浅析我国企业跨国并购后的技术人员整合策略研究

1、浅析我国企业跨国并购后的技术人员整合策略研究摘要金融危机的爆发为我国企业进展技术寻求动因下的海外并购创造了难得的契机。在此类并购案中，技术人员的整合能否顺利开展至关重要。本文在提出技术人员整合策略的根底上，更进一步地指出在此过程中各阶段可能面对的难题，同时给出解决对策，希望能为理论提供帮助。关键词技术人员整合；技术寻求动因；跨国并购；策略研究研究意义我国年参加后，企业跨国并购金额急剧攀升，年仅为亿美元，到年到达亿美元。综合近几年的数据，从跨国并购的产业分布情况来看，第二产业所占比重最大，为；在第二产业的跨国并购案中，以技术寻求为动因的跨国并购案占。可见，以技术寻求为动因的跨国并购活动在我国企业

2、跨国并购活动中占据重要地位。然而，近年来，我国企业跨国并购成功的案例并不多，至少有是失败的，年跨国并购损失高达亿元。事实上，并购本身不能创造价值，并购的预期效益能否发挥和实现关键在于企业并购后的整合。我国企业在并购过程中屡屡受挫的一个重要原因就是不重视并购后的整合，以技术寻求为动因的并购活动也不例外。因此，讨论如何完善技术寻求动因下并购后的整合过程就显得尤为重要和紧迫。在此类案例中，技术人员的整合是整个整合工作的重点和难点。因为只有对技术人员进展充分、有效的整合，使其各司其职，才能真正实现技术的转移与应用。由此可见，假设使技术寻求动因下的并购活动获得良好效果，就必须处理好技术人员整合这个关键问

3、题。技术人员整合策略制定技术人员整合策略，解决好技术人员整合问题，可以确保并购双方技术人员明确地知道企业的目的，主动调整心态和行为以适应新企业的需要，促进技术整合工作的顺利完成，进步企业的技术创新才能。技术人员整合策略主要要解决稳定技术人员队伍、组建技术整合小组、完善绩效考核机制与鼓励机制这几个关键性问题。稳定技术人员队伍并购企业和目的企业在施行跨国并购后的一段时间里要面对很多不确定的因素。由于企业将来的前景不明确，技术人员对自己的去留和开展也不明确，就会出现一些人自动离任的现象。此时，企业里很容易产生一些负面言论，引起人心动乱，这会对技术整合各项工作的开展造成很大的负面影响。同时，并购企业为

4、了降低管理本钱，实现协同效应，在并购后不可防止地要削减员工，这样一来更会使并购双方技术人员的顾虑加深。并购企业的技术人员担忧目的企业的技术人员对自己的位置构成威胁，而目的企业的技术人员怕受歧视，有当“二等公民的自卑感，一般目的企业技术人员的抵触情绪要比并购企业员工的大。稳定军心、留住人才对企业来说至关重要。绝大多数情况下企业并购后要削减员工，但技术的特性决定技术人员不像其别人员一样存在简单重叠，因此不能简单地削减技术人员。对技术人员的安置要格外慎重，一旦确定要削减之人，应通过企业的官方渠道迅速宣布，以免拖得太久产生谣言，此外对被削减的人员要做到妥善安置。组建技术整合小组组建技术整合小组对顺利施

5、行技术整合策略，实现企业技术寻求动机，促进并购双方平稳过渡起着重要作用。装备合适的小组成员、选择合理的技术整合小组形式是构建技术整合小组的重点。在技术整合小组中，需要装备出色的研发人员，他们负责把从目的企业获取的技术从研发部门转移到消费部门。这就要求选取不但精通相关技术知识还具备较强沟通才能的研发人员，以便与消费部门的技术人员进展工作交流、听取反应意见、做出相应改良。为保证“从概念到实物的产品创新过程顺利实现，需要测试消费人员的参与。他们在测试和判断各种新技术应用的可能性，寻找有效的新产品制造流程，细化制造流程直至使其成为可操作的制造流程方面起着重要作用。技术整合小组不但要加快产品创新的速度，

6、还要优化产品，以增强产品的市场竞争力，应对瞬息万变的竞争环境，这就需要营销人员的参与。营销人员与顾客接触较多，理解顾客的需求，他们可以根据顾客的反应意见及自身的销售经历提出合理化的建议。理论证明，很多优秀的产品研发创意都来自于营销人员。如今，许多企业都装备了专门的技术效劳人员为客户提供售后效劳，他们对于原企业并购企业或目的企业的相关技术性能理解透彻，尤其对原企业的技术缺陷认识深入，这局部技术效劳人员可以在技术整合过程中提出珍贵的建议。企业唯有组建一个高效的技术整合小组，才能缩短“从概念到实物的产品创新周期，进一步进步企业的技术竞争力，因此选择合理的技术整合小组组织形式就显得非常重要。可以组建矩

7、阵制技术整合工程小组，这种组织形式可以加强企业内的横向联络，促进研发人员、测试消费人员、营销人员及技术效劳人员互相配合，互相激发，相得益彰。同时，任命具有较强组织协调才能和管理才能的关键技术人员担任技术整合小组的工程经理，赋予其足够的权限，令其带着技术整合小组成员完成技术整合。这样既可以有效调动企业各个部门技术整合的积极性，又可以充分发挥技术整合小组的柔性特质。完善绩效考核机制与鼓励机制绩效考核是评价、量化每个技术人员工作业绩、工作效率和效果的根本方法，是计发劳动报酬、奖励、晋升的根本根据。企业在并购后需建立一个完善的绩效考核机制，为并购企业和目的企业双方的技术人员提供一个公平的绩效管理平台，

8、使其通过考评不断改良绩效，实现个人和企业共同开展的双赢场面。完善绩效考核机制是一项非常严谨的工作，必须符合一定的原那么。首先，绩效考核的目的必须与企业的总体开展目的一致，为企业总体开展的目的效劳。其次，要设置合理的考核指标，定量指标比拟明确，便于比拟，更有说服力，可以减少主观因素对绩效考核结果的影响，但同时也应注意将定量指标和定性指标结合使用。最后，要使薪酬与绩效考核结果挂钩，进步竞争意识，奖优罚劣，逐步建立起完善的收入分配机制。完善了绩效考核机制后，企业还需建立配套的鼓励机制。只有使薪酬、待遇与技术人员的绩效挂钩，才能激发他们工作的积极性和主动性。鼓励机制的构建可以借助于物质媒介与非物质媒介

9、。物质媒介方面，企业可以调整薪酬制度；还可以灵敏运用现金、实物以及股权等支付手段，合理划分支付时间，确定最优的薪酬支付方式；此外，还可以利用股票期权、股权期权等方式鼓励技术人员。非物质媒介方面，企业不但应为技术人员提供一份具有挑战性的工作，确保每个技术人员得到相应的设备，还应为技术人员创造良好的工作环境与工作气氛。技术人员整合过程的难点分析高度重视双方企业文化差异，积极促进文化交融对跨国并购而言，并购双方的企业文化差距一般比国内并购要大，因此能否解决好并购双方的文化整合问题关乎跨国并购后技术人员整合的成败。对目的企业而言，原有的企业文化不会因被并购而立即消失，它会在较长时期内影响被并企业员工的

10、心理和行为形式。因此，在技术人员整合过程中，应慎重应对并购双方的文化冲突，积极推进并购企业与目的企业之间的文化整合，促进双方优势互补。在理论中，遇到有关问题时，应认真倾听目的企业技术人员的意见，邀请他们参与制定与其工作相关的决策，增强其主人翁地位感，激发对团队和企业强烈的认同感与归属感。假设轻视文化交融问题，将可能引发冲突，导致人才流失，乃至并购失败。亲密关注关键技术人员动向，积极挽留技术人才稳定和精简技术人员队伍时，一定要争取留住关键技术人员。关键技术人员是企业中高程度的技术核心人物，掌握着企业的核心技术。在企业并购后的技术整合过程中，他们对帮助并购企业获取目的企业的技术知识以及实现技术在并

11、购后的企业内传递和交融起到至关重要的作用。通常，这局部人才能较强，并购前被原企业认可的程度较高，假如在并购后没有受到重视那么很容易因挫败感而自动离任，而他们的离任也会使得整个企业的技术队伍动乱不安。要留住关键技术人员，不但要给他们合理的报酬、适当的职位，还要让他们感觉到企业的重视和关心。条件允许的情况下，要改善他们的科研环境，使其拥有高精尖的设备，可以拥有良好的学术气氛，可以与一流的合作伙伴交流，并且考虑其生活，解决其家庭后顾之忧，确保他们能安心地留在新企业里工作。实在防止矩阵制“木桶现象，积极搭建知识共享平台矩阵制技术整合小组组织形式具有很多优点，但也不可防止地存在一些缺乏。在理论中，随着技

12、术整合工作的开展会出现这样一种现象：由于分配到各技术整合小组的专业人员在业务程度上存在差异，从而影响了技术整合的整体程度，致使技术整合整体效果不佳。也就是出现了经济学中所谓的“木桶效应，即技术整合整体效果是由各技术整合小组中最差、最弱的一个专业人员的设计施行程度决定的。为了防止这种情况发生，企业应积极构建知识管理系统，搭建知识共享平台，实现人员间的自由交流与学习，分享各自的优势知识，消除或缩小个体的知识、技能差异，使技术整合的总体程度可以反映组织正常的技术程度。充分发挥关键技术人员的领军作用，积极完善绩效考核及鼓励机制在技术整合过程中，关键技术人员一般是整合小组的领军人物，对技术整合的成败起到

13、举足轻重的作用，因此能否有效地鼓励关键技术人员，调动他们的工作积极性至关重要。假设想有效地鼓励关键技术人员，还需采取针对性措施。建立统一合理的绩效考核标准和鼓励机制是先决条件，唯有用科学合理的标准来考核、评估、鼓励他们，才能构建良好的工作气氛。值得注意的是，并购方只有在对被并企业的员工薪资程度、员工福利、绩效考核方法、劳资关系、员工退休金、离任金等情况进展充分理解和评估后，才可着手建立新的适用于并购双方人员的绩效考核标准和鼓励机制。此外还需关注，这局部人员一般经济状况良好，获得多少金钱往往不是他们取舍一份工作的最关键指标。因此，要吸引住他们，需将鼓励的重点从传统的金钱鼓励方式，调整为个人成就和成长的实现，还可以通过为他们提供具有吸引力的时机、权职、信息分享和授予荣誉等方式实现鼓励目的。完毕语技术人员整合的效果断定了技术