财务信息化模式

1、企业：财务信息化几种模式企业走上集团化发展道路之后，公司高层的直接管理已经不能覆盖集团的各个方面，需要逐步开始放权。但放权后，如何能对下属企业的状况依然了如指掌？如何合理地评价各个业务单位负责人的业绩？企业是否还能统一地按照自己的规划顺利向前发展？财务集中管理模式正在成为一个走出困境的新发现。目前财务管理的集中制已成为国际上一种流行趋势，譬如：世界500强企业中，实现财务集中控制的已达80%。而国内财务集中的说法最早提出是在2000年，浪潮软件联合国家经贸委在北京召开了互联网时代下的财务管理模式研讨会，率先提出了“集中式集团财务”的概念，并推出了集中财务管理软件，随后国内的各大管理软件公司都纷

2、纷推出了集中财务管理软件，使集中财务加速走向了成熟，并日益被国内的企业集团所接受。但企业需要注意意的是：财务务集中不等于于集权，它们们是两个不同同的概念。财财务集中是基基于网络环境境下实现集团团财务统一核核算制度、统统一报告制度度和统一管理理制度的一种种新的管理理理念和模式。集集中管理的基基础是信息集集中，必须利利用信息技术术构建网络环环境，实现集集团集中监控控和集团规模模经济，达到到企业集团成成员之间资源源共享、合作作共赢、共同同发展。财务务集中是在信信息技术的支支持下，通过过数据集中、信信息集中，使使得反映企业业集团各成员员的数据、信信息更加集成成、透明。企企业应通过“控控制权”参数数的设

3、置，在在集团不同层层级上合理地地设置“控制制权”，实现现“集权”与与“分权”的的统一。各级级管理者还应应在自己的权权限范围内跨跨越时间和空空间，对企业业集团成员进进行实时控制制，做到集中中于咫尺之内内，监控于天天涯之外。财务集中的优势势很多：首先先，通过集中中财务，集团团管理层与子子公司管理层层才能在子公公司经营信息息上取得对称称，而这是集集团型企业对对子公司进行行管理的基础础。也只有在在此基础上，其其它管理措施施才能生效。其其次，将得以以建立针对子子公司管理层层的事中权力力制约体制，从从而避免子公公司单笔业务务给企业的最最终利润带来来的巨大损失失，乃至对整整个集团的毁毁灭性影响。再再次，它将

4、有有助于整个集集团资源的有有效使用。一一个集团型企企业若想发挥挥其优势，避避免子公司各各自为战，形形成舰队战斗斗力，实现有有效使用共性性资源是非常常重要的。最最后，它将有有助于对子公公司管理层给给予有效的绩绩效管理。只只有合理地评评价子公司的的经营成果，才才能实现子公公司管理层与与集团利益的的统一。而要实现财务集集中，可以有有以下几种模模式供企业选选择：一帐式简单的说，“一一帐式”的集集中管理，就就是“全球一一套帐”，无无论你有多少少个分公司、业业务覆盖到多多少个国家、采采用多少种语语言，都要采采用一个帐套套进行财务管管理。以美国杨森制药药集团（在中中国设有西安安杨森）为例例，其财务管管理模式

5、是一一个二级的集集中管理模式式。设在各地地或各国的制制药公司，在在本地将财务务与业务数据据输入后直接接通过远程通通讯传递到集集团总部，集集团总部按不不同的岗位职职责分别设专专人进行审核核，审核后进进行记帐处理理。业务正常常进行均以年年初预算为依依据，非常规规性的成本或或费用支出均均要申述理由由报集团批准准后执行。可以说集团总部部完全掌握和和控制各地公公司的业务与与财务信息，各各地公司按当当地本位币进进行财务核算算，总部则可可以按不同的的货币进行记记帐处理，并并进行各种成成本与收益的的比较分析，同同时可以随时时生成合并报报表，掌握整整个集团的财财务状况。这这种二级集中中财务管理模模式可以用下下图

6、描述：一套帐的优越性性在于可以实实时控制全球球的每一笔业业务。而其弊弊端在于，为为了采用“全全球一套帐”，在在实施的过程程中需要进行行复杂的业务务流程重组，在在运行阶段的的系统维护成成本高、业务务流程复杂，总总体拥有成本本是三种集中中模式中最高高的，而且实实施周期长，成成功率低。著著名分析机构构Gartnner建议企企业在采用“全全球一套帐”的的集中管理时时要谨慎。GGartneer通过对SSAP的客户户升级到集中中管理后的实实践总结到，这这种过分的集集中对系统环环境、多语言言的管理、多多时区的操作作、尤其是灾灾难恢复能力力都带来了挑挑战！但这种模式的应应用并不是每每个企业都适适用，事实上上，

7、专家认为为，财务集中中的最主要的的目的不是要要实现每笔业业务的实时控控制，其出发发点是整合集集团资源、降降低财务费用用、增强企业业融资能力、增增强业务透明明度、提高决决策支持水平平、提升企业业绩效，企业业不能舍本求求末，为追求求“一套账”而而付出庞大的的总体拥有成成本代价。而更加重要的是是，中国绝大大部分企业处处于快速成长长阶段，企业业的重组、分分立、合并频频繁发生，并并处在全球化化的起步阶段段，“一套账账”无疑会使使企业的重组组和调整更加加艰难。实时集中对于产业型集团团而言，集团团往往集中调调配核心资源源（如资金、人人力资源、关关键设备及物物料等）并监监督其运用；集中制定、统统一执行销售售政

8、策、会计计政策；集团团对子公司业业务过程和结结果进行监控控。因此，为为了适应于这这类集团企业业的管理要求求，采用B/S技术构建建财务集中管管理平台，在在集团总部配配置财务会计计和管理会计计的软件资源源，并使企业业集团各成员员将前端数据据实时传递到到集团总部，即即集团与成员员单位信息共共享、单据在在成员单位之之间实时协同同、预算体系系和指标统一一制定和共享享、资金集中中管理、集团团能够利用信信息评价整个个集团成员的的绩效等。这样，企业集团团各成员不需需要层层汇总总报表，却能能实时掌控整整个集团的信信息，最大限限度地保证了了信息的一致致性、实时性性、正确性。定期集中对于投资型集团团而言，集团团和子

9、公司之之间的关系相相对松散，集集团一般定期期通过报表信信息、财务分分析信息等了了解子公司的的经营状况。为为了适应这类类企业集团的的管理需要同同时又要保证证集团整体信信息质量，我我们建议，可可以采用定期期集中模式，选选用C/S技技术或B/SS技术构建财财务集中管理理平台，在集集团和各成员员配置相应的的软件资源，各各成员定期将将报表或者账账簿数据传递递到集团，实实现集中管理理。如果采用定期账账簿集中，企企业集团各成成员不需要层层层汇总报表表，却能定期期掌控整个集集团的信息，有有效地保证了了信息的一致致性、实时性性、正确性；如果采用定定期表集中，其其信息的一致致性、实时性性、正确性的的程度降低于于账

10、簿集中，但但由于集团统统一配置报表表软件资源、绩绩效评价软件件资源，其信信息的质量还还是远远高于于手工层层报报表汇总的信信息质量。混合集中对于管理型集团团而言，往往往会出现不同同子公司管理理方式不同的的现象，部分分子公司需要要集中管理、强强化控制力度度，其他子公公司需要分散散管理。因此此，这类企业业集团采用混混合集中模式式，即对于一一些成员采用用实时集中模模式，对于另另一些成员采采用定期集中中模式，在满满足管理需求求的同时，最最大限度地保保证信息质量量。以下是决定财务务集中管理模模式的选择因因素分析列表表 ：案例背景江苏国泰国际集集团华泰进出出口有限公司司是一家中型型的外贸公司司，经营产品品主

11、要有五金金机电、医药药化工和纺织织服装，共有有十个业务部部，财务部六六人。20003年进出口口总额1.11亿美元，其其中出口0.9亿美元。该该公司自19999年业务务迅猛增长（时时年出口为66000万美美元），财务务部门工作压压力骤增，同同时随着发展展暴露了管理理上的老问题题，还带来了了各式各样的的新问题。于于是20000年初公司领领导决定建立立一个高效率率的信息化财财务管理平台台，经评审考考察采用了南南京上游软件件有限公司开开发的上游外外贸财务管理理系统，同年年五月正式上上线，运行至至今，取得了了很好的管理理效益和经济济效益。应用分析1.系统构架南京上游软件有有限公司是一一家专业从事事外贸行

12、业管管理软件研发发的开发商，有有近十年的外外贸行业开发发经验。其财财务管理平台台是一个多层层结构分布式式的系统，基基本模块包括括：部门级财财务管理、财财务核算管理理、总账管理理、决策支持持（财务部分分）和系统管管理（财务部部分），基本本构架如图：2.部分功功能应用（11）产生逾期期未收汇记录录，并提醒相相应业务部门门。（2）付款申请请和付款审批批中，系统提提供了实际可可付金额，并并能吸附相应应发票和付款款信息。（3）高效率的的付款流程，各各个环节无需需离岗，系统统提醒审批和和支付，并能能打印各种支支付票据。审审批规则及流流程可以自行行定义。（4）成本、运运费、佣金等等能与业务平平台提供的合合同

13、、记录进进行核对。（5）自动产生生单票核算数数据，包括收收汇、成本、费费用、毛利、换换汇等信息。（6）自动进行行入库与出库库的勾对。（7）往来明细细自动列出还还在业务部门门未记账的发发票记录，得得出实际可付付金额。业务务部门及决策策领导根据权权限查询相应应数据。（8）自动将退退税的账务数数据与申报数数据进行核对对，并能自动动调整。（9）能随时查查询每张核销销单当前的状状态及位置。（10）系统自自动制作收汇汇、付款、销销售、费用、退退税调整等一一系列凭证。（11）预计未未来某个日期期资金结余和和流入流出情情况。（12）能查询询任意时间段段内公司/部部门/个人的的收支情况、资资金占用等报报表。3.

14、部分规范（13）确定一一个或两个每每周付款日。这这对资金的预预测、周转很很有好处。（14）业务部部门录入的发发票等单据信信息必须经财财务部门审核核，否则视为为无效。（15）客户、供供应商、服务务商等往来单单位的信息统统一由管理员员或财务部录录入。（16）一张成成本发票必须须只能对应一一个运编号。（17）运费等等费用发票必必须附各个运运编号的费用用明细。（18）付款申申请金额小于于可付金额，如如为预付款须须作相应标志志，并说明原原因。（19）财务部部门审核系统统中的结汇交交单信息后，统统一交付各银银行。信息化环境中财财务三个集权权经历了国际金融融危机的洗礼礼，国内部分分实力强的企企业通过兼并并重

15、组，走上上集团化之路路。为加强对对各地分、子子公司的管控控，企业开始始依托信息化化铺就集团财财务管控之路路。由于集团财务建建设在我国还还是一个正在在探索的新事事物，很容易易让人把它简简单理解为集集中财务。实实际上，笔者者认为集团财财务是在集中中财务基础上上的集权财务务，企业只有有充分拥有“三个基本集集权”才能真正实实现集团化财财务的目标。集团财务管理模模式是集团公公司对分、子子公司实施的的集权管理方方式，相对分分权管理模式式而言，它更更多强调对财财务监督权和和决策权的控控制，财务核核算和管理制制度的统一主主要包括以下下三个基本方方面。一是资金集中管管控。现金为为“王”，经济基础础决定上层建建筑

16、，企业集集团只有控制制了资金，才才拥有资金的的分配权和调调度权，在企企业管理的各各个方面拥有有绝对掌控力力。但由于下下属机构众多多，地域分布布广泛，在资资金集中管理理上的问题尤尤其突出，资资金管理失控控、监控手段段缺乏、资金金利用率低的的情况是集团团公司管理中中迫切需要解解决的问题。随着网上银行技技术的发展和和成熟，集团团通过网络化化、信息化的的方式实现资资金集中管理理成为可能。银银行为集团公公司（总公司司、结算中心心等）开通统统一编号的网网上银行服务务，并将集团团内成员公司司账户维护在在该编号网上上银行服务之之内，集团用用户在同一网网上银行视窗窗内就可以查查询、操作各各成员公司的的账户，从而

17、而实现资金集集中管理规划划，通过合理理的统筹模式式，释放沉淀淀资金，降低低企业的运营营风险，使资资金管理做到到高效有序、动动态平衡。二是经营实时合合并。传统企企业财务核算算管理只能做做到月底经营营业绩的汇总总、合并抵消消，如今，市市场经济瞬息息万变，商机机稍纵即逝，实实时掌控集团团的资产、负负责等情况是是准确、科学学决策的关键键。由于信息技术的的发展，企业业不仅可以提提高合并抵消消各类财务报报表的效率，而而且还能实现现分、子公司司账务的及时时合并。合并并到集团数据据仓库的是分分、子公司详详细的凭证数数据，这使得得集团能进行行细致地审计计跟踪，并能能进行各种财财务数据查询询和分析。实实现这一个目

18、目标的关键措措施就在于，账账务数据不是是简单凭证数数据的集中，而而是需要在集集团内实施统统一的会计政政策和统一的的会计科目，财财务管理要从从职能型向流流程型转变。另另外，系统可可根据预先设设定的匹配关关系处理内部部往来的业务务，集团内一一个成员单位位会计处理涉涉及另一成员员单位时，系系统会自动将将信息传递给给另一成员单单位，提高彼彼此对账的时时效性和准确确性，也解决决了自动生成成合并抵销凭凭证，反映集集团的真实财财务状况。三是预算全面拓拓展。“凡事预则立立，不预则废废”，集团预算算管理是强化化集团资源配配置的重要手手段，集团财财务是要打破破分、子公司司各自的独立立预算编制，将将分、子公司司的预

19、算编制制串联起来，通通过管理会计计系统与集团团控制系统集集成使用，为为集团企业建建立统一的预预算体系和预预算指标，为为集团企业下下发预算指标标、预算批复复信息，收集集并汇总下属属企业编制的的各类预算数数据。借助信息化手段段，集团企业业可以拓展预预算的编制、下下达、控制和和考核的全过过程，树立集集团预算的严严肃性和权威威性。甚至通通过系统的自自动实时合并并账务实现对对分、子公司司经营业绩和和效益预算执执行的科学评评估，而且集集团企业预算算考核时也能能跳出仅仅汇汇总收入、利利润等几个预预算指标的怪怪圈。要实现上述“三三个”集权，企业业需要做到三三个集成：集集团内财务系系统的集成、财财务与业务的的协

20、同集成、财财务核算政策策的统一集成成。企业信息化中七七大盲点误区区中国的企业信息息化走到今天天，众多成功功的案例大家家有目共睹，失失败的案例也也可以说是比比比皆是。那那么是哪些因因素造成成功功与失败，又又怎样去了解解成功与失败败的原因呢？纵观国内信信息化的历史史不难看出：实际上在企企业的信息化化过程中充斥斥着众多的对对于信息化认认识方面的盲盲点，解决这这些盲点将有有助于信息化化的成功，那那么谁能够解解决这些盲点点呢，咨询公公司在解决盲盲点过程中扮扮演那种角色色呢？要解决决的盲点又有有那些呢？企业领导层对于于信息化观念念的盲点国内众多企业的的领导，对于于信息化有一一种常识性的的误区，认为为一上信

21、息化化，则企业内内部的许多管管理、销售、营营销、财务、生生产等等问题题都迎刃而解解，这种倾向向随着ERPP（企业资源源计划）这个个词汇和概念念的炒作，似似乎越演越烈烈；无论是媒媒体、无论是是培训班、无无论是研讨会会；每每一讲讲，ERP总总是有众多的的好处，不但但能够管理财财务、管理物物流、管理生生产、管理销销售、管理采采购诸如此类类，同时还能能够建造出一一个非常有用用的综合查询询体系、甚至至有些软件商商还宣称能够够提供决策支支持系统，这这些不但让企企业从事信息息化的技术人人员眼花缭乱乱，而且还殃殃及企业的高高层管理人员员，好像一上上系统万事皆皆休，一切都都太平了，企企业信息化在在这几年间好好像

22、成了企业业先进生产工工具的代表，更更有甚者还认认为是企业先先进生产力的的代表，可是是一到现实，问问问使用ERRP的朋友、问问问相关使用用ERP的企企业，大家一一提起ERPP却都眉头紧紧皱，似乎EERP给他们们带来了多大大的痛苦与灾灾难，这着实实的让企业领领导不知所措措。这种现象在国内内普遍存在，一一个对于信息息化充满良好好愿望的企业业，当一但选选择ERP确确有步入无法法自拔的地步步，继续、不不知何时实现现信息化，不不继续、大笔笔的人力成本本、资金、时时间都已经投投入，实在是是心有不干；为何会产生生这种现象呢呢？实际上非非常重要的一一点是对于信信息化的认识识的不足、理理解的不够，现现实的成功案案

23、例或失败案案例告诉我们们一个非常真真实的道理EERP只是一一个虚幻的梦梦想，要实现现企业信息化化，必须着眼眼于企业管理理的需求，抓抓住管理的重重点、抓住企企业运作过程程的瓶颈，通通过信息化的的分步改造予予以建设。信息化战略的盲盲点国内企业在运作作信息化过程程中，几乎没没有多少企业业认识到制定定信息化战略略的目的与意意义，没有考考虑企业未来来的方向、企企业未来的目目标、企业产产品线的种类类、企业制造造基地的布局局，企业人员员的素质与人人员种类构成成、同样也不不会想到企业业信息化应当当如何搞，往往往头脑一热热，在经过软软件企业的强强力推销和市市场推动，一一不经意就上上了一个系统统，至于这个个系统到

24、底能能够为企业作作些什么却没没有细想，这这样就造成了了信息系统与与企业未来目目标的不统一一、系统之间间数据传递的的不一致，形形成众多信息息的独立体，使使信息系统无无法实现一个个真正全面共共享、全面连连通的有机体体。而制定信信息化战略的的真正目的是是避免信息系系统的盲目上上马，而是通通过对于企业业现状、企业业未来的发展展研究，企业业人员素质等等等一系列因因素，对症下下药，在解决决企业非常紧紧迫的信息化化局部系统的的同时，着眼眼于企业目标标制定整体企企业信息网络络、系统软件件、数据库软软件、机器、技技术路线、软软件商的选择择、实施与咨咨询队伍的选选择、信息化化实现步骤等等等一系列完完整的规划，使使

25、企业在未来来的信息化运运作过程中不不至于走弯路路。业务流程、管理理流程的盲点点企业信息化的采采用，必将引引发企业业务务流程的改造造，管理流程程的改造，这这是不以人的的主观意识去去改变的，你你不想去改造造它，让一个个计算机系统统去全面适应应传统的、手手工的操作方方式，这样不不会给企业的的管理带来太太大的变革，充充其量只是减减少了运作过过程的错误、减减少了报表统统计的工作量量，让信息流流动加速，而而其它的一切切如果全无改改变的话，信信息流动的加加速并不会产产生实际的使使用效果去加加速企业整体体的运作，这这是因为它无无法对于手工工管理的松散散与不系统带带来质的飞跃跃，这种信息息化只是一种种手工的替代

26、代品，无法称称之为数字化化下的信息系系统。所以我们必须关关注业务流程程的调整、组组织的调整，使使信息系统与与业务流程和和管理流程达达到完整统一一，在这里可可以看到我仅仅仅用了“调整”一词，而没没有使用变革革，这是应为为在国内的大大部分企业上上信息化时，不不能够也没有有必要实现流流程变革、组组织变革，因因为这种变革革只会使企业业走向混乱、走走向崩溃，因因为这种变革革不应当以信信息化过程为为引发的起点点。系统建设合作伙伙伴选择的盲盲点国内目前充斥多多种不同层次次的管理软件件公司，国外外的有SAPP、ORACCLE、四班班、MOVIIES诸如此此类，国内有有用友、金蝶蝶、新中大靠靠财务打天下下，一举

27、成名名后步入企业业信息化领域域的软件商，也也有一直从事事企业信息化化软件开发的的奇正、利玛玛、和佳、浪浪潮，同样也也有从系统集集成进入企业业管理软件市市场的东软、神神州数码、联联想，当然还还有上千家名名不见经传的的中小软件公公司；当企业业面对如此众众多的软件公公司时，已经经不知如何面面对每一家软软件商，无论论任何一家软软件商当看到到不错的项目目和企业时都都会蜂拥而至至，在众多的的口若悬河后后，让企业的的信息化人员员和领导者已已经不知道如如何选择，任任何一家说的的都信誓旦旦旦，好向世界界上最好的软软件只是在他他们公司中产产生；在这种种困境中应当当如何把握呢呢，其实很简简单，一个企企业要选择的的软

28、件商一定定是一家能够够与企业相配配的软件商，根根据自己企业业规模，选择择有着长期经经营历史、有有着整体解决决方案、有着着非常现实的的软件案例的的软件商，而而最为核心的的是选择一家家可以与企业业共同发展的的软件商。信息化过程中的的工作方法、步步骤、范畴的的盲点信息化过程是漫漫长的，不可可能、也没有有任何方法一一蹴而就，只只能按照预先先选择好的操操作步骤和方方法逐步去实实现，如果不不甘心一步一一个脚印，那那么信息化的的下场将是非非常凄惨的，同同时在操作每每个步骤时，必必须非常关注注每个步骤的的需求范围，不不能够、也绝绝不可能把我我们所设定的的范畴随意放放大，如果放放大将带来巨巨大开发困难难和实施困

29、难难，超越范畴畴实际的问题题是现有软件件无法使用，必必须经过客户户化过程才可可以使用，这这无形中增加加了系统上线线的时间、同同时也增加了了系统的不稳稳定性，为实实施的成功带带来了非常大大的困难，这这种困难会影影响企业内部部使用人员的的信心，也有有可能会造成成信息化过程程中的失败，同同时也影响了了企业信息化化战略所确定定的各个阶段段的目标。企业工作人员信信息化启蒙的的盲点企业的不同，决决定了不同企企业间人员素素质的不同，软软件商、企业业信息化人员员以及企业领领导层决不能能过高地认为为，信息化只只是一纸行政政指令就可以以摆平企业内内部的部门、以以及相关人员员，如果忽视视了这一点，会会给信息化在在实施过程中中带来相当大大的阻力，没没有人知道在在实现信息化化后对于人员员的选择，是是继续留用、还还是换做它岗岗，甚至准备备裁员，这对对企业内部的的员工会产生生非常大的恐恐惧感，不但但要求企业员员工学好信息息化还要考虑虑未来是否下下岗，试想在在这种恐惧与与矛盾中信息息