财务管理课程

1、财务管理课程1.课程1.财财务管理培训训课件2.课程2.全全面成本预算算成本控制制3.课程3.非非财务人员财财务管理课件件提纲4.课程4.非非财务人员财财务管理课件件提纲（新）5.课程5.降降低成本之道道 6.课程6.精精 益 之 路7.课程7.企企业风险管理理与内部控制制8.课程8.企企业管理信信息技术支持持和提高流程程效率9.课程9.企企业账务处理理技术10.课程100.全面成本本预算提纲11.课程111.全面预算算管理12.课程122.全面成本本预算13.课程133.如何降低低成本培训14.讲师介绍绍：宋振亮课程1.财务管管理培训课件件一、引言非财务管理心心中有数、读读懂报表二、财务管理

2、的的概述 2.1 财务管理的的概念 2.2 财务管理的的目标 2.3 财务管理的的原则 2.4 财务管理的的方法三、财务分析 3.11 财务分析析概述 3.11.1 财务务分析的作用用 3.11.2 财务务分析的目的的 3.11.3 财务务分析的基础础3.1.3.11资产负债表表3.1.3.22损益表3.1.3.33现金流量表表 3.22 财务指标标分析 3.22.1 企业业偿债能力分分析 3.22.2 企业业营运能力分分析 3.22.3 企业业发展能力分分析 3.22.4 企业业财务状况分分析四、企业综合效效益分析诊断断4.1 引言 企业业的成长及财财务指标及其其他指标，关关联着企业投投资、

3、筹资、经经营、营销的的全过程。 对其其进行分析诊诊断，如同医医生对人的体体检，检查中中根据实际情情况，真实全全面的结论和和应对措施。 如何进行行呢？4.2 数字比比率分析 企业业在自我发展展过程中，充充分利用四种种财务指标的的比率分析：纠正偏差、自自我诊断、自自我调整、再再投资筹资运运营。全过程程（立于不败败之地）4.3 方法5H法(五性分析法法) 收益益性获利情况能力指标投资比较 流动动性周转效率四率（应收收账款/存货货/总资产/流动资产） 安全全性经营安全、稳稳定 生产产性经营效果、理理想程度 成长长性企业发展潜潜力和发展趋趋势 4.44 五性分析析计算表五、如何建立有有效的内控制制度 1

4、、内控制度度的重要性案例分享1、内部风险险控制2、重要交易易循环的内部部控制 “采购-付款”业务活动的的内部财务控控制 “销售-收款”业务活动的的内部财务控控制 “费用支支出”业务活动的的内部财务控控制六、各职能部门门如何降成本本 1、成本控制制基础知识 成本费用用的结构 量本利分分析与保本点点 从成本结结构看经营风风险 成本控制制的四步执行行法 2、人力成本本如何削减 3、材料成本本如何削减 4、库存成本本如何削减七、回顾与总结结 总结所学学知识和技巧巧； 老师与学学员互动时课程2.全面成成本预算成本控制1. 引 言言1.1 管理学学大师名言1.2 原 理1.3 利润增增加的途径1.4 举例

5、1.5 启示降低成本是增加加利润的最有有效途径。现代化管理中成成本控制变的的越来越重要要。2. 成本基础础概述2.1 成本定定义2.2 成本特特点2.3 成本属属性2.4 成本性性态2.4.1 成成本性态的分分类2.4.1.11 固定成本本举例2.4.1.22 变动成本本举例2.4.1.33 混合成本本举例2.5 成本结结构制造业财务透视视图2.5.1 成成本结构2.5.1.11 制造成本本2.5.1.22 管理费用用2.5.1.33 销售费用用2.5.1.44 财务费用用2.5.1.55 税收成本本2.6 成本法法则2.6 成本法法则2.7 成本的的体现2.7.1 浪浪费和浪费源源2.7.2

6、 成成本浪费的八八大存在形式式2.7.3 成成本浪费形式式的举例2.7.4 总总论 八大浪浪费贯穿于企企业的设计、开开发、采购、生生产、安装、销销售、服务和和管理等过程程；技术、质质量、安全、环环境、设施等等现状；经营营模式、运作作方式、管理理制度等运行行机制，整个个供应链，所所以从全方面面提升成本的的保证能力，才才能使总成本本水平得到持持续的降低和和保持，达到到成本控制的的目标。2.8 成本的的目标2.9 成本的的方针3.1 成本控控制3.2 成本控控制的管理误误区3.2.1 秋秋后算账3.2.2 顾顾此失彼3.2.3 会会计管理成本本3.2.4 运运动式管理3.3 成本道道德3.4 降低成

7、成本的原则3.5 降低成成本的管理模模型3.6 降低成成本的方法 3.6.1 ABBC作业法 3.6.2 标准成成本法 3.6.3 平衡记记分卡 3.6.4 量本利利分析 3.7.1 AABC作业法法3.7.2 标标准成本法3.7.3 平平衡记分卡3.7.4 量量本利分析3.8 原因分分析及改进方方法3.8.1 生生产过剩的浪浪费3.8.2 制制造不良品的的浪费3.8.3 停停工等活的浪浪费3.8.4 动动作上的浪费费3.8.5 搬搬运的浪费3.8.6 加加工本身的无无效劳动和浪浪费3.8.7 库库存的浪费3.8.8 信信息资源的浪浪费4.与成本管理理有关的术语语4.1 成本管管理4.1.1

8、成成本管理的新新观点沙堆理论4.1.2 成成本管理的内内容4.1.2.11建立成本控控制体系4.1.2.22加强成本基基础工作（1）定额、统统计资料等，（2）原始凭证证的及时准确确，（3）计量工作作；4.1.2.33划分责任中中心（成本中中心、利润中中心、投资中中心）4.1.2.44内部转移价价值的准确确确定；4.1.2.55内部银行 5. 成本控制制流程6. 成本管理理的三个阶段段6.1 建立标标准成本（初初级阶段）6.2 全面成成本预算（中中级阶段）6.3 建立成成本控制管理理体系（高级级阶段）谢谢!课程3.非财务务人员财务管管理课件提纲纲一、引言1.1 非财务务管理心中有数、读读懂报表1

9、.2 股东追追求的目标：价值最大化化财务管理就是通通过下列三个个方面的活动动来达到这一一目标：提高产品或或服务的销售售和利润加速企业所所使用的资产产的周转整个经营活活动中资源（人人才物信息）的的合理配置列示：整个经营营活动循环结结构图二、财务管理的的概述 2.11 财务管理理的概念 2.22 财务管理理的目标 2.33 财务管理理的原则 2.44 财务管理理的方法三、财务分析-阅读并理理解财务数字字及运用 3.11 财务分析析概述 33.1.1 财务分析的的作用 33.1.2 财务分析的的目的 33.1.3 财务分析的的基础3.1.3.11资产负债表表图3.1.3.22损益表图3.1.3.33

10、现金流量表表图 3.22 财务指标标分析 33.2.1 企业偿债能能力分析及案案例 33.2.2 企业营运能能力分析及案案例 33.2.3 企业发展能能力分析及案案例 33.2.4 企业财务状状况分析及案案例四、企业综合效效益分析诊断断 4.1 引言 企企业的成长及及财务指标及及其他指标，关关联着企业投投资、筹资、经经营、营销的的全过程。 对对其进行分析析诊断，如同同医生对人的的体检，检查查中根据实际际情况，真实实全面的结论论和应对措施施。 如何进行行呢？ 4.22 数字比率率分析 4.33 方法3W5H11S法 4.44 五性分析析计算表五、如何建立有有效的内控制制度 5.1内控制制度的重要

11、性性案例分享5.2内部风险险控制5.3重要交易易循环的内部部控制 55.3.1 “采购-付款款”业务活动的的内部财务控控制 55.3.2 “销售-收款款”业务活动的的内部财务控控制 55.3.3 “费用-支出出”业务活动的的内部财务控控制六、各职能部门门如何降成本本 6.11 成本控制制基础知识 6.22 成本费用用的结构6.3 量本利利分析与保本本点6.4 成本的的八大浪费 6.55 从成本结结构看经营风风险6.6 成本控控制的四步执执行法6.6.1人力力成本如何削削减 66.6.2材材料成本如何何削减 66.6.3库库存成本如何何削减七、回顾与总结结 总结所学学知识和技巧巧； 老师与学学员

12、互动时课程4.非财务务人员财务管管理课件提纲纲（新）一、引言1.1 非财务务管理心中有数、读读懂报表1.2 股东追追求的目标：价值最大化化财务管理就是通通过下列三个个方面的活动动来达到这一一目标：提高产品或或服务的销售售和利润加速企业所所使用的资产产的周转整个经营活活动中资源（人人才物信息）的的合理配置列示：整个经营营活动循环结结构图二、财务管理的的概述 2.11 财务管理理的概念 2.22 财务管理理的目标 2.33 财务管理理的原则 2.44 财务管理理的方法三、财务分析-阅读并理理解财务数字字及运用 3.11 财务分析析概述 33.1.1 财务分析的的作用 33.1.2 财务分析的的目的

13、 33.1.3 财务分析的的基础3.1.3.11资产负债表表图3.1.3.22损益表图3.1.3.33现金流量表表图 3.22 财务指标标分析 33.2.1 企业偿债能能力分析及案案例 33.2.2 企业营运能能力分析及案案例 33.2.3 企业发展能能力分析及案案例 33.2.4 企业财务状状况分析及案案例四、企业综合效效益分析诊断断 4.11 引言 企企业的成长及及财务指标及及其他指标，关关联着企业投投资、筹资、经经营、营销的的全过程。 对对其进行分析析诊断，如同同医生对人的的体检，检查查中根据实际际情况，真实实全面的结论论和应对措施施。 如何进行行呢？ 4.22 数字比率率分析 4.33

14、 方法3W5H11S法 4.44 五性分析析计算表五、如何建立有有效的内控制制度 5.1内控制制度的重要性性案例分享5.2内部风险险控制5.3重要交易易循环的内部部控制 55.3.1 “采购-付款款”业务活动的的内部财务控控制 55.3.2 “销售-收款款”业务活动的的内部财务控控制 55.3.3 “费用-支出出”业务活动的的内部财务控控制六、各职能部门门如何降成本本 6.1 成本控控制基础知识识 6.2 成本费费用的结构6.3 量本利利分析与保本本点6.4 成本的的八大浪费 6.5 从成本本结构看经营营风险6.6 成本控控制的四步执执行法6.6.1人力力成本如何削削减 6.6.2材料料成本如

15、何削削减 6.6.3库存存成本如何削削减七、回顾与总结结 总结所学学知识和技巧巧； 老师与学学员互动时课程5.降低成成本之道 1.引 言言 1.1 管理理学大师名言言1.2 原 理1.3 利润增增加的途径1.4 生命周周期1.5 启示降低成本是是增加利润的的最有效途径径。成本控制是是增收节支两两头堵。 2. 成本知识识概述列举两个不同的的成本概念： 成本“即生生产成本（或或制造成本）。是是企业为生产产商品和提供供劳务所发生生的各种耗费费和支出”。不是为成成本管理服务务的。成本“是为为达到特定目目的而发生或或未发生的价价值牺牲，它它可用货币单单位加以衡量量”。主要是为为管理服务。2.1 成本定定

16、义要点释义1.“资源代价价”是一个总合合的概念；2.明确了成本本发生的目的的性 ：过程程增值或结果果有效 ；3.已经付出的的资源代价是是成本；应该该付出、还未未付出、但迟迟早要付出的的资源代价，当当然也是成本本。4.成本定义是是一个广义的的概念，主要要是为成本管管理服务的。 2.2 成本术术语2.2.1 员员工辞退成本本 1. 遣遣散成本 2. 替替换成本 3. 怠怠工成本 4. 机机会成本2.2.2 差差价：交易的的主要成本2.2.3 组组织欺骗的隐隐性成本 2.2.1 员员工辞退成本本例：某家国有企企业被外资企企业并购了，这这家企业要裁裁掉40名员员工，这400名员工对公公司决定的第第一个

17、反应是是把石头抬到到生产线上，第第二个反应是是集体给总经经理写信，并并抄送人力资资源部经理，在在信中他们写写道“要么你们把把我们40个个人搞定，要要么我们400个人一起把把公司搞定”。 这件件事情的发生生给公司带来来的不仅是人人力资本的经经营风险，而而且还牵扯到到了公司的心心理安全问题题，面对这样样的问题，你你认为公司主主要需要考虑虑员工的哪些些成本？2.2.1 员员工辞退成本本2.2.1 员员工辞退成本本2.2.1 员员工辞退成本本2.2.2 差差价：交易的的主要成本2.2.3 组组织欺骗的隐隐性成本2.3 成本特特点2.4 成本属属性目的性 普遍性性 普遍性 系统性性系统性 关联性性主动成

18、本 主动追求求某种目的 如:为客户户提供产品和和服务被动成本 某种特定定目的而被迫迫发生的 如:自然灾灾害无目的性 成本的浪浪费持续性 持续的的永不停止的的属性 传递性 持续性性的一种表现现传递性模型 A1 A2 An-1 An 绝对转嫁 已发生的的成本 如：管理费费用计入生产产成本 相对转嫁 为谋取利利益捏造了无无中生有 的成本 传递性 转嫁性性 盲目性是是导致组织成成本风险最重重要的因素。 导致成本本风险的盲目目性存在于以以下三情况： 认识识不清：市场场前景、自身身能力、实现现目的的有效效性、成本的的选择性、风风险和后果 策划划不够：盲目目决策、没有有系统思想、选选择性策划不不够、如何实实

19、现预期的可可行性策划不不够。 预防防不利：对成成本风险或不不期望情况的的发生没有预预见性，也未未采取有效的的预防措施。 组织的成成本一旦发生生具有不可挽挽回的属性。 组织应建建立这样的成成本管理思想想： 随意性导导致成本无节节制地发生。 导致随意意性通常存在在于以下四情情况： 重视视不够 缺少少规范 没有有“说法” 习惯惯势力 成本的选择性是是成本最重要要的成本性质质，取决于人人们的认识程程度。 换取性选选择 用用什么代价来来换取利益 适度性选选择 发发生多少成本本最适宜 时效性选选择 在在何时付出代代价来换取利利益 地域性选选择 在在什么地方发发生成本最有有利 执行性选选择 用用什么人发生生

20、成本最放心心 2.5 成本性性态2.5.1 成成本性态的分分类2.5.1.11 固定成本本举例2.5.1.22 变动成本本举例2.5.1.33 混合成本本举例2.6 成本结结构制造业财务透视视图2.6.1 成成本结构2.6.1.11 制造成本本2.6.1.22 管理费用用2.6.1.33 销售费用用2.6.1.44 财务费用用2.6.1.55 税收成本本2.7 成本法法则2.8 成本的的体现 企业的成本本资源：人、财财、物、信 息贯穿穿于企业经营营活动全过程程。 投资、筹资资、设计、开开发、采购、 生产、检检验、安装、存存储、销售、 服务、管管理。2.8.1 浪浪费和浪费源源2.8.2 成成本

21、浪费的八八大存在形式式生产过量资金积压质量劣化占用场地管理费用增增加经营风险不合格品搬运增加返工工时和和材料交货不及时时重复检验成本上升返工场地停工等活观察机器等待材料机器故障质量检验生产不均衡衡动作不合理场地布置欠欠佳料箱设计不不合理工艺设计不不合理人员安排不不当工具取用不不方便运输搬运厂区布置差差材料放置地地点不合理中间库存物流不畅管理混乱加工本身不合理理材料设计不不合理工位器具欠欠佳机器空转工序安排不不合理不准确的加加工库存信息资源信息渠道过过剩 信息反馈不不畅 信息传递缓缓慢 数据利用率率低信息处理不不当 2.8.3 成成本浪费形式式的举例2.8.4 常常见的几种浪浪费库存过高等待材料

22、设备故障零部件供应应不上观察机器运运转次品返修中间库存寻找工具搬运重物运输路线过过长设备间距离离太大2.8.5 寻寻找浪费的44M方法 A。 人员浪费 ( Man ) 11)是否遵循循标准？ 2)工作效率如如何？ 33)有解决问问题意识吗？ 4)责任任心怎样？ 55)还需要培培训吗？ 6)有足够经验验吗？ 77)是否适合合于该工作？ 8)有改改进意识吗？ 99)人际关系系怎样？ 10)身体健康吗吗？ B。设设备浪费 ( Macchine ) 11)设备能力力足够吗？ 2)能能按工艺要求求加工吗？ 33)是否正确确润滑了？ 4)保保养情况如何何？ 55)是否经常常出故障？ 6)工工作准确度如如何

23、？ 77)设备布置置正确吗？ 8)噪噪音如何？ 99)设备数量量够吗？ 10)运转是否正正常？ C。 材材料浪费 ( Mateerial ) 1)数数量是否足够够或太多？ 2)是是否符合质量量要求？ 3)标标牌是否正确确？ 4)有杂杂质吗？ 5)进进货周期是否否适当？ 6)材料浪浪费情况如何何？ 7)材材料运输有差差错吗？ 8)是否对对加工过程足足够注意？ 9)材材料设计是否否正确？ 100)质量标准准合理吗？ D。方方法浪费 ( Metthod ) 1)工工艺标准合理理吗？ 2)工艺标准提提高了吗？ 3)工工作方法安全全吗？ 4)这种方法能能保证质量吗吗？ 5)这这种方法高效效吗？ 6)工序

24、安排合合理吗？ 7)工工艺卡是否正正确？ 8)温度和湿度度适宜吗？ 9)通通风和光照良良好吗？ 100)前后工序序衔接好吗？2.9识别提高高成本因素（浪浪费和浪费源源）的方式 内部审核活动检查 成本管理小小组活动 管理评审专家评审和和诊断内部审核 活动检查成本管理小小组活动 管理评审 专家评审和和诊断 2.9.1组织织在文件控制制方面的提高高成本因素 2.9.2组织织在人力资源源方面的提高高成本因素 2.9.3组织织在物力资源源方面的提高高成本因素 2.9.4组织织在财力资源源方面的提高高成本因素 2.9.5组织织在设计过程程方面的提高高成本因素 2.9.6组织织在采购过程程方面的提高高成本因

25、素 2.9.7组织织在生产过程程方面的提高高成本因素 2.9.8组织织在销售过程程方面的提高高成本因素 2.10 总论论 八大浪浪费贯穿于企企业的设计、开开发、采购、生生产、安装、销销售、服务和和管理等过程程；技术、质质量、安全、环环境、设施等等现状；经营营模式、运作作方式、管理理制度等运行行机制，整个个供应链，所所以从全方面面提升成本的的保证能力，才才能使总成本本水平得到持持续的降低和和保持，达到到成本控制的的目标。2.11 成本本管理的目标标2.12 成本本管理的方针针3.1 成本控控制3.2 成本控控制的管理误误区 成成本的基础工工作做得不够够，给企业的的成本计划、成成本决策等管管理带来

26、困难难。 成成本分析体系系不完善，难难以对决策作作出有力的支支持。3.3 成本道道德3.4 降低成成本五法则只能降低人人们已经认识识的成本；只能降低不不合理的成本本；只能降低不不认可的成本本；只能降低可可控成本； 只能降低技技术和经济方方案允许的成成本. 3.5 降低成成本的原则降低成本的七原原则1满足法律法规规和其他相关关方的要求，不不能影响社会会效益；2满足产品服务务质量的要求求，不能影响响顾客满意；3满足营销和销销售的需要，不不能影响销售售收入和经济济效益；4满足安全管理理的要求，不不能影响安全全生产；5满足员工的合合法需要，不不能影响员工工的报酬和法法定经济利益益；6满足科学进步步需要

27、，不能能影响科技投投入和新产品品的研发；7满足管理需要要，不能影响响管理体系所所需资源和管管理水平提高高。3.6 降低成成本的局限性性降低成本属属于事后控制制，不够科学学；降低成本时时损失已经存存在，是亡羊羊补牢，“补牢”不如不“亡羊”；降低成本不不一定能从根根本上消除提提高成本因素素，反弹的机机率很高；降低成本解解决的是一个个个的局部问问题，永远不不能解决系统统性问题；降低成本的的思想大部分分是急功近利利的思想；降低成本是是就事论事，能能扰乱使管理理者的思路；降低成本容容易顾此失彼彼，容易丢了了西瓜检芝麻麻；降低成本受受人的认识程程度影响；降低成本的的前提是成本本控制，如果果不谈成本控控制，

28、只研究究降低成本是是事倍功半；降低成本的的前提是成本本控制，如果果不谈成本控控制，只研究究降低成本是是事倍功半；降低成本应应该是成本控控制的补充。 3.7 降低成成本的管理模模型3.7.1 戴戴明模型144条管理原则则3.6 降低成成本的方法 33.6.1 ABC作作业法 33.6.2 标准成本法法 33.6.3 平衡记分卡卡 33.6.4 量本利分析析 3.6.1ABBC作业法3.6.1.11ABC作业业法解决的问问题3.6.1.22实施ABCC作业法的准准备工作3.6.1.33 ABC作作业法的基本本原理3.6.1.44 ABC作作业法的基本本步骤3.6.1.55 实施作业业法的应具备备条

29、件3.6.2 标标准成本法3.6.2 标标准成本法标准成本法差异异关系采用标准成本法法的原因3.6.3 平平衡记分卡3.6.3.11平衡记分卡卡实施理由3.6.3.22 平衡记分分卡实施步骤骤3.6.3.33 平衡记分分卡总括3.6.4 量量本利分析3.6.4.11 量本利分分析模型3.6.4.22 量本利分分析基本原理理3.6.4.33 盈亏平衡衡模型3.7 成本浪浪费分析及改改进方法3.7.1 生生产过剩的浪浪费3.7.2 制制造不良品的的浪费3.7.3 停停工等活的浪浪费3.7.4 动动作上的浪费费3.7.5 搬搬运的浪费3.7.6 加加工本身的无无效劳动和浪浪费3.7.7 库库存的浪费

30、3.7.8 信信息资源的浪浪费4.与成本管理理有关的术语语4.1 成本管管理4.1.1 成成本管理的新新观点1、成本管理具具有前馈性和和超前管理的的要求；（1）当成本发发生时，已有有80%的成成本因素不可可能控制和削减；（2）例： 1万元元成本 10万元元成本 1000万万元成本4.1.1 成成本管理的新新观点2、成本管理不不仅仅是企业业管理的手段段，更应该是是企业管理的的最终的结果果。4.1.1 成成本管理的新新观点2、成本管理不不仅仅是企业业管理的手段段，更应该是是企业管理的最终终的结果。沙堆理论4.1.1 成成本管理的新新观点3、成本管理目目标并不是“成本最低”，而是企业业核心竞争力力提

31、高。4.1.1 成成本管理的新新观点4、成本概念存存在“三个层次的的成本”1）战略层层次成本、2）管理控制层层次成本、33）作业层次次成本。它们们作用不同。战略层次成本（规规模、学习型型、竞争优势势、并购等）管理控制层次成成本（组织协协调成本、预预算控制成本本等）作业层次成本（材材料费用、人人工费用、间间接费用等）4.1.2 成成本管理的内内容“分级、归口管管理”4.1.2 成成本管理的内内容1、建立成本控控制体系2、加强成本基基础工作（1）定额、统统计资料等，（2）原始凭证证的及时准确确，（3）计量工作作；3、划分责任中中心（成本中中心、利润中中心、投资中中心）4、内部转移价价值的准确确确定

32、；5、内部银行 4.2 成本控控制流程4.3 成本管管理的三个阶阶段4.3.1 建建立标准成本本（初级阶段段）4.3.2 全全面成本预算算（中级阶段段）4.3.3 建建立成本控制制管理体系（高高级阶段）5.现场管理5.1 时间损损失5.1 时间损损失5.2 时间管管理基准5.3 时间管管理考虑的方方法1.企业活动中中时间管理的的目的5.4 损失成成本5.5 工作管管理的步骤5.6 管理者者所必备的能能力5.7 构筑一一流的现场管管理体系5.8 现场管管理的三大工工具5.8.1 标标准化5.8.2 目目视管理5.8.2 目目视管理5.8.3 管管理看板课程6.精 益益 之 路一、课程前言1.1

33、企业内内外危机8座大山压压迫1.1 中国企企业面临的88大风险 市场开发和和资本枯竭1.1 中国企企业面临的风风险 人才和管理理、制度、规规则、流程1.1 中国企企业面临的风风险 体制和决策策1.1 中国企企业面临的风风险 信念和文化化或信仰1.2 企业的的目标1.3 出路在在何方精益之路路1.4 利润增增加的途径1.5 生命周周期1.6 启示1.7 方式方方法快速降低成成本的途径二、西方国家降降低成本新趋趋势2.1 精益生生产及时生产及时生产精益生产模式丰田/精益生产产方式2.2 精益生生产的历史背背景及历程发发展进程从精益生产到改改造世界的机机器从“精益生产”到“精益思想”世界各国对精益益

34、生产的实践践叠衣服丰田生产方式的的背景引人注目的丰田田汽车引人注目的丰田田汽车福特汽车精益生产与大批批量生产方式式和管理的比比较精益管理的终极极目标三、成本与浪费费3.1.1 成成本定义3.1.1.11 狭义和广广义概念3.1.1.22 要点释义义3.1.2 成成本特点3.1.3 成成本属性3.1.3.11 成本属性性关系目的性持续性和传递性性转嫁性盲目性不可挽回性随意性质量性选择性3.1.4 成成本性态3.1.4.11 成本性态态分类3.1.4.22 成本性态态固定成本举举例3.1.4.22 成本性态态变动成本举举例3.1.4.22 成本性态态混合成本举举例3.1.5 成成本法则3.1.5

35、成成本法则3.1.6 成成本体现3.1.7 成成本道德3.1.8 成成本管理3.1.8.11 成本管理理目标3.1.8.22 成本管理理方针3.1.8.33 成本管理理新观点113.1.8.33 成本管理理新观点223.1.8.33 成本管理理新观点22沙堆理论3.1.8.33 成本管理理新观点333.1.8.33 成本管理理新观点443.1.9 成成本管理的内内容3.2.1 浪浪费和浪费源源3.2.2 浪浪费的八大存存在形式生产过量过量生产不合格品停工等活动作不合理运输搬运加工本身不合理理库存过量在库的浪费费管理3.2.3 成成本浪费形式式的举例购车与租车比较较3.2.4 几几种常见的浪浪费

36、3.2.5 寻寻找浪费的44M1E方法法3.2.5 寻寻找浪费的44M1E方法法3.2.5 寻寻找浪费的44M1E方法法3.2.6 识识别提高成本本因素(浪费费和浪费源)的方式3.2.6.11组织在文件件控制方面的的提高成本因因素3.2.6.22组织在人力力资源方面的的提高成本因因素 3.2.6.33组织在物力力资源方面的的提高成本因因素3.2.6.44组织在财力力资源方面的的提高成本因因素3.2.6.55组织在设计计过程方面的的提高成本因因素 3.2.6.66组织在采购购过程方面的的提高成本因因素3.2.6.77组织在生产产过程方面的的提高成本因因素3.2.6.88组织在销售售过程方面的的提

37、高成本因因素3.2.7 总总论四、现场管理与与改善什么是“5S”和“6S”？5S的起源与发发展5S与6S内部部关系5S的三个阶段段和发展现场管理之屋4 现场管理4.1 现场场管理的使命命 4.1.1 现现场管理者的的角色与责任任4.1.1 现现场管理者的的角色与责任任4.2 现场管管理的核心4.2.1 品品质效率论 4.2.1.11 什么是品品质 4.2.1.22 品质的理理念4.2.1.33 制造品质质的过程模式式管理4.2.1.44 现场品质质的统计与改改进4.2.1.55 柏拉图的的应用程序柏拉图4.2.2 成成本构成 4.2.3 成成本认识4.2.4 认认识浪费4.2.5 有有效降低成

38、本本的体系4.2.6 效效率4.3 现场管管理的内容生产人员（人）4.3.1 现现场管理人员管理4.3.1 现现场管理人员管理4.3.1 现现场管理人员管理4.3.1 现现场管理人员管理4.3.1 现现场管理人员管理4.3.1 现现场管理人员管理4.3.1 现现场管理人员管理4.3.1 现现场管理人员管理4.3.1 现现场管理人员管理4.3.1 现现场管理人员管理4.3.1 现现场管理人员管理4.3.1 现现场管理人员管理生产物料（料）4.3.2 现现场管理物料管理4.3.2 现现场管理物料管理4.3.2 现现场管理物料管理4.3.2 现现场管理物料管理库存物料将问题题统统掩盖企业库存管理运运

39、作架构企业物料管理的的精髓常备性物料的需需求计划存量计划性物料料需求计划程程序周物料需求计划划表月份物料需求计计划表专用性物料需求求计划专用性物料需求求计划作业程程序专用性物料需求求计划表生产企业存量管管制材料库存和在制制品制成品周周转率材料和在制品制制成品周转天天数设定存量管制基基准ABC管理法1.ABC分类类特征2.ABC分类类原则3.ABC分类类步骤库位规划与配置置1.平面布置和和立体布置2.物品堆放3.库位标示设备维护和保养养（机）4.3.3 现现场管理设备管理4.3.3.11 七大损耗耗4.3.3.11 七大损耗耗4.3.3.11 七大损耗耗4.3.3.22 设备的潜潜在缺陷4.3.

40、3.22 设备的潜潜在缺陷4.3.3.33 实现零故故障的对策4.3.3.44 操作人员员应该具备的的4种能力4.3.3.55 设备综合合使用效率的的计算工序管理（法）4.3.4 现现场管理方法管理4.3.4.11 标准化作作业制定作业标准书书的详细过程程作业指导书的多多种用途用岗位（职位）说说明书管理员员工4.3.4.22 目视管理理4.3.4.22.1目视管管理的分类第一类 目视管管理的物品管管理第二类 目视管管理的作业管管理第三类 目视管管理的设备管管理第四类 目视管管理的品质管管理第五类 目视管管理的安全管管理4.3.4.33 管理看板板参考图例生产环境（环）4.3.5 现现场管理环境

41、管理4.3.5.11 时间管理理4.3.5.11.1 时间间损失4.3.5.11.2 时间间管理基准4.3.5.11.3 时间间管理考虑的的方法4.3.5.11.4 损失失成本4.3.5.22 工序管理理4.3.5.33 信息管理理4.3.5.44 布局管理理质量检查和反馈馈（测）日常管理要点组长每日定期活活动事项成本质量传统生产方式与与精益生产方方式的区别班组建设要落在在具体实处课堂讨论：自我修炼与教导导下属班长基本技能要要求人际关系处理4.4 现场管管理的十大利利器4.5 管理者者所必备的能能力4.5.1 生生产管理人员员的主要工作作职责4.5.2 衡衡量管理者是是否合格的标标准4.6 构

42、筑一一流的现场管管理体系参考图例五、清除浪费和和降低成本5.1 成本控控制的管理误误区5.2 降低成成本的五法则则5.3 降低成成本的原则5.3 降低成成本的原则5.4 降低成成本的局限性性5.5 降低成成本的指导思思想5.6 降低成成本的管理模模式戴明模式的144条管理原则则工作管理步骤运用PDCA的的方法推进55S5.7 工作改改善方法5.7.1 55W2H法5.7.2 44M1E法5.7.3 指指导部下的基基本方法OJT5.7.4 质质量稳定的方方法5.7.5 66S推行手段段手法(工具具)5.7.6 解解决问题的88D（8步骤骤法）5.7.7 AABC作业法法ABC作业法解解决的问题实

43、施ABC作业业法的准备工工作ABC作业法的的基本原理ABC作业法的的基本步骤实施作业法的应应具备条件5.7.8 标标准成本法标准成本法差异异关系采用标准成本法法的原因5.7.9 平平衡记分卡平衡记分卡实施施理由平衡记分卡实施施步骤平衡记分卡总括括5.7.10 量本利分析析量本利分析模型型量本利分析基本本原理盈亏平衡模型六、企业成本的的构成制造业财务透视视图成本构成制造成本管理成本销售成本财务成本税收成本成本控制的阶段段七、制造成本的的改进方向八、制造成本降降低的主要手手段和管理工工具8.1 全面面设备保养 TPMTPM的起源TPM的定义TPM的目标设备的综合效率率化提高设备效率的的方法TPM的

44、八大支支柱8.2 及时生生产JIT理解准时化-JJIT8.3 动作研研究案例1案例2动作研究的要点点1动作研究的要点点2动作研究的要点点3动作研究的要点点4动作研究的要点点5动作研究的要点点6动作研究的要点点7动作研究的要点点8动作研究的要点点98.4 快速换换模SMEDD什么是SMEDD呢?F1赛车快速换换模8.5 拉动动式生产拉体系举例拉体系举例拉体系举例拉体系举例拉体系的作用拉动式生产计划划体系的实施施规则8.6 质量小小组活动QCCC8.7 全面质质量管理TQQM意义范围：方法法 8.8 IE工工程分析IE工程分析IE工程分析：国际通用的的价值流图案例改善后工程分析难点价值流程图与精精

45、益生产实施施通过价值流程设设计，得到的的就是改善的的空间。 可可以由几个方方面：精益工厂布局精益思维下的工工厂布局办公区域布局仓储 & 物流流9.1 理解精精益思想9.2 降低成成本工作的推推行流程改善要求（流流程“十个之最”） 降低成本的途径径 降低成本的途径径 降低成本的途径径 降低成本的途径径 各部门/单位通通用的降低成成本途径组织在人力资源源方面的降低低成本的途径径组织在策划部门门方面的降低低成本的途径径组织在财务部门门方面的降低低成本的途径径组织在行政管理理部门方面的的降低成本的的途径组织在技术和设设计部门方面面的降低成本本的途径组织在生产部门门方面的降低低成本的途径径组织在设备部门

46、门方面的降低低成本的途径径组织在采购、供供应部门方面面的降低成本本的途径组织在市场、销销售部门方面面的降低成本本的途径组织在质检、质质管部门方面面的降低成本本的途径9.3 成本降降低管理的阶阶段21世纪的竞争争和挑战管理是系统工程程要追求整个生产产系统的融合合降低成本的根本本之路课程7.企业风风险管理与内内部控制课程纲要中国企业面面临的挑战风险管理与与内部控制在在企业管理中中的地位及其其重要性风险管理的的概念与思路路内部控制与与业务流程重重组内部控制实实务中国企业转型面面临的挑战员工观念落落后，难以接接受新的管理理理念大部分员工工缺乏管理的的专业背景与与技能，难以以接受新的管管理体系和不不适应

47、与国际际接轨的管理理运作方式企业性质决决定员工缺乏乏变革的紧迫迫感，并对于于企业变革存存在抵触员工习惯于于在平均主义义的环境中生生存，对打破破现有分配体体制有一定的的顾虑企业缺乏集集成的信息系系统，内部条条块分割明显显，各自为政政，员工对打打破现有的运运作体系有疑疑虑管理层与员员工之间缺乏乏上下交流的的通畅渠道，以以便于管理政政策的全面贯贯彻及实施情情况的及时和和准确反馈企业管理的整体体框架企业未来的的转型策略必必须在确认自自身战略目标标的基础上，对对组织架构、业业务流程、以以及业绩评估估三个元素进进行整合，并并取得信息技技术的充分配配合与支持，才才能全面提升升管理水平。组织架构及及业绩评估中

48、中最主要的就就是人的因素素。企业管理以经经营战略为先先导企业在面临临外部市场环环境和行业竞竞争的压力时时，首先需要要调整的是其其经营战略，以以适应市场的的变迁。整体解决方案以以经营战略为为先导寻求企业潜潜在的商业机机会及威胁，探探讨企业未来来发展目标和和方向。确定企业必必须具备的竞竞争力，明确确企业的共同同愿景并拟定定具有综合性性及可行性的的行动计划。安达信价值动态态模型价值动态模型启启示资产可以是是有形的也可可以是无形的的资产被定义义为一切可以以为企业带来来未来价值的的资源资产可以同同时为所拥有有的和不为所所拥有的，可可控制的和非非可控制的各类资产都都具备产出的的能力资产都具有有生命周期资产

49、管理应应体现在价值值的创造，而而不是价值摧摧毁资产来自于于内部以及外外部的价值未来企业关注点点调查战略一 强化化高效运营机机制 明确集团/控股公司与与子公司/下属公司的的责任与权力力关系建立能够实实时提供管理理和财务信息息的ERP系统降低企业运运营成本战略二 建立立客户关系管管理系统建立客户关系管管理系统：建立企业客客户档案、客客户服务中心心建立客户信信息的反馈体体系制定客户服服务的标准模模式战略三 策略略性采购运用计算机机网络，与供供应商建立虚虚拟化企业，强强化与供应商商的合作关系系战略四 定义义核心业务优化企业的的核心业务企业的核心心业务不一定定局限于某一一单纯的行业业企业的核心心业务应具

50、有有发展潜力和和扩充的余地地战略五 选择择目标市场 在选择目标标市场时，首首先要着眼于于国内市场，侧侧重于国内市市场的需求与与发展；同时时兼顾国际市市场目标市场的的开发应着重重考虑中等收收入水平消费费者的需求战略六 发展展集成化的产产品集成化产品品着眼于满足足客户的需求求，而不是企企业的生产能能力和技术针对不同的的客户的需求求持续开发与与扩展集成化化的产品企业战略经营架架构图企业战略经营的的意义了解企业内内部优劣剖析企业外外部环境帮助企业迎迎接未来的挑挑战提供企业未未来明确的目目标及方向使企业每个个成员明白企企业的目标拥有完善战战略经营体系系的企业比没没有该体系的的企业有更高高的成功机率率企业

51、的战略略不是固定不不变的，应当当随着企业内内外部环境的的改变而有所所调整。企业的战略略计划应当有有层次和先后后次序，战略略实施应做到到任务落实到到人，并有监监控机制。战略方向设定框框架我们将用以下框框架确定战略略方向战略目标样本环境风险1. 竞争者 竞争者令企企业失去原有有的市场竞争争优势2. 敏感性 企业无法对对变化的环境境作出有效及及时的反应3. 股东关系系直接关系到到企业在资本本市场上的筹筹资能力4. 资本的可可获得性公司可能无无法筹措到足足够的资金来来支持自身发发展 5. 灾难性损损失 自然灾害给给企业造成巨巨大的损失6. 政策.法法规风险 由政策.法法规的不可测测性及变化给给企业带来

52、损损失7. 行业风险险 由于行业有有关要素变化化，使企业丧丧失在行业中中的优势地位位8. 金融市场场风险 由于金融市市场的价格波波动给企业的的金融性资产产造成损失流程风险营运运风险1. 客户满意意 由于对客户户服务不够重重视造成营业业额下降2. 人力资源源 岗位人员资资格和能力不不够3. 产品开发发 新产品无法法被市场接受受4. 效率 企业效率底底下令成本高高居5. 能力 企业生产能能力过剩或者者不足6. 表现差差异 企业的运作作水平与国际际先进水准之之间还存在巨巨大的差距7. 时间拖拖延 业务流程耗耗时过多8. 存货遗遗失 由于管理不不当，存货的的遗失给企业业业绩造成巨巨大的损失9. 符合

53、由于员工的的失误，造成成产品不能符符合市场的需需要，无法完成企业业的预期目标标10. 业务中中断 企业可能由由于主要原材材料供应的突突然中断.有有经验人员的流失等原原因造成业务务的中断，给给公司的发展展造成不利影响11. 采 购 企业可能由由于缺乏材料料供应商的选选择余地造成成采购成本偏高，影响响企业产品竞竞争力12. 商品定定价 定价的不合合理，比如企企业使用现行行市价与客户户签订远期合同，由于于市场价格的的波动给企业业带来可能的的损失决策信息风险财务预算和计划划 预算和计划划不切实际，无无法执行完整性和准准确性企业财务数数据不够完整整和准确，无无法全面真实实地反映企业业经营状况会计信息 过

54、渡依赖于于会计信息对对企业经营状状况作出判断断，忽视其他他的因素如客客户满意度等等 税 收 由于企业没没能按时按期期依法纳税，遭遭到税务机关关的罚款福利基金 福利基金的的不足造成员员工缺乏工作作积极性投资评估 管理层在缺缺乏财务数据据和相关信息息的基础上作作出投资评估估，往往造成投投资的失败决策信息风险战略环境监视 无法及时发发现竞争环境境所发生的变变化，及时调调整战略业务组合 企业没有良良好的业务组组合来实现其其业绩的最大大化价值评估 管理层没能能从战略角度度评估某项业业务衡量标准 组织衡量标标准只关注短短期业绩或与与业务战略组织结构 组织架构构与变化了的的企业战略不不相适应资源分配 资源分

55、配配无法维持企企业在市场中中的有利地位位生命周期 企业没能能依照产品的的生命周期及及时调整自身身的战略 警钟长鸣企业所面临临的风险是无无法完全避免免，但风险是是一定能被控控制在最小范范围中的。企业的风险险控制是企业业各位员工的的共同责任，而而并非管理层层单方面的责责任。设立企业管管理控制制度度并非是在企企业内对权力力进行分配最佳实务企业业管理控制系系统设计有效的的组织架构，使使管理层能方方便地随时监监控业务发展展，并促进公公司内部信息息的交流和共共享。在组织中贯贯彻高层领导导对于企业管管理控制的正正确观念和风风格。组织控制架架构和企业管管理控制系统统的运作需要要不断地加以以监督和改善善。什么是

56、内部控制制内部控制程序的的种类内部控制的种类类内部控制的种类类内部控制的设计计原则相互牵制原原则协调配合原原则岗位匹配原原则成本效益原原则整体结构原原则内部控制的属性性一般控制点应应建立在尽可可能接近行动动发生之处1. 授 权2. 完 整3. 准 确4. 定期复核核5. 评 估6. 资产接触触一般控制技巧1. 批 准2. 配比和比比较3. 序号审核核和记录4. 复核计算算5. 合计控制制6. 验 证7. 分析性程程序8. 实际存在在性验证9. 函证10.控制科目目与明细帐的的对帐11.阶段性备备抵科目的确确定12.接触限制制内部控制的局限限企业管理通过过流程运作实实现经营战略略经营战略和和战略

57、目标的的调整需要业业务流程的配配合；当然在在考虑流程优优化时，也需需要考虑控制制流程风险，使使我们既进可可攻，退亦可可守业务流程重组的的警号企业对业务流程程重组需求的的诊断信息，其其中一些已成成为某些机构构的典型“警告信号”：业务流程的设计计直接影响企企业竞争力业务流程需需要以客户为为导向，提高高企业的核心心竞争优势，确确保主要业务务流程协调一一致: 达到更高的的效率(时间上)提供更好的的质量(质量上)增强成本竞竞争力(成本上)防范企业风风险业务流程重组的的利益 精简机构构，明确职责责 风险管理理和控制 质量持续续改进 降低成本本 消灭官僚僚主义业务流程的最佳佳实践方案1.了解市场和和客户 市

58、场营销管管理从：单纯的销销售支持发展至：具具备全面的市市场营销功能能注重：市市场统一规划划和导向1.了解市场和和客户市场营销规规划及调整根据公司战战略规划和发发展方向进行行市场营销规规划的制定针对客户的的需求设计不不同的销售渠渠道是市场战战略制定中的的重要的部分分建立能满足足产品需求及及其最终用户户需求的渠道道市场调研进行市场调调研查明客户户的期望将公司内部部进行的市场场研究与外包包市场研究相相结合由来自相关关部门的人员员共同进行市市场调研及时并以简简明易懂的方方式将市场调调研结果送到到决策制定者者手中与员工、调调研参与者和和客户共同分分享市场调研研的结果信息收集与与共享收集内部和和外部的数据

59、据,并为信息的的收集和分享享建立综合性性的决策支持持系统要求销售人人员报告顾客客满意度和期期望利用公告牌牌来传递信息息2.制定愿景和和战略战略规划管理注重：战略规划划管理的可操操作性2.制定愿景和和战略内外部信息息收集和分析析任命专职人人员具体负责责内、外部信信息的收集和和分析工作使用综合有有序的研究方方法了解客户户掌握竞争者者行为，使公公司保持领先先地位参与经营环环境法规的制制定掌握技术信信息，明确技技术进步所提提供的竞争优优势制定内部信信息收集的规规范企业战略的的制定和改进进通过不断创创新，制定有有效战略适时变化公公司战略，重重新定位公司司目标市场战略实施促进公司员员工对实施战战略的理解和

60、和掌握需要充分的的人力准备战略联盟和和合作为战略联盟盟设定明晰的的目标选择有实力力的、起平衡衡作用的、并并能为联盟补补充所需技能能的合作伙伴伴评估联盟的的风险和成本本改善管理风风格，保证强强大的信任关关系和有效的的沟通3.设计产品和和服务新产品设想想的筛选和确确立整合产品创创新流程、改改善质量管理理，制定相应应的产品开发发战略构建支持创创新的企业文文化将顾客需求求和要求转化化为新产品新产品立项项管理规划成本和和质量目标产品开发前前，进行完整整的产品定义义新产品设计计与开发管理理建立多阶段段研发体系，组组建跨职能部部门的开发队队伍，并在每每个阶段进行行严格的评审审在新产品开开发进程中，同同步考虑