诺基亚在中国的财务管理实施案例

1、诺基亚中国的财财务管理实施施案例 一、财务管管理实施1995年诺基基亚在中国的的业务开始发发展，成立了了三家合资公公司，生产手手机和网络设设备，公司的的发展很迅猛猛，十年时间间销售额从110亿增长到到今天的5000亿，人员员由100人人增长到50000人。中中国作为诺基基亚全球最大大的单一市场场，供应全球球五分之一手手机产量，也也是诺基亚全全球子公司最最多、投资最最多的地区，诺诺基亚的战略略财务管理体体系也随着其其全球运营体体系一起延伸伸到中国。诺诺基亚的中国国财务战略实实际上包括三三个方面的内内容：第一，中国区财财务战略目标标的确立。追追求这个巨大大的市场中的的高份额和生生产加工环境境下的低

2、成本本，它的财务务战略核心是是能够完全领领悟诺基亚全全球财务管理理政策，并将将总部的指示示贯彻到底，建立一套与其全球一致的财务管理体系，发挥集团财务资源的最大效率，妥善安排本地经营目标策略，合理避税，避免风险，制定合理的转让价格。第二，财务管理理的体系结构构与系统战略略。决定了诺诺基亚中国将将采取与诺基基亚全球相同同的财务管理理概念和系统统。第三，财务管理理体系建立的的实施战略。步步骤如下：1、期初，诺诺基亚中国企企业的财务管管理并不是世世界级的，或或者说，完全全是本地水平平的会计核算算而已，唯一一不同的是招招聘的都是高高水平、高素素质的会计人人员，这为以后的的发展和转型型奠定了基础础，但是会

3、计报报告是由诺基基亚派到合资资公司的人来来做。2、在会计核算算体系健全稳稳定之后，诺诺基亚亚太区区负责会计体体系的主管就就经常来中国国，为会计人人员讲解诺基基亚会计核算算的理念、对对帐的流程、母母子公司协调调一致的方法法、作为诺基基亚公司的子子公司需要遵遵守的会计准准则，并反复复与会计人员员确定本地的的特殊会计政政策，需要遵遵守的中国会会计制度、税税法的细节、中中国的统计报报告时间、规规定，以及是是否具有可以以协商的灵活活性等等，培培训非常成功功和有效。3、诺基亚开始始在中国使用用与诺基亚相相同的财务软软件，软件系系统是全球联联网，设置相相同的会计科科目，使用相相同的供应商商和客户数据据库，使

4、用与与全球一致的的会计准则，并并针对中国的的外汇汇率不不同与折旧年年限的限制等等进行单独调调整，以便在在此基础上，提提供能够满足足本地法律要要求的财务报报表，还有更更难的工作，比比如：诺基亚亚的会计体系系主管人员与与本地的会计计人员一起同同税务机关和和统计机关商商谈，最后政政府主管部门门同意合资公公司使用与诺诺基亚公司相相同的结帐时时间，这改变变了中国本地地按月度为时时间单位的结结帐方式，改改成与诺基亚亚全球一致的的按周结帐的的方式。无论论在系统、技技术、人员还还是政策层面面，都扫除了了障碍，建立立了与诺基亚亚全球一致的的会计信息系系统，在形式式上也完成了了集团公司财财务统一管理理的架构雏形形

5、，而这个步步骤也进行的的非常顺利，没没有产生任何何负面影响，时时间前后经历历了约3年的的时间。在会会计体系建立立的后期，诺诺基亚派来中中国一些财务务控制人员财务总监监（busiiness contrrollerr），这些财财务总监被派派到财务部、制制造部、销售售部等等业务务部门，人事事关系隶属于于财务部，工资费用依依然是由诺基基亚总部负担担，他们负责控控制业务部门门的经营并辅辅助业务部门门经理进行管管理、商业交交易和预算，参与绩效考核与费用控制，并同时向业务部们经理和财务部经理汇报工作。他们与本地财务人员共同探讨问题解决问题，并指导本地财务人员做管理报告和预算，并与本地高级财务人员一起参与诺基

6、亚的财务总监会议，在这些合作与会议中，使得本地财务人员学习如何代表公司和总部的利益，学习如何与业务人员交涉和解决问题，学习如何参与到经营决策中，学习如何为企业经营管理设计财务方案等等。经过两年多时间的磨合，这些诺基亚派来的财务总监逐步被本地人取代了，建成了一个诺基亚式的管理控制体系，奠定了日后的诺基亚全球管理指示的被接受和有效落实的基础，因为所有财务总监都是接受这种管理风格、管理思想与管理方式，认为只有这样的做法才是正确与有价值的，这使得管理很到位，执行力非常强。4、会计核算体体系统一之后后，诺基亚派派来的财务人人员就离开了了中国区这这些人员的工工资原来都是是由诺基亚总总部支付，避避免了子公司

7、司的抵触，节节省了子公司司的费用，诺诺基亚总部获获得了掌控子子公司的权利利和机会，并并促使了本地地与全球的顺顺利接轨。 5、接下来引入入中国的是资资金管理模式式。其实，诺诺基亚的集团团资金统一管管理做法早就就明确的，只只是在中国区区很难行的通通。一方面是是因为中国的的外汇管制瓶瓶颈问题，另另一方面也是是诺基亚自己己单方面的充充分准备过程程；因此也就就没有子公司司在意资金管管理这件事情情，反正公司司业绩好，有有很多钱，资资金管理相对对来说轻松多多了。但是，诺诺基亚要贯彻彻的资金管理理是充分发挥挥其资金效率率的一条路，因因此，诺基亚亚总部在很早早的时候就委委派人员到中中国区，负责责建立资金管管理体

8、系的工工作，利用了了两年时间在在做协助各个个子公司管理理资金的助手手，利用自己己的专业知识识和诺基亚的的信用，与合作的大大银行谈优惠惠条件的贷款款，与各个子公公司谈互抵的的结帐方式并并起草相关文文件，同时提提供结帐信用用担保，他们们根据诺基亚亚国际市场资资金情况和企企业的采购周周期与银行谈谈外汇风险的的屏蔽，并协协助起草相关关文件，所有有这些工作都都非常专业和和有价值。比比如：每个子子公司单独都都不能拿到他他们谈的优惠惠贷款。这样样，子公司就就直接使用了了他们提供的的资金管理方方面的服务，最最后，子公司司完全依赖诺诺基亚方面提提供的资金和和金融方面的的技术支持与与观念；并且，每一一个子公司发发

9、现自己实际际上都参与到到了诺基亚的的资金管理统统一集中的游游戏规则中，这这个游戏给每每一个企业都都带来了益处处，更给诺基基亚集团带来来最大效益，提提高了整个集集团的资金使使用效率和竞竞争能力。 二、“四条线”构筑完善的的财务管理体体系1、会计信息系系统，由ERP担当，使使全球信息实实时集中，便便于决策信息息的搜集和整整理，便于掌掌握各项业务务和产品的状状况，便于监监控各个公司司的运营情况况，这是个提提供信息的服服务平台。系系统与数据库库是非常主要要的，稳定的的会计政策和和执行的准则则是基础，标标准化的编码码可以使其自自动化程度更更高，因此，为为企业降低成成本带来的途途径，在这种种安排下的会会计

10、处理人员员将不需要复复杂的判断和和知识，只要要按照指导手手册和业务人人员的信息就就可以做好帐帐，会计人员员完全可以共共享和外包服服务。通过建立大大型计算机网网络系统，将将下属子公司司的财务信息息都集中在计计算机网络上上，母公司可可以随时调用用、查询任何何一个子公司司的凭证、帐帐簿、报表等等信息，随时时掌握各子公公司的经营情情况，及时发发现存在的问问题。2、财务控制系系统，这个系系统主要由大大大小小的很很多层次的财财务总监构成成，诺基亚公公司的财务总总监数量恐怕怕也是全球大大企业中比例例最高的了，这这体现了诺基基亚的资源投投向哲学，在在公司管理最最重要的地方方投入大量的的人力，诺基基亚财务管理理

11、的健康也有有赖于其对财财务管理的重重视，仅仅财财务总监数量量这一条就是是最好的体现现，诺基亚从从上到下的整整个管理政令令的贯彻和企企业经营的掌掌控都是靠这这个庞大的财财务总监网络络来实现的。在诺基亚，财务总监体系的关键作用不是监控与创造企业价值，而是确保整个集团所有公司与总部的战略一致，一个庞大的公司因对竞争却如此灵活，就是因为其整体感，所有公司的目标与策略是与总部完全一致和统一的。同时，诺基亚也赋予了财务总监在同样业务级别上的最高监管权利，也就是业务经理的行动方案必须征得财务总监的同意方可实施，同时，财务总监也全力辅助业务经理做出最好的决策。 3、资金管理系系统，这个系系统是由一系系列资金管

12、理理政策构成的的，诺基亚有有非常明确的的资金管理思思路和具体执执行的标准和和方法，这些些包括：（1）外汇交易易风险控制：每个公司每每周通过外汇汇风险揭示的的工具，预测测自己公司的的未来外汇风风险和已经采采取的套期保保值等风险屏屏蔽措施，财务中心将将监督子公司司的外汇风险险规避工作并并将仍然还暴暴露在外的部部分在总部统统一采取风险险规避措施来来协助子公司司降低外汇风风险。 （2）融资与资资金流动性管管理：诺基亚亚的每一个子子公司都要以以周为单位预预测未来1个个月和12个个月的资金流流情况，每周周预测，滚动动更新。诺基基亚财务中心心为子公司提提供低成本的的融资，同时时，也为有富富余资金的子子公司委

13、托贷贷款给其他公公司，并担保保风险。 （3）结算管理理：诺基亚全全球使用诺基基亚银行清算算系统BannkLinkk（NBL）和和本地集中清清帐系统Neettingg（CDN），在象中国大陆这样外汇管制的地区，本地企业之间要先清算，以减少外汇收付的繁琐程序，然后参与全球BankLink清算。 （4）银行关系系：结算中心心负责与银行行谈判，以最最低的成本获获得最好的结结算服务和融融资服务，甚甚至是为企业业量身定做的的服务。 （5）客户信用用管理：制定信用政政策和提供技技术支持，确确保子公司在在经营中理解解每一桩业务务的客户和利利益，在此基基础上才能做做交易以及按按照政策和经经验进行赊销销；而且要避

14、避免违法行为为比如不知觉觉参与洗钱活活动等。 （6）应收帐款款贴现：负责协助子子公司对应收收帐款进行转转卖，在可以以接受成本的的情况下，将将应收帐款出出售，诺基亚亚要以最低成成本来规避风风险。 上面这一系列列的政策将被被用来作为各各个公司财务务工作的指南南，并遵守相相关的流程和和标准，定期期汇报执行情情况，这使得得诺基亚的资资金流转非常常高效，风险险低，完全体体现了以股东东价值为目标标的思想。4、风险控制体体系。三、有何可借鉴鉴之处呢？ 这个体系的建立立成功来源于于两个方面，一一个是人力资资源的培养，一一个是诺基亚亚管理控制方方法与风格的的落地。耐心心而细致的进进行整体布局局，深入扩展展或者叫

15、克隆隆成熟的财务务管理模式到到中国，形成成全球一体化化的财务管理理模式和统一一的战略。1、诺基亚对中中国区财务管管理体系的建建立，应用了了管理技术转转让的手法，传授一种先进的财务管理技术远比总部进行统一的财务管理控制要好多，在一定程度上减少了实施过程中的抵触障碍。2、战略管理的的重要性。集集团公司应该该从整个集团团的角度出发发，在对国家家产业政策、市市场状况和竞竞争对手的情情况进行充分分研究的基础础上，结合实实际情况，制制定出集团的的宏观规划，掌掌握好集团的的发展方向，使各子公司都能围绕集团的战略管理目标开展具体的生产经营活动。3、统一财务会会计制度。根根据子公司的的实际情况和和经营特点，制制定统一的、操操作性强的财财务会计制度度，规范子公公司重要财务务决策的审批批程序和帐务务处理程序，提提高各子公司司财务报表的的可靠性与可可比性。4、加强企业资资金管理，并并对集团税务务事宜做出统统一筹划。集集团企业资金金管理所追求求的真正目标标是通过对整整个集团公司司内包括所有有地区及子公公司的资金的的有效管理来来实现集团资资金利用效率率最大而成本本最低并且风风险可控，从从而实现整个个集团利益最最大化。5、只要能实现