪费及费和成本平常不在制造成本表上显示，所以常常不被列入检讨改良的对象，可谓为管理死角，也称为不可以见成本。在过去经济成长时期，呆料死料发生可能性较小，这些浪费也较担当得起，此刻低成长或负成长时期则必然锱铢必较。

9、并且我国公司成本构造中，物料成本素来高估70%左右，加上利率负担高，更应重视库存成本之浪费。库存太高之原由有四：公司沿亵过去安全存量请购点管理方式，使库存在非真实必需时仍要广泛保持。因为过去经验掌握资材下手不易，LeedTime预计偏高，且不曾致力於辅助力厂消灭LeedTime,故安全存量广泛偏高。因产品开发策略及接受订货方式之形势关系，原资料及部件品目不够标准化，致使品目众多，自然影响库存量提升。因为批量生产方式之弊端，以及生产管理制度之不备或不当，使制程中在制品存量大幅增高。此为我国公司最大通病。使制程中在制品存量大幅增高。此为我国公司最大通病。消灭库存，以降低不可以见成本之重要着手门路以

10、下各样。（二）运用有效库存控制或MPP计划，使不用库存凑近於零或为零。1.传统理论的打破过去库存管理的基础根植於ABC分析，将库存资料区分为ABC三种，性质及管理方式配合以下：级料品：品目虽不多，但库存总数高，单位购入价钱亦高，采纳按期订购法，补足安全存量中被耗用部分。级料品：品目好多，所占库存总数仍高，单价不很高。采纳定量订购法，在低於请购点时自动警告依经济订购批量采买。级料品：单价低，入手易，扬弃逐笔记帐控制之繁锁方法，而改用复仓法（TwoBinsSystem）以减少事务开销。不论怎样，上列各样方式均先设有基本的安全存量，而此安全存量其实不论此后能否生产所需要。除连续大批生产形态外，很易造

11、成呆料或死料。假如数目控制不当，甚至更没法对付真实生产所需，恰幸亏多品少许订单变化颇大之生产形态下，两种现象一同都会发生。解决之道，就是使生产计划与库存管理融为一炉，使非真实需用之存量为零。2.有效数库存控制法基本理念即是使存量真实配合生产所需用。基本公式为：（订购量）+（现有库存量）=生产需用量为设定控制指数，故改为下式：（订购量）+（现有存量）-（生产需量）=有效数因为真实事务作业之的确控制方便，又改为下式：（订购未入库数）+（现有库存）-（需用未领料数）=有效数控制帐卡格式演化以下订购库存需用有月/日凭据纲领效号码数订量入库余数入库出库结存需用领用余数(J)(A)(B)(C)(D)(E)(F)(G)(H)(I)有效数应为0，或极凑近於0低於高於0则警告采纳采买行动0则警告检讨成为呆料死料之可能性记帐作业重点以下：（1）订购单发生：记入A栏，使C及J栏增添。（2）订购品入库：记入B及D栏，但C栏减少。（3）生产计划发生：记入G栏，但I栏增添，J栏减少。（4）生产领用：记入E及H栏，F栏减少。但因为订购单之预约交期及需用（生产计划）日期之配