企业信息化的几点思考

1、企业信息化的几点思考 2005-3-25今天的国内企业越来越依赖于信息化的支撑，也越来越重视信息化的工作。信息化工作变得日益纷繁芜杂，各种虚妄不实的概念充斥于市，信息产品几乎都在于把其服务和产品的价值神秘化，以获得市场认可，信息化从业人员更加忙忙碌碌。作为一个企业的信息化人员要探究这些现象后的本质，理性考虑企业的信息化工作是否在正确的方向上？信息化的方法是否是科学的？成效是否是足够的？有什么改善的措施？要找到上述问题答案，需要从信息化本质的进行分析，从企业信息化建设的根本价值、企业信息化工作最重要的基础企业信息资源规划、企业信息化的路线图、企业信息化成功的条件、信息化过程中的诸多矛盾等方面的进

2、行剖析解答。一、信息化建设的根本价值和企业信息资源规划的重要性人们以往认为企业信息化作用是“加强企业管理”，“促进流程优化”，“提高效率”，“促进信息共享”，或者认为信息化系统就是“给他们一个好的工具，让他们关起门来干活”，这些观念都是单个角度来描述，没有切中要害。一个企业应该认识到 企业信息化建设的根本价值在于激活企业的信息资源，信息资源是企业的核心资源，信息资源并不是“新型”资源，古已有之，使信息资源成为新型资源的，是信息技术对它的激活。认识不到信息资源的核心作用，把企业的信息化建设停留在概念或者技术、逻辑分块、个别应用上，就是没有把握实质，停留在了表面，也是国内企业信息化过程中的常见的问

3、题。信息有三个基本要素：发起者、传输、接受者。在企业信息化过程中，可以从上述三个要素来衡量信息化对企业的信息资源的激活程度，也可以找到企业信息化的价值发挥空间。从信息的发起者来说，企业信息化应能够对企业的主要信息资源进行较全面有效的挖掘，要考虑是否否覆盖范围，是否支持合理的分类处理方式，是否能对信息进行有效的分析。比如对电信运营商来说，信息不仅来自于生产网络，来自于市场经营，还来自于各类企业外部环境，来自于内部员工，如同一个人的神经网络要全面覆盖身体的各个部分，将信息化关注的对象集中于计费系统、网络设备产生的数据是片面的。例如，不能说CRM系统画出的曲线比一个客户实际关注的问题更重要，强调人力

4、资源重要的时候，不能忽略人员的技能、经验的信息化；同时，在信息的发起阶段要对信息进行辨别、编码、分类，否则就不能将信息的价值呈现出来。对企业发展需要的各类主要信息覆盖比例、分析的深度反映了信息化的程度。从信息的传输来说，当前网络畅通了，计算机到达每个人的办公桌面了，但是下一步，企业信息化系统需要为各种有价值的信息的提供传输途径。试想一下，除了人们津津乐道的公文、通告、财务报表等非常有限信息在网络上实现了既定程序的传输，这些信息只是整个信息大海的一朵浪花，更多的信息还没有传输利用的途径，没有发挥其应有的作用。之所以这样，是因为人们的观念常将信息化系统对信息传输的支持局限于这些具备格式化、时限明确

5、、传输途径确定等特征的信息，如工单、公文工单等。企业信息化系统建设应该打破上述界限，再也不能只通过单个信息定制式的方式去建设信息的传输通道，迅速扩展对信息传输支持范围，对确定或不确定格式、时限、策略与随机的信息对象，只要有价值，都应提供合理的支持方式，可以在很多领域有所发展，如打破职能界限、虚拟团队等。从信息的接受者的角度来说，接受者（人或者其它实体）有其自身的特点，有多种形式的信息需求，企业信息化系统建设应能提高接受者对信息响应或决策的能力。例如，为企业管理者提供多种信息获取方式，支持管理决策，为员工提供知识学习的途径。面对一个大的信息资源库，接受者应该可以通过企业信息化系统得到相应的支持。

6、总结上述三点，信息化系统建设中应该理清信息化系统的信息从何而来，如何传输，和信息的使用方式，这个过程也就是进行整体的信息资源规划，这是企业信息化工作最基础的、动态的工作。比如在国内的电信运营商大多已经进行了信息化建设框架规划，确定了自身信息化的建设目标，将预期目标的IT系统进行了分块命名，提出了各块之间的逻辑关系。这种框架规划具有一定指导性意义，但远不能代替信息资源规划。大家在制定上述框架规划时很多结果是趋同的，原因是这些框架结构主要还是在抽象的层面来考虑，里面的信息量较小。粗糙的框架规划弹性太大，比如描述车，仅说拥有车盘和轮子是不够的，一架马车和一辆汽车都可叫做车，大小、性质、效用差得很大，

7、直接用这种框架规划作为信息化建设的基础并不牢固，给信息化建设工作带来极大的不确定性。有时候企业会在框架的基础上制定一些模块的技术规范文档来指导建设，这向前走了一步，但缺乏具体、科学的信息资源规划作为基础，偏重于文字堆积的文档里面隐含了很高的浪费和风险，具体效果优劣也是看得见的。国内运营商中常出现了系统滥建乱建、有建无用、层出不穷的新的信息孤岛、有需求无信息等种种问题，这是一个症结。二、如何进行企业信息资源规划管理如前所述，信息资源规划是企业信息化建设工作的基础，在国内企业以往的信息化工作中却多被忽略，这是一堂必须补的功课，否则信息化建设可能会出现偏差。在执行层面如何进行企业信息资源规划？从人员

8、组织上：CIO应作为企业高层管理人员整体推动信息资源规划工作，把握信息资源规划的方向，打通IT部门和其他部门交流渠道，建立长效信息资源管理机制。企业的IT部门应建立信息资源管理的技术标准，汇总、整理各类信息；甄别信息资源的属性（发起者，传输路径，接受者，时效性、重要性，安全控制要求等）；进行信息分类、分级、合并，提出信息化目标，以此作为需求、信息化建设的基础。企业其他部门：提炼本部门的信息资源，转变信息化的客体角色为主体角色。把信息资源规划工作阶段性和长效相结合进行，在初期主要着力于建立一个好的基础和动态更新机制，企业IT部门承担这项工作的主要组织任务，着重把握核心/关键部门，将多数力量集中到

9、矛盾最集中的领域，进行信息资源的挖掘，例如电信运营商目前最关键的可能是客户关系管理、战略管理、运营管理、合作伙伴、电子商务等。为了和当前运营商提出的BSS、OSS、MSS概念等能够兼容，要把信息资源分别纳入不同的分类，但在信息资源规划的中应特别注意消除职能和系统间的壁垒，促进信息共享。就如一个真正的企业信息模型图（见下图）显示的，实际的企业各单元之间信息交互是成一种策略性的或者随机的、网状、高度连接的、动态结构，当然这些连接里面拥有不同的重要性等级。从这些密如蛛丝的连接中我们可以看到，强调职能分割和信息系统的分块会导致信息连接不畅，相当于部分肌体麻痹坏死，对企业的支撑非常有害。对于已建的数量庞

10、杂的企业IT系统，首先要考虑纳入整体的信息资源规划范围，在整体规划中，应建立信息资源和系统的产生、维持、中止、转变等生命周期管理策略。在企业信息资源规划的过程中要把握不同信息类别的特点，对于一个企业的三个关键要素，对于人员来说，具备很大弹性是显著特点，对战略来讲，存在的意义在于被执行，运营当中效率和成本是关注的关键。流程的识别和优化是信息规划的重要工作，在电信运营行业，企业的运营模式，正由以自身电信网络为资源的粗放运营，转向以IT系统为核心精细化运营。将来运营商最该关心的是流程，有几大产品流程、业务流程，这几个流程的流畅性可能是保证业务能够实现的条件。也可使用常见的PDCA方法来描述信息资源规

11、划和管理的机制，如下：三、如何制定企业信息化建设路线图这个问题是要考虑在有一个较好的信息资源规划管理的基础上，如何实现IT目标系统。信息资源规划管理能够提供真正的需求，也是评价信息化系统支撑能力的标准。信息化建设就是要考虑如何用较低的成本、较高的效率较好的满足信息资源规划提出的信息化需求。信息化建设要把握自身的两个重要特点，一个是信息化建设本身就是要打破信息壁垒，用条块分割的方式进行信息化建设会制造天然的壁垒，信息化建设转换为开放的思维；另一个特点是信息化建设有阶段性，但是是一个永远进行的过程。信息化的建设不能是领导驱动，不能是项目驱动，只能是需求驱动，需求应来自业务部门，并纳入信息资源规划管

12、理体制提炼而得到。提出企业信息化建设路线图已经有了比较明确的方法，如下图示：将信息化应用需求根据价值和成本两个指标进行分类，有一些应用需求为高价值低成本，理应作为信息化建设的优先考虑，高价值高成本、低价值低成本的应用需求选择性地考虑，低价值高成本的应用需求推迟考虑。将这些应用需求交给哪些团队去做并不重要，可能采用BSS/OSS/MSS的划分方法去给它们分类，但无论如何都要把整个IT作为一个整体去考虑。需要明确的是，这种方式和没有信息资源规划之前兵来将挡，水来土掩的被动信息化有本质的不同。应用需求选择上从主观变为科学，规划上从孤立变为整个IT的有机部分，价值、成本的评定从空白到健全，IT的建设真

13、正做到了有的放矢。在建立信息化建设路线图时要少用抽象多用具体，少用口号多用指标。例如，一些需求如果定义为“实现总部和分支的信息共享”，“应用导向”，这种需求就很抽象，不明确共享的范围、对象、属性，要去实现这样的需求，一是打不到点子上，而是很可能会造成浪费。因为在建设之前搞不清这个需求是干什么的，建设之后当然很难发挥作用。四、企业信息化建设成功的条件通过信息化建设来保障企业的战略实施，提高企业的竞争力是目前最有效的也是必需的途径。信息化建设又是一个高风险的工作，比如国内实施ERP失败率超过90%，为什么会出现这种情况？有人提出了“信息化程度不高、技术落后”，“系统分散建设，管理独立”，“管理流程

14、没有优化”，“重建设，轻管理”等诸多原因。上面这些原因都是一些具体的表现，根本原因都是没有采取科学的方法，企业信息化建设成功是需要成功的条件的。科学的做法是什么？要具备哪些条件呢？如同一个企业运营一样，也是三方面：、信息化队伍：信息化队伍是信息化建设成功最重要的条件，数量、质量、才能发挥机制都是重要的。信息化有大量的基础工作要做，防止粗枝大叶，也要防止过度的精雕细琢，要对工作量进行合理的评估，合理的运用人力。对于具拥有有众多分支的公司，很多公司采取了灵活策略，如微软总部集中了400人从事企业信息化工作，在全球设立很少几个数据中心，全球的信息化人员都是统一调度的，平安保险设立了几大数据中心，如上

15、海集中了200多人的信息化队伍，在省分公司削减信息化人员，降低大量成本。信息技术具有天然的跨地域能力，信息化人员的设置主要考虑协同效应，按照地域的人力布局方式是不科学的。人力不足可以借力，但要做到合理有效，掌握这个度就是要成本不能高、效果不能低；不能全盘托付，一个企业外的人员很难把握企业自身的需求、特点。信息化工作充满了创新和挑战，肯定地说，一个没有创新精神、学习精神、实干精神的队伍不会创造大的价值。信息化队伍每一个人都要对公司的战略、运行机制有深入地了解，并完全的理解并贯彻信息化战略。、信息化战略：信息化战略不仅是框架图，不仅是口号，不仅是领导的重视程度，而是以信息资源规划管理为核心的信息挖

16、掘、信息化建设科学的规划和机制。对于电信运营商来说，信息化战略必须服务于提高企业的整体的竞争力，当前企业变革加速，电信运营进入精耕细作时代，能否有效的响应客户需求、创新产品、获取竞争对手情报、组织自身资源、促进企业合作、发展电子商务直接决定了企业的生存几率，IT系统在这里面起了重要作用。同时，可以看到国内运营商在信息化工作刚起步，竞争力较弱，如果企业能够把握机会，异军突起是可能的，中国大型企业借助信息化崛起也有很好的例子，如海尔和宝钢。、信息化运营：信息化战略的执行很重要，要将信息化战略释解为运营及日常作业，并成为每个人每天的实际工作，这个过程不是自上而下的指挥，而是自上而下的沟通；要使信息化

17、战略成为持续的流程。运营中要有科学的信息化的评估体系，不能拿个别的应用做指标，不能仅靠技术评价作指标，信息化的评估要看信息化系统对信息资源规划中得到的主要应用需求的支持程度，也要考虑成本。五、企业信息化需要考虑的几对矛盾、企业信息化与企业文化企业文化是企业的行事方式，是企业精神活动的概括和总结，主要内容是企业价值观、企业精神、企业经营之道、企业风尚、企业员工共同遵守的道德规范。企业文化和信息化好比一个人精神与脉络，两者之间有着千丝万缕的联系，既相互独立，又互相影响。不难理解，先进的企业文化很容易催生先进的信息化，先进的信息化也能推动企业文化的发展；反之，落后的企业文化对信息化会有阻力或者扭曲作

18、用，落后的信息化不能对企业的发展进行有效的支持。企业文化的形成是一个长期的过程，不但受企业自身影响，也深受社会环境的影响，其变革通常是缓慢而艰难的；信息化是打破落后的企业文化的有力工具，其具备的信息传播快、范围广的特点，以及将企业行为透明化的能力，为企业建立新的体制提供了前所未有的机会。所以，当前在一些企业文化落后的企业中处理信息化问题时，应当紧紧握住信息化这个更灵活、更可控的因素，发挥它的巨大潜力。、有形资产的管理和无形资产的管理有形资产的管理，着眼于会计价值的增进，无形资产的管理着眼于非会计价值的增进。企业信息化善于的是无形资产的管理，信息化建设要扬长避短，无形资产的管理的主要领域，如决策

19、支持、知识创新、企业文化、社会资本、虚拟经营、技术应用等方面，其特点，在这些领域投入后的价值，在会计报表上显示为零，但对企业效益的贡献却越来越大，产出十分有价值。企业信息化要牢牢抓住这种无价值和有价值的矛盾，把有形资产方法管不了，管不好的事情，用信息化方法充分管起来，这为信息化发展提供了非常大的发展空间。、“引进技术”与自主开发国内企业花大成本从国外购买“行业领先”软件而水土不服的情况非常多，西方人讲究功能、体系和逻辑性的软件，和国内讲究易用、直接的需求衔接不好。另外一些企业认为用自己开发的国产软件是自己的鞋最合自己的脚。一个大型企业进行信息化建设既不是购买软件也不是单纯的项目建设，而是一个个

20、性化的、持续的改进过程，对于平台型软件自主开发具有明显的成本优势，整套购入软件、实施、服务费用将会是非常高的，通过坚持“以我为主”的原则，可以确保系统的可维护性和持续发展能力。在这个高喊“IT外包”的年代，企业要科学衡量成本与价值两个因素，科学决策，不应陷入IT黑洞。、“集中”与“分布”微软将全球的数据中心从70个缩减到了现在的5个，全球100多个国家的分公司却能为本地用户提供个性化的服务和支持，信息技术的发展已经越来越抹煞地域的障碍，集中和个性化并不矛盾。对于拥有众多分支机构的企业，简单将信息化投入切块分散，坏处很大，一方面会产生的重复建设，另一方面形成新的信息孤岛。集中便于管理实施，降低成

21、本，其益处是很大的。企业信息化过程中有应考虑能够具备共性的应用采取集中建设，对于确实需要本地处理的应用需求，分布建设。附录资料：不需要的可以自行删除企业：财务信息化几种模式企业走上集团化发展道路之后，公司高层的直接管理已经不能覆盖集团的各个方面，需要逐步开始放权。但放权后，如何能对下属企业的状况依然了如指掌？如何合理地评价各个业务单位负责人的业绩？企业是否还能统一地按照自己的规划顺利向前发展？财务集中管理模式正在成为一个走出困境的新发现。目前财务管理的集中制已成为国际上一种流行趋势，譬如：世界500强企业中，实现财务集中控制的已达80%。而国内财务集中的说法最早提出是在2000年，浪潮软件联合

22、国家经贸委在北京召开了互联网时代下的财务管理模式研讨会，率先提出了“集中式集团财务”的概念，并推出了集中财务管理软件，随后国内的各大管理软件公司都纷纷推出了集中财务管理软件，使集中财务加速走向了成熟，并日益被国内的企业集团所接受。但企业需要注意的是：财务集中不等于集权，它们是两个不同的概念。财务集中是基于网络环境下实现集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。集中管理的基础是信息集中，必须利用信息技术构建网络环境，实现集团集中监控和集团规模经济，达到企业集团成员之间资源共享、合作共赢、共同发展。财务集中是在信息技术的支持下，通过数据集中、信息集中，使得反映企业集

23、团各成员的数据、信息更加集成、透明。企业应通过“控制权”参数的设置，在集团不同层级上合理地设置“控制权”，实现“集权”与“分权”的统一。各级管理者还应在自己的权限范围内跨越时间和空间，对企业集团成员进行实时控制，做到集中于咫尺之内，监控于天涯之外。财务集中的优势很多：首先，通过集中财务，集团管理层与子公司管理层才能在子公司经营信息上取得对称，而这是集团型企业对子公司进行管理的基础。也只有在此基础上，其它管理措施才能生效。其次，将得以建立针对子公司管理层的事中权力制约体制，从而避免子公司单笔业务给企业的最终利润带来的巨大损失，乃至对整个集团的毁灭性影响。再次，它将有助于整个集团资源的有效使用。一

24、个集团型企业若想发挥其优势，避免子公司各自为战，形成舰队战斗力，实现有效使用共性资源是非常重要的。最后，它将有助于对子公司管理层给予有效的绩效管理。只有合理地评价子公司的经营成果，才能实现子公司管理层与集团利益的统一。而要实现财务集中，可以有以下几种模式供企业选择：一帐式简单的说，“一帐式”的集中管理，就是“全球一套帐”，无论你有多少个分公司、业务覆盖到多少个国家、采用多少种语言，都要采用一个帐套进行财务管理。以美国杨森制药集团（在中国设有西安杨森）为例，其财务管理模式是一个二级的集中管理模式。设在各地或各国的制药公司，在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部，集团总部按不同

25、的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记帐处理。业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。可以说集团总部完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记帐处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。这种二级集中财务管理模式可以用下图描述：一套帐的优越性在于可以实时控制全球的每一笔业务。而其弊端在于，为了采用“全球一套帐”，在实施的过程中需要进行复杂的业务流程重组，在运行阶段的系统维护成本高、业务流程复杂，总体拥有成本是三种集中模式中最高的，而且实施周期

26、长，成功率低。著名分析机构Gartner建议企业在采用“全球一套帐”的集中管理时要谨慎。Gartner通过对SAP的客户升级到集中管理后的实践总结到，这种过分的集中对系统环境、多语言的管理、多时区的操作、尤其是灾难恢复能力都带来了挑战！但这种模式的应用并不是每个企业都适用，事实上，专家认为，财务集中的最主要的目的不是要实现每笔业务的实时控制，其出发点是整合集团资源、降低财务费用、增强企业融资能力、增强业务透明度、提高决策支持水平、提升企业绩效，企业不能舍本求末，为追求“一套账”而付出庞大的总体拥有成本代价。而更加重要的是，中国绝大部分企业处于快速成长阶段，企业的重组、分立、合并频繁发生，并处在

27、全球化的起步阶段，“一套账”无疑会使企业的重组和调整更加艰难。实时集中对于产业型集团而言，集团往往集中调配核心资源（如资金、人力资源、关键设备及物料等）并监督其运用；集中制定、统一执行销售政策、会计政策；集团对子公司业务过程和结果进行监控。因此，为了适应于这类集团企业的管理要求，采用B/S技术构建财务集中管理平台，在集团总部配置财务会计和管理会计的软件资源，并使企业集团各成员将前端数据实时传递到集团总部，即集团与成员单位信息共享、单据在成员单位之间实时协同、预算体系和指标统一制定和共享、资金集中管理、集团能够利用信息评价整个集团成员的绩效等。这样，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能实时掌控

28、整个集团的信息，最大限度地保证了信息的一致性、实时性、正确性。定期集中对于投资型集团而言，集团和子公司之间的关系相对松散，集团一般定期通过报表信息、财务分析信息等了解子公司的经营状况。为了适应这类企业集团的管理需要同时又要保证集团整体信息质量，我们建议，可以采用定期集中模式，选用C/S技术或B/S技术构建财务集中管理平台，在集团和各成员配置相应的软件资源，各成员定期将报表或者账簿数据传递到集团，实现集中管理。如果采用定期账簿集中，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能定期掌控整个集团的信息，有效地保证了信息的一致性、实时性、正确性；如果采用定期表集中，其信息的一致性、实时性、正确性的程度降低于

29、账簿集中，但由于集团统一配置报表软件资源、绩效评价软件资源，其信息的质量还是远远高于手工层层报表汇总的信息质量。混合集中对于管理型集团而言，往往会出现不同子公司管理方式不同的现象，部分子公司需要集中管理、强化控制力度，其他子公司需要分散管理。因此，这类企业集团采用混合集中模式，即对于一些成员采用实时集中模式，对于另一些成员采用定期集中模式，在满足管理需求的同时，最大限度地保证信息质量。以下是决定财务集中管理模式的选择因素分析列表 ：案例背景江苏国泰国际集团华泰进出口有限公司是一家中型的外贸公司，经营产品主要有五金机电、医药化工和纺织服装，共有十个业务部，财务部六人。2003年进出口总额1.1亿

30、美元，其中出口0.9亿美元。该公司自1999年业务迅猛增长（时年出口为6000万美元），财务部门工作压力骤增，同时随着发展暴露了管理上的老问题，还带来了各式各样的新问题。于是2000年初公司领导决定建立一个高效率的信息化财务管理平台，经评审考察采用了南京上游软件有限公司开发的上游外贸财务管理系统，同年五月正式上线，运行至今，取得了很好的管理效益和经济效益。应用分析1.系统构架南京上游软件有限公司是一家专业从事外贸行业管理软件研发的开发商，有近十年的外贸行业开发经验。其财务管理平台是一个多层结构分布式的系统，基本模块包括：部门级财务管理、财务核算管理、总账管理、决策支持（财务部分）和系统管理（财

31、务部分），基本构架如图：2.部分功能应用（1）产生逾期未收汇记录，并提醒相应业务部门。（2）付款申请和付款审批中，系统提供了实际可付金额，并能吸附相应发票和付款信息。（3）高效率的付款流程，各个环节无需离岗，系统提醒审批和支付，并能打印各种支付票据。审批规则及流程可以自行定义。（4）成本、运费、佣金等能与业务平台提供的合同、记录进行核对。（5）自动产生单票核算数据，包括收汇、成本、费用、毛利、换汇等信息。（6）自动进行入库与出库的勾对。（7）往来明细自动列出还在业务部门未记账的发票记录，得出实际可付金额。业务部门及决策领导根据权限查询相应数据。（8）自动将退税的账务数据与申报数据进行核对，并能

32、自动调整。（9）能随时查询每张核销单当前的状态及位置。（10）系统自动制作收汇、付款、销售、费用、退税调整等一系列凭证。（11）预计未来某个日期资金结余和流入流出情况。（12）能查询任意时间段内公司/部门/个人的收支情况、资金占用等报表。3.部分规范（13）确定一个或两个每周付款日。这对资金的预测、周转很有好处。（14）业务部门录入的发票等单据信息必须经财务部门审核，否则视为无效。（15）客户、供应商、服务商等往来单位的信息统一由管理员或财务部录入。（16）一张成本发票必须只能对应一个运编号。（17）运费等费用发票必须附各个运编号的费用明细。（18）付款申请金额小于可付金额，如为预付款须作相应

33、标志，并说明原因。（19）财务部门审核系统中的结汇交单信息后，统一交付各银行。信息化环境中财务三个集权经历了国际金融危机的洗礼，国内部分实力强的企业通过兼并重组，走上集团化之路。为加强对各地分、子公司的管控，企业开始依托信息化铺就集团财务管控之路。由于集团财务建设在我国还是一个正在探索的新事物，很容易让人把它简单理解为集中财务。实际上，笔者认为集团财务是在集中财务基础上的集权财务，企业只有充分拥有“三个基本集权”才能真正实现集团化财务的目标。集团财务管理模式是集团公司对分、子公司实施的集权管理方式，相对分权管理模式而言，它更多强调对财务监督权和决策权的控制，财务核算和管理制度的统一主要包括以下

34、三个基本方面。一是资金集中管控。现金为“王”，经济基础决定上层建筑，企业集团只有控制了资金，才拥有资金的分配权和调度权，在企业管理的各个方面拥有绝对掌控力。但由于下属机构众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出，资金管理失控、监控手段缺乏、资金利用率低的情况是集团公司管理中迫切需要解决的问题。随着网上银行技术的发展和成熟，集团通过网络化、信息化的方式实现资金集中管理成为可能。银行为集团公司（总公司、结算中心等）开通统一编号的网上银行服务，并将集团内成员公司账户维护在该编号网上银行服务之内，集团用户在同一网上银行视窗内就可以查询、操作各成员公司的账户，从而实现资金集中管理规划，通过合理

35、的统筹模式，释放沉淀资金，降低企业的运营风险，使资金管理做到高效有序、动态平衡。二是经营实时合并。传统企业财务核算管理只能做到月底经营业绩的汇总、合并抵消，如今，市场经济瞬息万变，商机稍纵即逝，实时掌控集团的资产、负责等情况是准确、科学决策的关键。由于信息技术的发展，企业不仅可以提高合并抵消各类财务报表的效率，而且还能实现分、子公司账务的及时合并。合并到集团数据仓库的是分、子公司详细的凭证数据，这使得集团能进行细致地审计跟踪，并能进行各种财务数据查询和分析。实现这一个目标的关键措施就在于，账务数据不是简单凭证数据的集中，而是需要在集团内实施统一的会计政策和统一的会计科目，财务管理要从职能型向流

36、程型转变。另外，系统可根据预先设定的匹配关系处理内部往来的业务，集团内一个成员单位会计处理涉及另一成员单位时，系统会自动将信息传递给另一成员单位，提高彼此对账的时效性和准确性，也解决了自动生成合并抵销凭证，反映集团的真实财务状况。三是预算全面拓展。“凡事预则立，不预则废”，集团预算管理是强化集团资源配置的重要手段，集团财务是要打破分、子公司各自的独立预算编制，将分、子公司的预算编制串联起来，通过管理会计系统与集团控制系统集成使用，为集团企业建立统一的预算体系和预算指标，为集团企业下发预算指标、预算批复信息，收集并汇总下属企业编制的各类预算数据。借助信息化手段，集团企业可以拓展预算的编制、下达、

37、控制和考核的全过程，树立集团预算的严肃性和权威性。甚至通过系统的自动实时合并账务实现对分、子公司经营业绩和效益预算执行的科学评估，而且集团企业预算考核时也能跳出仅仅汇总收入、利润等几个预算指标的怪圈。要实现上述“三个”集权，企业需要做到三个集成：集团内财务系统的集成、财务与业务的协同集成、财务核算政策的统一集成。企业信息化中七大盲点误区中国的企业信息化走到今天，众多成功的案例大家有目共睹，失败的案例也可以说是比比皆是。那么是哪些因素造成成功与失败，又怎样去了解成功与失败的原因呢？纵观国内信息化的历史不难看出：实际上在企业的信息化过程中充斥着众多的对于信息化认识方面的盲点，解决这些盲点将有助于信

38、息化的成功，那么谁能够解决这些盲点呢，咨询公司在解决盲点过程中扮演那种角色呢？要解决的盲点又有那些呢？企业领导层对于信息化观念的盲点国内众多企业的领导，对于信息化有一种常识性的误区，认为一上信息化，则企业内部的许多管理、销售、营销、财务、生产等等问题都迎刃而解，这种倾向随着ERP（企业资源计划）这个词汇和概念的炒作，似乎越演越烈；无论是媒体、无论是培训班、无论是研讨会；每每一讲，ERP总是有众多的好处，不但能够管理财务、管理物流、管理生产、管理销售、管理采购诸如此类，同时还能够建造出一个非常有用的综合查询体系、甚至有些软件商还宣称能够提供决策支持系统，这些不但让企业从事信息化的技术人员眼花缭乱

39、，而且还殃及企业的高层管理人员，好像一上系统万事皆休，一切都太平了，企业信息化在这几年间好像成了企业先进生产工具的代表，更有甚者还认为是企业先进生产力的代表，可是一到现实，问问使用ERP的朋友、问问相关使用ERP的企业，大家一提起ERP却都眉头紧皱，似乎ERP给他们带来了多大的痛苦与灾难，这着实的让企业领导不知所措。这种现象在国内普遍存在，一个对于信息化充满良好愿望的企业，当一但选择ERP确有步入无法自拔的地步，继续、不知何时实现信息化，不继续、大笔的人力成本、资金、时间都已经投入，实在是心有不干；为何会产生这种现象呢？实际上非常重要的一点是对于信息化的认识的不足、理解的不够，现实的成功案例或

40、失败案例告诉我们一个非常真实的道理ERP只是一个虚幻的梦想，要实现企业信息化，必须着眼于企业管理的需求，抓住管理的重点、抓住企业运作过程的瓶颈，通过信息化的分步改造予以建设。信息化战略的盲点国内企业在运作信息化过程中，几乎没有多少企业认识到制定信息化战略的目的与意义，没有考虑企业未来的方向、企业未来的目标、企业产品线的种类、企业制造基地的布局，企业人员的素质与人员种类构成、同样也不会想到企业信息化应当如何搞，往往头脑一热，在经过软件企业的强力推销和市场推动，一不经意就上了一个系统，至于这个系统到底能够为企业作些什么却没有细想，这样就造成了信息系统与企业未来目标的不统一、系统之间数据传递的不一致

41、，形成众多信息的独立体，使信息系统无法实现一个真正全面共享、全面连通的有机体。而制定信息化战略的真正目的是避免信息系统的盲目上马，而是通过对于企业现状、企业未来的发展研究，企业人员素质等等一系列因素，对症下药，在解决企业非常紧迫的信息化局部系统的同时，着眼于企业目标制定整体企业信息网络、系统软件、数据库软件、机器、技术路线、软件商的选择、实施与咨询队伍的选择、信息化实现步骤等等一系列完整的规划，使企业在未来的信息化运作过程中不至于走弯路。业务流程、管理流程的盲点企业信息化的采用，必将引发企业业务流程的改造，管理流程的改造，这是不以人的主观意识去改变的，你不想去改造它，让一个计算机系统去全面适应

42、传统的、手工的操作方式，这样不会给企业的管理带来太大的变革，充其量只是减少了运作过程的错误、减少了报表统计的工作量，让信息流动加速，而其它的一切如果全无改变的话，信息流动的加速并不会产生实际的使用效果去加速企业整体的运作，这是因为它无法对于手工管理的松散与不系统带来质的飞跃，这种信息化只是一种手工的替代品，无法称之为数字化下的信息系统。所以我们必须关注业务流程的调整、组织的调整，使信息系统与业务流程和管理流程达到完整统一，在这里可以看到我仅仅用了“调整”一词，而没有使用变革，这是应为在国内的大部分企业上信息化时，不能够也没有必要实现流程变革、组织变革，因为这种变革只会使企业走向混乱、走向崩溃，

43、因为这种变革不应当以信息化过程为引发的起点。系统建设合作伙伴选择的盲点国内目前充斥多种不同层次的管理软件公司，国外的有SAP、ORACLE、四班、MOVIES诸如此类，国内有用友、金蝶、新中大靠财务打天下，一举成名后步入企业信息化领域的软件商，也有一直从事企业信息化软件开发的奇正、利玛、和佳、浪潮，同样也有从系统集成进入企业管理软件市场的东软、神州数码、联想，当然还有上千家名不见经传的中小软件公司；当企业面对如此众多的软件公司时，已经不知如何面对每一家软件商，无论任何一家软件商当看到不错的项目和企业时都会蜂拥而至，在众多的口若悬河后，让企业的信息化人员和领导者已经不知道如何选择，任何一家说的都信誓旦旦，好向世界上最好的软件只是在他们公司中产生；在这种困境中应当如何把握呢，其实很简单，一个企业要选择的