全面职业生涯管理机制(宝钢)

1、全面职业生涯管理机制上海宝钢国际经济贸易有限公司上海宝钢国际经济贸易有限公司（以下简称宝钢国际）是上海宝钢集团公司的全资子公司，是一家集矿业、钢材贸易、加工配送、金属资源业、设备工程业、钢制品业、物流业、电子商务和汽车等国内外贸易于一体的综合性贸易公司，下设六个事业部， 其控股、 参股子公司达六十余家。宝钢国际的前身是创立于1985 年的宝钢进出口贸易公司，当时业务领域主要涉及各类商品和技术的进出口贸易。近20 年来，公司从小到大、从弱到强、从国内到海外， 建立了覆盖全国和全球十多个国家和地区的营销网络，并利用自身及母公司技术、 产品、服务和大规模国际采购与销售的优势，与客户建立了长期、 广泛

2、的经营合作关系及战略伙伴关系。目前，公司注册资本14.5 亿元人民币，资产总额192.97 亿元人民币，正式员工二千余人。 2003 年进出口总额达 18.58 亿美元，销售收入766 亿元。近两年，宝钢国际荣获了“全国五一劳动奖状” 、“上海市职工最满意企业” 、“上海市学习型企业创建奖”、“上海市外经贸贡献奖” 、“上海市外贸出口百强企业” 、“上海市守合同重信用企业”等荣誉称号。宝钢国际在 2001 年研究制定新一轮的战略发展规划，于2002 年予以正式实施，与此同时， 2002 年同步改革公司的人力资源管理体系，将绩效管理与战略实施管理紧密结合，并将职业生涯管理机制全面融入日常管理，营

3、造了人才辈出的环境，有效地提高了宝钢国际的战略执行能力、员工对公司的认同感和创业激情。一、成果产生的来源科学技术是第一生产力，人才资源是第一资源。人才资源作为一种智力资源，是能够给企业带来丰厚剩余价值的资本，是企业能够长期发展的原动力，是现代企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键因素。在以人力资源为第一资源的知识经济时代，“以人为本”管理不仅是已有的人性化管理手段的延伸和发展，同时它还体现出现代企业从旧的“人是工具”到“人是目的”的历史性进步。承认人的各种需要的合理性，促进人的全面发展，这是人本管理的核心问题。工作扩大化，工作丰富化，弹性工作时间，员工参与管理，团队建设，职业生涯设计与管理等

4、管理方式都体现了管理模式向人性回归这一时代特点。在宝钢集团战略的统一部署下，近几年宝钢国际取得了历史性的快速发展。在拓展钢铁产品销售渠道、 确保主体供应的同时，还向钢铁产品的下游延伸，大力发展汽车贸易及钢铁深加工制品等领域。 业务领域和区域市场都得到迅速拓展，新的营运模式也已初见成效， 在迎来新的发展机遇的同时， 公司也面临着更为严峻的人才挑战。如何使人才队伍的结构快速适应业务的迅猛发展， 如何使员工保持高涨的工作热情投身于公司的事业发展，已经成为实现宝钢国际新一轮战略发展目标的迫切任务。1、经济发展带来需求层次的上升使得原有的企业管理核心作用弱化。人的需要是多种多样的。“自我实现的人”是心理

5、学家马斯洛提出的假设。在他提出的需要层次理论中， 自我实现是最高层次的需要。人的需要是随着人的发展和生活条件的变化而变化的。 随着经济的发展，维持生存对大多数人已经不是严重的问题，甚至由于知识被大量创造并使用， 人们会逐步从工作中被解放出来，需要也将会随之改变，层次上升，原有的企业管理核心对激发人力资源价值的作用已经越来越被弱化。2、企业生存条件在知识经济时代下由降成本、提效率向创新、学习和发展转换。在进入知识经济的时代之后，环境变迁的速度加快，知识已变为竞争的主要武器。这时企业生存的主要条件已不再是降低成本、提高效率这些因素，而是创新力、 学习力、以及反应力速度的较量。在这种环境下，员工不能

6、仅按事先设计好的规则活动，而需主动、积极的处理各种变化与挑战进而能从工作中得到乐趣。3、知识经济的特点决定了管理模式必须向人性化管理过渡。企业需要优秀的创造型人才，只有充分发挥优秀人才的良好创新意识和创造能力以及工作经验， 才能有效的提高产品的附加值，从而获取利润。 所以企业管理模式必须向人性化管理过渡。人性化管理的核心思想：人，即尊重人、理解人、信任人、帮助人、培养人，给人更大的发展空间，给人更多的关爱，从而提高企业的凝聚力、向心力和员工的归属感，使员工与企业有着相同的目标和价值取向，激发优秀人才的良好创新意识和创造能力以及工作经验。为实现公司的发展目标和经营战略，体现公司 “以人为本”的人

7、才理念，关注员工的持续成长，宝钢国际在2003 年对职业生涯管理设计进行试点实践和工具探索，并初步建立全面职业生涯管理机制。二、成果的创造过程从 2002 年起，宝钢国际就开始致力于研究建立全面职业生涯管理机制，通过与国际著名人力资源公司合作，进行职业生涯设计的实践。先后对北方公司全体48 名员工、钢贸公司 88 名员工和宝钢国际32 名后备骨干， 总共 168 人进行了职业生涯设计实践的试点，并设计开发了先进的管理工具，初步形成了职业生涯管理设计的科学思路和模型。1、建立宝钢国际职业发展路径，明确各职业发展阶段的要求宝钢国际从公司发展战略的需要出发，根据组织架构与职位序列，构架了员工在公司的

8、职业发展路径， 并以职位说明书的任职资格为参考依据，同时结合对中高层管理者的访谈，确定了不同发展路径的胜任能力标签。在职业生涯设计试点的推进中， 宝钢国际倡导而且引导员工在根据职业发展阶段考虑自身职业发展时， 将公司需求、 个人兴趣、 个人特长结合起来的双赢职业发展选择作为个人最佳的职业发展选择（见图一） 。2、以能力建设为主题，建立和验证胜任能力模型图一员工最佳职业发展选择人才的竞争关键是人才素质和能力的竞争，人才能力的差距决定企业的差距。在与公司中高层领导、各职业类别高绩效任职者、专家的访谈和验证基础上，运用多种分析手段，宝钢国际建立了经营管理、贸易、生产及职能等四大职业类别六类专业的胜任

9、能力模型，其中包括核心能力、 基本能力和专业能力。胜任能力模型的建立深化了能力建设的内涵、拓展了能力建设的外延。3、制订全员职业指导书，提供个体职业发展建议根据整体试点群体的评估结果，分析队伍能力情况，研制今后培养重点，并制订公司的全员职业指导书，确立宝钢国际职业发展管理原则与职业发展流程。同时，针对个体的评估结果， 对员工进行一对一地访谈，分析具体情况，提供个性化的职业发展建议，帮助他们更清晰地了解自己的优势、弱势、性格倾向以及在群体中的相对能力，以更科学地定位自身的职业发展方向。三、成果的结构内容和使用情况支持员工实现其职业目标不仅能帮助员工个人发展，而且能增强企业的竞争实力。宝钢国际职业

10、发展管理的重点在于关注公司经营目标实现的同时，充分利用每个员工的独特才能与职业兴趣， 最终实现员工与企业共同成长。完整的职业发展需要员工、管理者以及公司共担职责。 宝钢国际目前逐步将职业生涯管理工作融入人力资源管理的各项日常工作中，并初步建立全面职业生涯管理机制（见图二）。图二宝钢国际全面职业生涯管理机制全面的职业生涯管理包括：职业生涯规划、职业生涯管理、职业生涯评估三个阶段。职业生涯规划就是在实事求是评估个人优势、技能、兴趣、 价值观的基础上，根据公司的职业发展路径， 确定个人的职业发展选择，制定职业发展目标。职业生涯管理就是依托公司的人力资源管理机制， 建立支持自身职业发展目标的行动计划并

11、根据计划的步骤积极有效地采取行动。 职业生涯评估就是通过各种评估工具，在管理者的帮助下，明晰个人进步以及需要的改变， 并根据需要不断修正与完善计划。全面职业生涯管理机制是一个以员工、公司为共同主体，不断反复循环、螺旋上升的过程。宝钢国际的人力资源管理体系从各个角度对全面职业生涯管理的三个阶段提供了有效的支撑，而公司“发现、创造、回报”的核心理念以及充分沟通、达成一致的企业文化形成了全面职业生涯管理机制的重要基础。员工作为职业发展的主要设计师、经营者和管理者，其主动管理个人职业的意愿和激情是实现个人发展目标的最大决定因素，积极的自我管理意识是全面职业生涯管理机制运行的有效保证。公司在三个阶段分别

12、提供有效的支撑工具确保整个过程的运行。最终实现公司与员工共同成长。1、职业发展规划阶段认识自我并科学设计最佳职业发展方向在职业发展规划阶段，宝钢国际提供了一系列的支撑工具：资格体系帮助员工了解职业发展的必要条件；能力模型帮助员工了解职业发展中需要具备的知识、技巧和工作能力；MBTI 性格倾向测试帮助员工认识自我，促进沟通。除此之外，宝钢国际还专门成立了职业发展指导中心，成为员工职业发展的知心朋友。在职业生涯管理过程中，员工不容易找准自己的位置，经常在彷徨和徘徊中白费时间，这其实对个人和企业都是极大的浪费，严重阻碍了公司人力资本存量的增长和战略目标的实现，并影响员工个人的职业发展。宝钢国际职业发

13、展指导中心的建立正是为每一位关心自己职业发展的员工提供个性化、贴心的专业咨询建议。员工正确的职业选择和职业生涯目标，既是个人的需要， 也是企业的需要，是员工个人利益和企业利益的有机结合。宝钢国际职业发展指导中心目前已有17 名顾问，他们均是具有丰富经验的资深人士，既有来自外部的咨询公司顾问、 心理学专业教授，也有来自公司内部的中高层管理者和资深专家。职业发展指导中心有效地帮助了员工拓展发展空间，寻找最佳职业发展选择，实现公司和员工的价值最大化。所有这些工具的推出，一方面为管理者提供了管理的资源渠道，帮助他们对员工职业发展提供指导和反馈，另一方面让员工能够正确认识自我，主动了解个人可选择的职业发

14、展方向。2、职业发展管理阶段建立行动计划并确保有效实施在职业发展管理阶段，宝钢国际同样也提供了相关的管理机制和平台，支撑着员工的职业发展。梯级培训体系帮助员工提高知识技能和竞争力，双通道发展机制与竞聘/ 交流的内部平台拓宽了人才的职业发展通道并推动内部的人才柔性流动，接班人计划更是让员工看到更高更远的职业发展前景。灵活柔性的用人、育人机制， 使员工在公司的发展有方向、成长有空间。宝钢国际内部专家体系的建立，切实有效地保障了H 双通道机制的实现。宝钢国际内部专家体系是与领导人员层级体系相匹配的专业技术（技能） 人员层级体系。 通过重要职责的赋予和对等待遇的提供，完全改善了职业发展不均衡的状况，使

15、人才真正做到了向经营管理和专业技术（技能）两个通道的自主发展。“双通道”的概念已经被宝钢国际广大员工所接纳，管理职位不再是职业发展的唯一终点，内部专家成为越来越多员工职业发展的方向。3、职业发展评估阶段跟踪反馈并不断修正职业发展计划在职业发展评估阶段，年度考核是整个职业生涯管理过程中的关键节点和重要手段，它帮助员工回顾过去，展望未来。 宝钢国际的年度考核体系是将能力评价和绩效考核相结合的二维体系， 在加强员工和管理者之间沟通的同时，员工能够了解自身取得的进步，认识职业发展中存在的不足和改进的方向，在管理者的帮助下，不断修正自己的职业发展计划。从这几年宝钢国际年度考核的变化历程中，可以透视出宝钢

16、国际对员工发展观念的不断认识和深化的过程。2002 年以前，宝钢国际的年度考核更多以公司的经营业绩为重点，强调“公司的成功代表员工的成功” ，员工和管理者之间缺乏充分的沟通。在 2002 年，年度考核开始注重管理者和员工之间的有效沟通，以“沟通一致”作为考核的主导，让管理者和员工在年度考核时必须进行面对面充分的沟通，在沟通中让员工了解自己在一年里各方面的表现情况，自己的优缺点和公司给予的发展计划。从 2003 年起，宝钢国际结合人力资源管理体系改良工作和职业发展实践试点开发设计的管理工具， 以员工的发展为重点， 将能力评价和绩效考核相结合， 对年度考核再次进行了科学的调整。其中指标解释使员工明

17、确了所在职位的能力要求，能力评价的 “蜘蛛网图”使员工清晰看到自己与目前职位要求的差距， 能力胜任点与以 KPI 为基础的绩效考核点结合形成的二维四象限图则综合表现了员工在当年度能力和业绩发展的平衡性。 这次的年度考核在延续上一年注重沟通的基础上， 更加强调注重员工的发展， 更趋于完善和人性化， 也有效支撑了全面职业生涯管理机制。四、取得的效果1、宝钢国际全面职业生涯管理机制经过一年多的运作对员工积极性的激励和人才有序成长起到了较为明显的作用。其中宝钢国际内部专家体系的建立，切实有效地保障了H 双通道机制的实现。 “双通道”的概念已经被宝钢国际广大员工所接纳，管理职位不再是职业发展的唯一终点，

18、内部专家成为越来越多员工职业发展的方向。目前宝钢国际已经形成了20 人的专家队伍，覆盖人力资源、法律、市场运营、经营、客户管理等多种专业，其中二级专家2 人、三级专家6 人、四级专家 12 人。专家和管理者之间还形成了互通发展渠道，经过近二年的运行，现已有2 名专家向管理者方向发展，2 名管理者向专家发展。2、能力胜任模型为核心人才的发展提供更科学、更明确的指导方向。在深化能力建设内涵的同时还拓展了能力建设的外延。2003 年度的考核在延续上一年注重沟通的基础上，更加强调注重员工的发展，更趋于完善和人性化，也有效支撑了全面职业生涯管理机制。3、公司上下形成了良好的沟通氛围，员工的敬业度得到了较

19、大的提升。为了形成良好的沟通氛围，提高管理者的管理水平，宝钢国际在2002 年对中高层管理者专门进行了领导艺术的培训， 重点在于提高沟通能力。 公司还把2003 年确立为 “沟通年”，从员工目标的设立、 薪资的确定、 绩效的跟踪到考核结果的反馈与薪资的兑现，处处强调面对面的双向沟通。 2003 年还专门对管理者进行了绩效管理与薪资谈话的技巧培训。除了管理者与员工之间建立了绩效双向沟通的机制，公司还通过年度的员工轮训、 内部电子刊物情况交流和快讯速递 、局域网的在线交流等渠道，强化员工层面对公司发展目标的认知和理解，营造了一种内部“无疆界”的沟通文化。“沟通”一词已成为宝钢国际全员熟知和熟用的管

20、理名词。 由于良好的沟通文化，员工对公司的发展充满了信心，同时通过从战略角度出发、逐级分解的目标考核，对自身价值有了更全面的认识。在2003年底进行的员工敬业度调查中，公司整体的员工敬业度水平达到74.52%，已经大大超过全国在华外资企业的平均水平 （ 54%），接近在华外资企业最佳雇主的平均水平（ 80）。2003年宝钢国际还被评为“上海市职工最满意企业” 。4、各事业部和公司的经营业绩显著增长。2003 年，一方面市场形势给宝钢国际的发展带来了良好的机遇；另一方面，世界钢产量的快速增长、 国内钢铁行业受需求拉动生产规模不断扩大，宝钢国际承受了各种原材料价格飞涨、资源紧缺等重大压力。而突如其来的 “非典”也给公司的贸易拓展造成了不小的冲击。然而，在公司上下目标明确、发展一致的管理氛围下，员工高度敬业、工作热情高涨，在全员的共同努力下，宝钢国际抓住了机遇、经受了考验， 各事业部和公司的经营业绩都取得了很好的水平。宝钢国际全公司实现合并销售收入766亿元，完成预算的127，比 2002年度增加 275亿元，销售收入增长率为56；实现合并利润 9.8 亿元，完成预算目标的 162。全年进出口总额 18.6 亿美元，