基于供应链管理企业成本与核心竞争力关系研究以宜家家居为例毕业论文

1、基于供应链管理的企业成本与核心竞争力关系研究以宜家为例摘要文章从供应链的角度探讨了企业成本的降低，并探讨了通过降低企业成本来提升企业核心竞争力的方法。缺点：只注重自身企业的成本降低，忽略供应链上供应商的合作。以宜家为例，分析其成本控制方法：从产品设计阶段开始，在原辅材料的采购、储运等环节进行成本控制，将低成本与高质量巧妙结合。形成以设计为先导，带动其他相关系列成本节约的核心竞争力，从而在世界家具行业处于领先地位。通过研究这些方法，可以为我们企业的发展提供一些参考。关键词：供应链管理；企业成本；核心竞争力目录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc307617123 前言

2、 PAGEREF _Toc307617123 h 1 HYPERLINK l _Toc307617124 一、理论与文献综述 PAGEREF _Toc307617124 h 2 HYPERLINK l _Toc307617125 (1) 供应链与供应链管理的概念与发展 PAGEREF _Toc307617125 h 2 HYPERLINK l _Toc307617126 1.供应链概念与发展 PAGEREF _Toc307617126 h 2 HYPERLINK l _Toc307617127 2.供应链管理的概念与发展 PAGEREF _Toc307617127 h 3 HYPERLINK

3、l _Toc307617128 (2)企业成本的一般构成与企业成本控制理论的发展 PAGEREF _Toc307617128 h 4 HYPERLINK l _Toc307617129 1.企业成本构成 PAGEREF _Toc307617129 h 4 HYPERLINK l _Toc307617130 二、企业成本控制理论的发展 PAGEREF _Toc307617130 h 5 HYPERLINK l _Toc307617131 （三）核心竞争力的定义与发展 PAGEREF _Toc307617131 h 6 HYPERLINK l _Toc307617132 一、传统产业竞争理论 PA

4、GEREF _Toc307617132 h 6 HYPERLINK l _Toc307617133 2.核心能力的定义7 PAGEREF _Toc307617133 h HYPERLINK l _Toc307617134 三、核心竞争力理论的发展 PAGEREF _Toc307617134 h 8 HYPERLINK l _Toc307617135 二、供应链管理、企业成本与企业核心竞争力的关系 PAGEREF _Toc307617135 h 10 HYPERLINK l _Toc307617136 （一）供应链与企业成本的关系 PAGEREF _Toc307617136 h 10 HYPER

5、LINK l _Toc307617137 1 .供应链外的成本控制10 PAGEREF _Toc307617137 h HYPERLINK l _Toc307617138 2 .将成本控制引入供应 PAGEREF _Toc307617138 h 链10 HYPERLINK l _Toc307617139 （二）企业成本与核心竞争力的关系 PAGEREF _Toc307617139 h 10 HYPERLINK l _Toc307617140 三、传统企业竞争方式及存在问题 PAGEREF _Toc307617140 h 11 HYPERLINK l _Toc307617141 （一）差异化战略

6、 PAGEREF _Toc307617141 h 11 HYPERLINK l _Toc307617142 1.表达式 PAGEREF _Toc307617142 h 11 HYPERLINK l _Toc307617143 2.差异化优势 PAGEREF _Toc307617143 h 12 HYPERLINK l _Toc307617144 3.差异化的缺点 PAGEREF _Toc307617144 h 12 HYPERLINK l _Toc307617145 (2) 低价策略 PAGEREF _Toc307617145 h 12 HYPERLINK l _Toc307617146 1

7、、行业内价格竞争迅速形成，甚至恶性竞争 PAGEREF _Toc307617146 h 12 HYPERLINK l _Toc307617147 2.质量下降 PAGEREF _Toc307617147 h 13 HYPERLINK l _Toc307617148 三、反倾销 PAGEREF _Toc307617148 h 13 HYPERLINK l _Toc307617149 (3) 成本领先战略 PAGEREF _Toc307617149 h 13 HYPERLINK l _Toc307617150 1.传统的成本降低 PAGEREF _Toc307617150 h 方法13 HYPER

8、LINK l _Toc307617151 2 .传统成本降低方法的缺点和后果 PAGEREF _Toc307617151 h 14 HYPERLINK l _Toc307617152 4、宜家核心竞争力 PAGEREF _Toc307617152 h 17 HYPERLINK l _Toc307617153 (1) 宜家公司简介 PAGEREF _Toc307617153 h 17 HYPERLINK l _Toc307617154 （2）宜家核心竞争力 PAGEREF _Toc307617154 h 17 HYPERLINK l _Toc307617155 1 .设计主管 PAGEREF _

9、Toc307617155 h 18 HYPERLINK l _Toc307617156 2 .成本领先 PAGEREF _Toc307617156 h 18 HYPERLINK l _Toc307617157 3 .品牌形象与企业文化 PAGEREF _Toc307617157 h 19 HYPERLINK l _Toc307617158 （3）宜家核心竞争力的核心：通过供应链管理控制成本，通过成本控制提升核心竞争力 PAGEREF _Toc307617158 h 20 HYPERLINK l _Toc307617159 1 .在产品设计阶段降低产品成本20 PAGEREF _Toc30761

10、7159 h HYPERLINK l _Toc307617160 2 .采购阶段：总成本最低的全球采购 PAGEREF _Toc307617160 h 21 HYPERLINK l _Toc307617161 3 .降低物流和库存 PAGEREF _Toc307617161 h 成本21 HYPERLINK l _Toc307617162 4 .与供应商的战略合作和竞争 PAGEREF _Toc307617162 h 共存22 HYPERLINK l _Toc307617163 5 .信息技术的使用 PAGEREF _Toc307617163 h 23 HYPERLINK l _Toc3076

11、17164 6.利用剩饭剩菜 PAGEREF _Toc307617164 h 23 HYPERLINK l _Toc307617165 7.其他节省： PAGEREF _Toc307617165 h 23 HYPERLINK l _Toc307617166 五、结论 PAGEREF _Toc307617166 h 25 HYPERLINK l _Toc307617167 6. 参考文献 PAGEREF _Toc307617167 h 26前言经济全球化（Economic Globalization）近年来频频出现在报纸上，成为大众讨论的热词。经济全球化表现为资本全球化、产品全球化和信息全球化。

12、产品全球化包括采购全球化、消费全球化和规则全球化。其表现是国际贸易和国际参与越来越多，国际分工越来越细。结果是竞争也全球化了，而近年来互联网的快速发展加剧了这一趋势。竞争的全球化让本已激烈的企业竞争更加残酷，导致卖家利润下降，生存风险增加。因此，企业本身的竞争力已经成为企业生存能力的代名词。当竞争力成为企业决策者的研究对象时，提高竞争力的途径有很多：拥有或购买专利、利用品牌效应、提高服务或产品差异化、提高新产品开发能力、降低销售价格、加大宣传宣传力度、增加产品或服务的资本规模、通过企业扩张或通过政府政策实现行业垄断等方法很多，目的只有一个：提升企业或产品的竞争力。但这些“门槛”很低，已经成为同

13、行业竞争对手的标杆，很容易被模仿或突破，甚至被超越。一旦发生，它的竞争力也随之丧失。企业在提升竞争力时，往往把降低成本作为首要考虑，但在控制成本时，往往只降低本企业的成本，降低本企业的采购成本，占了买家的便宜，牺牲了供应商。好处，表面上降低成本是有效的，但往往伴随着质量问题，一些生产或销售成本增加。近年来，我国很多企业开始从来料或按图加工分离，重视研发能力，拥有自己的品牌。然而，市场上经常看到的情况是，国产产品的外观和功能不如进口产品或国外品牌。新品上市的频率远低于国外品牌，或者说所谓的新品其实是仿品，让国货的竞争力只停留在价格上。因此，有必要研究企业的竞争力，提出可以控制成本、保持质量的方法

14、。确定难以模仿或打破的进入壁垒，以保持公司的竞争优势。A. 理论与文献综述（一）供应链与供应链管理的概念与发展一、供应链的概念与发展供应链（ Supply chain ）是在迈克尔波特1985年的竞争优势中提出的“价值链”的基础上，逐渐演变成的。 Michael Porter在他的书中指出：“每个企业都是设计、生产、销售、配送和协助其产品的过程中活动的集合。所有这些活动都可以用价值链来表示。”2001年颁布实施的国家标准物流术语（GB/T18354-2001）对供应链的定义如下：在生产流通过程中，为最终用户提供产品或服务活动所涉及的上下游企业形成。网络链结构。在供应链发展过程中，许多专家学者提

15、出了大量定义。这些定义实际上是在一定背景下提出的，是不同发展阶段的产物。这些定义大致可以分为三个阶段 王金生，供应链演进与供应链管理理论，财贸研究，2003年第3期(1)第一阶段：强调供应链是物流管理过程的阶段将供应链视为制造企业的部门流程。主要涉及物资采购、库存、生产、配送等部门的职能协调，最终目的是优化企业部门的业务流程，降低物流成本，提高运营效率。基于这样的认识，早期有人将供应链视为物流企业自身的一种运作模式。此后，随着产业环境的变化和企业之间协调的日益重要，人们对供应环节重要性的认识逐渐从企业部门扩大到企业之间，供应商也被纳入供应链范畴。时间。在这个阶段，人们主要了解从某种产品从原材料

16、到最终产品的整个生产过程的供应链。（2）第二阶段：强调供应链是增值链的阶段在 1990 年代，最终用户和消费者的地位受到了前所未有的关注，从而被纳入供应链。至此，供应链不再只是一条生产链，而是一条覆盖整个产品“运动”过程的增值链。（3）第三阶段：强调供应链是“网络链”阶段随着信息技术的发展，与行业的关系也越来越密切。企业之间的关系正呈现出日益明显的网络化趋势。供应链的概念更注重围绕核心企业的网络链关系，即核心企业与供应商、供应商的供应商与用户的所有前向关系、用户的用户与所有后向关系。这时，供应链的概念就形成了一个由多条链组成的网络链的概念。 （供应链和供应链管理概念的演变）供应链管理的概念与发

17、展供应链管理（Supply Chain Management，SCM）由迈克尔波特（ Michael E. Porter）于1985年提出，即在满足一定客户服务水平的条件下，以最小化整个供应链系统的成本。将供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有效地组织在一起的产品制造、转运、配送和销售的管理方法。作为一种新的管理方式，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制等功能。其目的是通过优化相关流程的速度和确定性来提高组织的运营效率和有效性。从单个企业的角度看，是指企业通过改善供应链上下游关系，整合优化供应链中的信息流、物流和资金流，获得竞争优势（ Enterprise Competitive

18、 Advantage ）。供应链管理的目标是在正确的时间（Right Time）、正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality） 、正确的价格（Right Price ）交付客户所需的产品.正确的地方。与传统的企业管理不同，供应链管理是对供应链进行全面协调的协同管理。不仅考虑企业核心部门的管理，更注重供应链各环节、各企业之间的资源利用与整合，使企业竞合合作，实现“双赢”到底。通过供应链管理，您可以获得以下好处：(1)可以减少从原材料供应到销售点的物流流通时间供应链中的企业通过供应链中的企业共享信息，可以快速响应上下游市场信息，这也使得准时制（JIT）成为可

19、能。（2）供应链管理可以减少库存，降低成本通过供应链的整体配合与协调，在加快物流速度的同时，也减少了各个环节的库存，避免了很多不必要的库存成本的消耗。（3）供应链管理可以提高产品质量供应链中每一个被选中的合作伙伴都具有对某项技术、某项产品的核心能力，其产品设计、生产工艺和质量均处于行业领先地位。供应链管理是利用网络技术，使具有不同核心能力的供应链伙伴进行组装、制造或集成，使制造出近乎完美品质的产品成为可能。(4)供应链管理可以简化企业组织，提高管理效率供应链管理的实施需要Intranet/Extranet技术的支持，保证供应链中的企业能够实时获取和处理外部信息和链上的信息，使企业的最高领导能够

20、及时了解情况。随时通过供应链中企业部门的网络。 ，基层人员也可以通过网络了解公司的指示和公司情况。因此，可以减少企业中许多中间环节的管理组织。让企业更快地响应信息，更有效地管理。(5)供应链管理可以从经营战略的角度强化企业的竞争优势当今市场竞争日趋激烈，企业面临的竞争者可能不仅仅是一个企业，而是一些相互关联的群体。仅仅依靠企业的个人能力是不可能赢得竞争的。供应链中的供应商、制造商必须将业务、分销网络和客户整合为一个紧密的整体，才能有效地安排企业的生产、供应和销售活动，降低成本，提高质量，提高效率，最终获得客户满意度和客户满意度的提升。提高了，公司的竞争优势也得到了增强。(2)企业成本的一般构成

21、与企业成本控制理论的发展一、企业成本结构“中国成本协会”发布的CCA2101：2005成本管理体系术语标准第1条规定：2.1.2为过程增值和有效成果已经支付或应支付的资源价格。通俗的理解是企业在生产、服务和经营过程中发生的各种成本或支出的总和。它是反映企业生产经营管理状况的最重要的综合指标，也是企业作出经济决策的主要依据。从会计的角度来看，成本包括固定成本和可变成本。从产品或服务之间的关系来看，成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本可进一步细分为原材料成本和人工成本费用 Tarcy Harwood，中国通信协会物流人力资源培训中心翻译，采购与供应谈判，机械工业2008.1对于制造企业来说，原

22、材料成本占企业成本的70%以上。根据采购利润的杠杆效应，小幅降低成本可以大大提高利润率。因此，控制企业成本，管理企业成本，一直是企业管理专家学者研究的课题。二、企业成本控制理论的发展成本管控理论的发展，经历了三个阶段： 龚兴国，企业成本管理理论发展历史与发展趋势分析，生产力研究2008年19月-146萌芽期：早在 1887 年，埃米尔加克和费尔斯合着工厂会计一书，提出“产品成本”一词，并在结转产品成本的帐户。 1889年，英国会计师在纺织工业簿记一书中将成本分为主要成本和间接成本两大部分。设计了制造成本法模型。形成时期：1911年，美国工程师泰勒发表著名的科学管理原理，将科学引入管理领域，提出

23、“以计件工资和标准化工作原则控制工人生产力”的思想。随后，美国会计师卡特哈里森首次设计了一套完整的标准成本会计体系。此后，标准成本与实验分离，进入实施阶段。发展时期：1940年代，由于企业规模不断扩大，市场竞争日趋激烈，促使企业广泛实施职能管理和行为科学管理。 1947年，美国通用电气公司的工程师迈尔斯首先提出了“价值工程”的概念。价值工程的实践大大降低了产品成本，扩大了成本控制范围，改进了成本管理方法。 1954年，英国管理学家德鲁克提出的“目标管理理论”进一步推动了成本管理思想的发展，最终形成了目标成本管理理论体系。 1952年，Hichens倡导责任成本核算，进一步将成本目标分解为各级责

24、任单位的责任成本，进行责任成本核算，使成本控制更加有效。 1950年代后期，随着资本主义市场从卖方市场向买方市场的转变，传统的总成本法提供的会计信息已不能满足成本预测和决策的需要，因此“可变成本”方法”成本会计方法诞生了。 .扩张期：二战后，行业发展迅速，激烈的市场竞争使实业家的经营理念发生了很大变化，由原来的生产型向客户型转变。目的、生产过程、管理方法等都产生了巨大的影响，也使成本核算发生了深刻的变化。在此期间，主要产生了以下成本管理理论：恰逢其时。该系统的特点是需求驱动生产。根据这一理论，零件在生产需要时购买，产品在客户需要时生产，从而将库存保持在最低限度。企业从采购原材料到生产产品的时间

25、大大缩短，期末存货量也变得非常少，导致成本法落后。全面质量管理。全面质量管理是从1960年代的传统质量管理发展而来的，是一门以顾客需求和期望为驱动，不断提高产品质量的管理科学。全面质量管理促进质量会计。战略成本管理。从宏观上看，战略成本管理将影响成本的因素延伸到生产系统之外，着眼于解决企业长期的、根本性的问题。战略成本管理是基于对企业发展有长期和根本性影响的问题，并在此基础上，利用成本数据和信息制定政策，以获得市场竞争优势，确保公司目标的实现。战略成本管理一般包括三个方面：价值链分析、战略定位和成本动因分析。基于活动的成本管理（ABM 模式）。 1980 年代初，哈佛大学教授罗伯特S卡普兰发表

26、了一系列关于改革管理会计的文章，首先解决了间接费用分配问题的症结：并非所有工作和流程都消耗或使用相同数量的资源，而当前的成本计算方法摊销这笔费用。并提出了一种新方法，称为基于活动的成本核算（ Activity Based Costing，ABC ） 。目标成本核算，也称为成本设计。 1965年左右，日本丰田公司首先开发了这种车型。在产品规划阶段和设计阶段，先做市场调研，制定目标售价，再减去目标利润，即为目标成本。这种模式是以市场为导向，采用各种市场调查和产品功能分析、成本分析等综合应用的一种先进方法。本文的案例宜家就是采用这种方法成功实现了成本控制。这是东西。（三）核心竞争力的定义与发展一、传

27、统产业竞争理论产业竞争理论认为，产业竞争者获得竞争优势的主要途径是建立强大的产业进入壁垒或壁垒，以保持其在行业内的竞争优势。这些进入壁垒主要包括规模经济、产品差异化和资本需求。与规模、政府政策等无关的成本优势 刘忠生，从核心竞争力中寻求竞争优势，理论圈，2004年第2期但现有的竞争状态，竞争环境发生了很大变化。这显示在：（1）消费者越来越追求个性化，拒绝过度趋同的消费。因此，新品牌更有可能通过现代几乎无处不在的网络迅速传播自己的形象，建立自己的品牌客户群。（2）资本全球化大大降低了资本规模上形成的进入壁垒。尤其是当其他行业的知名公司想进入某个行业时，融资几乎没有什么特别大的障碍。（3）虽然中国

28、政府的限制性措施对进入某一行业形成了政策障碍，但政府有时会从多方面给予强有力的政策支持和扶持，可能使弱竞争者逐渐增强与强竞争者的竞争能力。 .因此，在经济高度全球化的今天，市场日益成为全球性市场，全球范围内的竞争日益展开。原有的行业分析框架已不足以应对全球市场的竞争。因此，在讨论企业应如何应对实际竞争以及如何在竞争中确立自己的主导地位时，有必要建立一个新的思维框架。也就是说，企业建立竞争优势的关键因素是什么，企业应该采取什么样的竞争战略才能获得和掌握这一决定性因素。这是核心竞争力。企业要不遗余力地发展自身的核心竞争力。只有这样，企业才能确立自己的竞争优势，才能长久生存。2. 核心能力的定义核心

29、竞争力来自Core Competence这个词。这一概念是由美国战略管理专家普拉哈拉德（CK Prahalad）和加里哈默尔（Gary Hamel）于1990年提出的。他们将核心能力定义为“一个组织中的共同知识，尤其是关于如何协调不同的生产技能和整合多个技术流的知识”。 ”。他们还说，核心能力是沟通、参与和对围绕组织边界工作的坚定承诺和集体学习。加里哈默尔在 1993 年的一次采访中说，企业之间的竞争以三种方式发生，其中之一是建立核心竞争力，使产品和服务具有不同寻常的功能。他进一步解释说，核心竞争力为企业提供了合理、现实的竞争逻辑。1994 年，Gary Hamel 对核心能力进行了补充，提出

30、了核心能力的五个关键特征：（1）它们是技能和技术的组合，不能存在于一个人身上，而应该来源于个人能力和企业系统 （2）它们是活动，是学习的结果；基于知识而不是基于知识的资产，（3）他们具有客户价值，是使公司能够为客户提供基本客户利益的技能；（四）是独特的竞争，是企业必须抓住的核心，以保持对竞争者的足够优势，竞争者难以模仿；（5）它们应该让企业进入新市场，企业必须能够预见到由其核心竞争力产生的新产品市场。尽管加里哈默尔的定义有其局限性，但他们两人提出的核心竞争力概念却受到了学术界和商界的高度关注，并陆续发表了多篇关于企业核心竞争力的著作。和论文是无穷无尽的。至此，核心竞争力理论已成为当代企业管理中

31、的重要管理理论之一。三、核心竞争力理论的发展近年来，关于中国核心竞争力的讨论可以说是百家争鸣，相关研究也很多。综上所述，核心竞争力的主要观点如下：（1）郭凡生（2002）认为，一个企业的核心竞争力由三部分组成，核心是知识，二是制度，三是资源和要素，包括我们企业的资金、技术、人才、自然资源等，这三者的有机结合，形成了企业的核心竞争力。（2）微影近年来多次谈及核心竞争力。他认为，企业的核心竞争力是企业部门所拥有的独特资源和能力。是别人无法模仿或难以模仿的能力，可能是技术、文化或品牌；这种资源和能力是互补的，这种竞争力必须是可持续的（3）徐正良、徐颖、王立正（2004）提出核心竞争力应具有价值、独特

32、性、延展性、动力性和培育性五个特征。核心竞争力是企业文化、学习和创新的统一体。（4）惠鑫、单成华（2007）提出，核心竞争力是一个组织所积累的知识，是在一定时期内对支撑企业在市场上占据有利地位起关键作用的能力体系。的时间。他们还指出，核心竞争力具有价值性、独特性、连续性、不可替代性、有机整合性、非交易性、可变性、历史依存性、难以评估等特点。（5）建民（2010）认为，核心竞争力是提供关键产品或服务的能力，具有专一性或成本优势，或能够为企业带来可持续竞争优势的能力组合。核心竞争力是企业内部知识和技能互补的组合，使企业能够在一项或多项关键业务中达到行业领先水平。 张建民，重新认识企业核心竞争力，技

33、术经济与管理研究，2011 张建民，重新认识企业核心竞争力，技术经济与管理研究，2011年第1期2、供应链管理、企业成本与企业核心竞争力的关系（一）供应链与企业成本的关系1. 供应链外的成本控制在上一节中，企业为了提升竞争力而采取的一些方法和不足，是由于各个组织和部门通常只追求部门的利益而忽视了供应链的合作；部门和组织之间缺乏有效的信息沟通和整合，各自独立，容易增加对VMI的牛鞭效应和误解，容易造成成本波动，为下游企业降低成本。但是上游企业的成本增加了，这些增加的成本最终都加到了下游企业采购的材料上。因此，成本控制是事半功倍，有时甚至适得其反。2. 将成本控制引入供应链事实上，在经济全球化时代

34、，企业的单一行动已经不能满足现代市场竞争的需要。正如克里斯托弗所说：“21世纪的竞争不再是企业对企业的竞争，而是供应链供应链的竞争。” 葛云，卫浴行业厂商与经销商战略联盟研究，对外经济贸易大学硕士论文2006.10企业在以供应链整体成本为控制目标时，考虑整个供应链的利益，上下游企业从原来的供需博弈关系转变为供需合作关系：流通以降低流通成本；产品设计之间的合作，以降低制造成本；库存合作，降低库存成本这是一种“双赢”的关系。这才是真正的企业成本控制。（二）企业成本与核心竞争力的关系企业的核心竞争力可以是多种优势的组合，可以包括任意数量领先的市场开发能力、领先的设计能力、领先的生产技术、领先的产品质

35、量、领先的成本、领先的效率、领先的品牌形象、领先的服务.它不一定必须包括降低成本。但反过来，任何一项优势的加强都可以提升其核心竞争力。从这个角度来看，实施供应链管理可以降低成本，提高客户满意度。将提升企业的核心竞争力。三、传统企业竞争方式及存在问题自从市场出现，就有了竞争，有了竞争，就有了优胜劣汰的残酷现实。为了在竞争中生存和发展，企业正在想方设法提高自己的竞争优势。竞争优势是企业在市场竞争中能够战胜对手并带来更多利润或利益的优势。它源于技术、管理、品牌、成本等。为了提高企业的竞争优势，各企业的管理者也在多方面进行实践。到目前为止，比较流行的做法是：（一）差异化战略差异化战略（ Differe

36、nce Strategy ）是企业力图使自己的产品、服务、技术特点、品牌、理念、管理方式等与其他企业不同，并在行业中树立独特的特色，从而在行业中获得有利的优势。比赛。地位。1.表达(1) 产品差异化实现产品创新、质量、功能、款式、形象、用途等方面的差异，从而产生更高的产品价值和附加值，从而增加公司的销售收入，获得比竞争对手更高的利润或更大的市场。已用容量。比如今年亮相的苹果IPHONE4手机，凭借新颖的外观和强大的功能，刚刚上市，就成为了全球销量第一的手机。再加上其兄弟产品IPAD等产品，苹果市值在短时间内就超过了原龙头。埃克森美孚，全球市值最大的公司。（二）服务差异化体现在售前服务和售后服务

37、，包括咨询指导、交付、安装、培训、维修等。对于同等质量或功能的产品（如保险行业），服务差异化尤为重要. “海尔电气”之所以能成为国电领头羊的重要原因之一，就是其良好的服务。(3) 品牌差异化品牌是产品质量、服务、理念或企业文化的转变。通过这些因素与客户进行沟通，并在客户或潜在客户心目中占据有利位置。这种方式的好处是有较高的客户忠诚度，但要形成需要较长的时间。2、差异化优势差异化战略可以为公司带来竞争优势。 （1）差异化产品可以更好地迎合客户或引导客户，从而使企业能够设定更高的价格。 （2）企业在提供差异化产品的同时，也为潜在进入者设置了进入壁垒。 （3）差异化战略可以相对缓解企业的竞争压力3、

38、差异化的劣势同时，差异化策略也存在一些弊端：（1）在实施产品差异化时，可能需要不同的设计、原材料和生产工艺，这使得这些产品之间的协调更加困难；在采购原材料时，可能会失去规模效应，削弱与供应商的议价能力。这会增加采购成本。在实行服务差异化的同时，服务人员的劳动力成本也会相应增加。（2）差异化战略的实施有时会降低市场份额。首先，差异化战略有时要求公司为战略的排他性做好准备。这种策略与增加市场份额不相容。此外，如果实施差异化活动总是成本高昂，实施差异化战略将意味着更高的销售价格。然而。并非所有客户都愿意或能够支付更高的价格(2)低价策略低价销售，这种策略往往是我国中小企业，尤其是刚刚起步和进入市场的

39、中小企业的“法宝”。通过低价抢占市场份额，可以在短时间内进入市场，迅速占据一定的市场份额。当销售量大时，可以实现规模经济。特别是当客户对质量不敏感时，低价策略是一种更有效的竞争方式。在当今的国内市场上，国产产品与进口产品或国外品牌的竞争往往是通过低价来实现的。但是，低价策略也容易产生一些不好的后果：1、行业内价格竞争迅速形成，甚至恶性竞争在行业市场出现低价行为时，同行业的其他公司会竞相购买相同的降价策略，甚至大幅降价，以保住原有的市场份额。竞争一旦发生，短时间内很难结束，最终每个参与竞争的企业的盈利能力都会大打折扣，最终会出现亏损，甚至是整个行业。非常不健康的市场行为。2.质量下降价格和质量是

40、两个相互矛盾的指标。为了支持低价战略，企业必须以低成本运营。在企业技术和管理基本不变的情况下，为了获得同等水平的利润，最直接、最便捷的方法就是直观地降低材料采购成本，降低成品质量检验标准，原料。如果控制不当，很容易造成产品或服务质量下降或时间延长，很可能失去原有的客户资源。3、反倾销在国际贸易中，低价销售也可能被进口国或地区视为倾销，从而在进口国或地区引发反倾销调查。反倾销一旦成立，就意味着失去国家或地区的市场。(3) 成本领先战略成本领先战略（Cost Leadership ），又称低成本战略，是指企业必须在成本方面控制好，成为低成本的制造商。在成本降低的情况下，如果企业不降低售价，那么利润

41、就会相应大大增加，企业的生存能力也会增强；如果企业在降低成本后降低售价，就会比竞争对手更有竞争力。能力得到了提高。1、传统的成本降低方法如前几章所述：企业从业务流程的角度来看的成本，包括生产成本、销售成本、管理成本和财务成本。其中，生产成本由材料成本、生产直接人工成本、能源消耗等费用组成，占企业成本的70%以上；而根据采购利润的杠杆效应，成本降低越小，利润越大。增加。因此，传统的成本降低方法侧重于对采购过程中材料采购价格和采购成本的控制。降低材料采购价格这种方法认为材料成本占企业成本的一半以上，降低材料成本快速有效，投资少，是降低成本最有效的方法，被广泛采用由一些企业。曾经有人做过这样的测试，

42、要求很多管理者列出并优先考虑降低成本的项目，结果发现原材料成本往往排在首位。为了降低材料成本，管理人员通常采用以下方法：谈判方式：主要是提高采购经理的能力，运用适当的谈判策略和技巧，迫使供应商在价格和条款上做出让步。对于需求量大的物料，可以利用采购量的规模效应，获得供应商的价格折扣。向某供应商采购少量多品种的材料，也可以获得一定的价格优惠，减少部分成本支出。横向联合采购：与同行业或有相同需求的企业联合向某供应商采购。引入供应商竞争：有招标采购、多供应商同时供货等方式。通过供应商之间的竞争，他们被迫主动降低材料价格。降低采购成本：采购成本主要包括物流成本、仓储成本、采购订单成本、采购人员管理成本

43、等。代表性例子有：本地采购可以降低物流成本；通过小批量和多批次节省存储成本；利用电子商务降低采购订单成本，提高采购效率。2. 传统降本方法的弊端和后果传统的成本管理是以企业是否节约为基础，从降低成本开始，甚至尽量避免某些费用的发生，强调节约和节约。从以上降低采购价格和采购成本的常用方法可以看出不足之处：忽视产品设计阶段的重要性：在这个阶段，国内大部分企业已经开始从来料或按图加工分离，拥有了自己的研发人员和自己的品牌。但在市场上经常看到的是，国产产品的外观和功能不如进口产品或国外品牌的产品，新品上市的频率也远低于国外品牌，以至于国货的竞争力只在于价格。原因是产品的研究和设计仍然被轻视或忽视。虽然

44、有“成本是设计的”等口号，但这只是一种表面形式。体现在研究设计人员只有理论水平，实践水平不高。在设计时，他们脱离了生产的第一线，忽视了与采购部门的开发设计，甚至忽视了与供应商一起开发设计。所设计的产品只考虑使用和其他用途，而忽略了材料选择和规格等影响成本的因素。当一些公司面临裁员的选择时，首先考虑的部门是研究和设计部门。在采购过程中只注重材料成本的降低，单方面降低采购成本，而忽略了公司的产品战略：有些公司出于绩效考核的原因，硬性要求采购部门每年降低一定比例的材料成本。因此，很多情况下，采购部门压力大，只考虑材料成本而忽视质量，导致生产损耗增加，次品率增加，生产成本增加；或导致生产的产品质量下降

45、，从而面临客户投诉甚至失去现有客户的风险。片面强调自有库存，忽视供应商库存和成本：近年来， Vendor Managed Inventory（简称VMI ）的提出为企业的库存管理提供了一些新思路。国内很多企业在使用的时候容易出现误区。简单理解就是买方零库存，不管供应商成本有没有增加，供应商成本增加与自身无关，库存压力和成本都转嫁给了采购商。供应商。 .一家生产洗发水的CP公司就是一个典型代表：CP公司利用买家，要求供应商在CP公司附近设立仓库。 CP公司生产需要材料时，要求供应商立即发货。结果，在后期供应商提供的材料经常出现质量问题，严重影响了正大公司的生产经营。究其原因，就是这种所谓的VMI

46、增加了供应商的成本，在利润已经微薄的情况下偷工减料，导致材料供应往往接近质量线。将供应商关系定位为战术关系，缺乏战略伙伴：采购商普遍以供应商为对手博弈，盲目从自身利益出发，挤压供应商利益。强迫供应商对买家一视同仁，试图挤压买家的利益，当供应商的利益趋于零时，极有可能断绝合作，或者采购欺骗行为，最终对买家造成损害。片面追求厂商为供应商，拒绝贸易商：目前，大部分企业仍有这样的想法，即无论采购材料的价值或数量，总要找厂商，不接受中间贸易商的报价，认为这样可以节省中间流通环节的成本。殊不知，当采购量较小时，厂家只会将采购商视为“被打扰”的客户，无法优先获得价格、服务和合同条款。如果发生这种情况，那就是

47、买家的不幸。不管多小，公司都负责所有的生产流程和辅助环节：有的公司除了核心业务之外，还负责所有辅助业务，比如运输、仓储、IT、安全等，但往往人员和设备的专业性还不够。结果只会给企业带来负面的利益或影响。目光短浅，只关注眼前利益，不关注社会责任：在国外企业普遍关注企业社会责任的时候，我国考虑企业社会责任的知名企业屈指可数。例如，对于电器产品，欧盟早在2006年就在其境内实施了WEEE（废弃电子电器指令），但在中国，由于至今没有出台相关政策法规，只有极少数的知名企业和外资企业将自觉执行这一指令。在这种情况下，那些实施WEEE的国企已经在消费者心目中强化了企业形象和品牌形象。除了上述问题外，在传统管

48、理思想的指导下，组织和部门通常只追求本部门的利益，部门和组织之间缺乏有效的信息沟通和整合。 “牛鞭效应”，即对供应商的订单波动将大于对其客户的销售波动，并且这种波动将沿着供应链向上游不断扩大。严重后果：产品库存积压严重、供货周期长、服务水平低、产品成本高、质量差。相比之下，当今家具行业的领头羊宜家（IKEA）则几乎解决了上述问题或将问题降到最低。以下章节讨论宜家案例。4、宜家的核心竞争力一家来自瑞典的家具巨头，通过供应链管理成功实现了领先的设计、领先的成本和领先的品牌形象，是其核心竞争力的典型代表。(1) 宜家公司简介宜家成立于 1943 年，最初是一家家具邮寄公司，位于瑞典南部一个名为 Sm

49、alang 的小农场。从家具邮购领域的小公司发展成为拥有280家宜家门店、12.7万名员工、2010年年销售收入231亿欧元的全球连锁家居集团。宜家公司，宜家公司，欢迎进入宜家集团 2010 财年年度总结， 2010的想法是在 1950 年代形成的，当时宜家发现自己卷入了与主要竞争对手的价格战，双方都在不保证质量的情况下降低价格。为此，宜家开设了家具展厅，以三维的方式展示其产品的功能、品质和低价位，让客户明智地选择物有所值的产品。宜家于1955年开始设计自己的家具。通过自己的设计，家具的创造力得到充分发挥；改进了功能，降低了成本。 1963年，宜家首次进入国际市场。 1974年，在家具中使用塑

50、料等非传统材料，在不降低设计和功能质量要求的情况下，在很大程度上节省了成本，使宜家享誉全球。与宜家相同的重量级国际家具连锁企业有：丹麦“欧式”、英国B&Q、德国“欧比德”、美国HOMEDEPOT （家居仓库）、法国乐华梅林等。良好的业绩，宜家能够在竞争日益激烈的国际家居市场中脱颖而出，成为全球最大的家居零售商。（2）宜家的核心竞争力有学者研究宜家后认为，宜家品牌核心能量的来源可分为四个部分：管理优势、文化优势、产品优势、品牌风格。 柳岩，宜家家居品牌经营策略研究，化工大学论文笔者认为宜家的核心竞争力就是基于这些优势，加上优秀的研发设计能力（设计领先）、高效的成本控制（成本领先）、产品实用性（高

51、性价比）、产品展示方式、顾客心理，共同凭借其他管理和销售优势等，形成了其独特的品牌风格。其中，设计能力是宜家的核心技能之一，也是宜家整合产业链的关键。宜家坚持自主产品设计和专利保护；成本控制是宜家的核心优势之一，也是宜家加强供应链管理的目标。宜家非常重视供应。业务选择和评估，引导客户自助和参与；企业管理优势、品牌形象和企业文化是竞争优势，同时也有效提升成本控制和研发设计能力。在此期间，其他公司开始模仿宜家，但只是一点一点地模仿宜家，并不能完全模仿宜家。 柳岩，宜家家居品牌经营策略研究，化工大学论文1. 设计领导低成本和高质量在同一个产品上一直很难共存。实现低价高质是很多厂家的难题，但在宜家却做

52、到了很好的结合。秘诀在于他们出色的设计能力发挥了作用。宜家数以万计的产品系列，无一不是顾客喜爱的“简约、自然、清新、精心设计”的风格，外观精美，功能新颖实用，品质经久耐用。只有部分是宜家自己的工厂生产的，大部分产品是由宜家在全球的供应商生产的。在这方面，宜家保留了自己的研发和设计优势，这对宜家来说是最关键的。它为宜家创造了另外两个优势：低成本和精确的产品定位。它的设计过程也突破了传统的概念：从价格定位开始，扣除成本，再根据成本、功能等要求设计相应的产品，这就需要设计师充分了解客户心理、产品材料成本、生产工艺、仓储和交通等每一个细节。设计师不会像其他公司一样只是坐在办公室里画画，而是花更多的时间

53、在工厂车间与技术人员交流，试图更好地设计产品，更有效地使用原材料。这与传统的设计方法有很大的不同。事实上，宜家也通过专利保护和不断提升产品开发设计能力来淘汰竞争对手。当竞争对手模仿其零件时，宜家开发了更新的产品。2.成本领先宜家的低成本优势可以说是其核心竞争力的轴心。在利润率相对固定的情况下，以低价为代表的低成本，为其低价策略提供了有力支撑；在售价固定的情况下，低成本以高利润为代表，大大增加了企业的利润来源。当竞争对手纷纷效仿时，宜家提出了平均每年降价 5% 的口号。几乎每年都有近千个品种的产品降价。比如10年前的一张桌子，Luck的价格是299元，后来降到了199元，再过几年，降到了99元。

54、当几乎所有制造商都不得不提高销售价格以应对原材料价格上涨时，宜家可能会通过选择新材料和降低运输成本来降低成本，以维持低价策略。当然，这里的降价可能是为了处理库存，可能是为了减少利润促销，也可能是供应商的降价，但这些不伤自己的降价方式，却增强了宜家的竞争优势。针对这些降价措施，如果竞争对手一味跟风，可能会付出比宜家高得多的价格。毕竟，他们不可能在各个方面都模仿宜家。3、品牌形象与企业文化与许多世界知名公司一样，宜家也非常重视其品牌形象，包括其管理、企业文化和企业社会责任。首先，宜家作为一家拥有多国员工的跨国公司，在人力资源管理上实行统一的标准：全球统一的规章制度、统一的服务标准、统一的着装、统一

55、的“宜家式”微笑。在企业文化方面，宜家创始人英格瓦坎普拉德（Ingvar Kamprad）制定了宜家精神：“真正的宜家精神是基于我们的热情、我们不断的创新、我们的成本意识、我们的责任和帮助他人的愿望、我们的专业精神和我们的简单行为。结合在一起。”这形成了宜家的经营理念：为大众提供种类繁多、价格实惠、设计独特的家居产品。并非所有宜家产品都是自己生产的，而是自己设计并获得专利的。在宜家销售的所有产品都标有宜家自有品牌“宜家”。让消费者将宜家与其简单、实用、低成本的产品联系起来在企业社会责任方面：宜家提倡以有利于环境保护的方式生产。除了自己做之外，它还为供应商和自己的贸易组织制定最低采购标准：IWA

56、Y。在外部环境、社会责任和工作条件、木制品方面，对工人的工作条件、最低工资、废物管理、化学品管理、废气和液体排放、木材来源等作出规定。更具代表性的法规之一是宜家家居用品采购标准（IWAY）。该标准适用于宜家的供应商和宜家自己的贸易组织。IWAY的一般内容是：（1）一般法律法规； （二）废气、污水和噪声控制； (3) 地面污染； (4) 化学品； （五）危险废物和无害废物； （六）环境改善； (7) 防火； （八）劳动安全； （九）住宿； (10) 工资和工作时间； (11) 童工； (12) 强迫劳动和债役劳动； (13) 歧视； (14) 结社自由； (15) 侵权、虐待和处罚； (16)

57、木材采购程序； （十七）保护区、原始林和高保护价值林； （十八）热带、亚热带地区人工林； (19) 高价值热带树种。还有一个细节：在宜家员工手册中，规定“危险废弃物（如墨盒、电池等）不得放入垃圾桶，员工可以自行处理这些垃圾物品送到前台，他们会被公司收集处理。”从以上内容可以看出，宜家严谨细致的社会责任大大提升了其企业形象。（3）宜家核心竞争力的核心：通过供应链管理控制成本，通过成本控制提升核心竞争力在宜家的核心竞争力中，最核心的技能是设计领导力，由此可见其核心优势：成本领先。宜家在成本控制方面的一些做法：1.在产品设计阶段降低产品成本宜家的研发体系非常独特，结合了低成本和高效率。宜家发明了“模

58、块化”的家具设计方法，不仅降低了设计本身的成本（几乎每一个设计都是可制造的，不会因为大量的设计方案不可行而莫名浪费成本），而且产品可以减少（模块化意味着大规模生产和大规模物流）。大致从市场接受的价格开始，计算成本上限，然后根据成本寻找材料和供应商，在与供应商充分沟通的基础上设计产品方案。该方案的设计包括：选材：在不影响使用和质量的情况下，最大限度地使用低成本材料；生产过程：如如何最大化每批次的产量，以降低生产成本，缩短生产周期；运输：如何最大化每个包裹的数量以降低运输成本；仓储：如扁平包装，减少仓储占地面积，降低仓储成本。除了深入生产一线，还经常向时尚专家询问未来的色彩、造型和生活方式，走遍世

59、界各地，去生产车间，去纽约的研讨会，不断寻找新的和成本- 有效的想法。例如，为了节省成本并进一步提供新款式，他们在越南的一个跳蚤市场收集颜色、材料、款式。在那里的工厂，他们学习如何用香蕉树叶制作沙发椅，或者如何用废金属边缘制作新产品。另一个例子是宜家的玻璃马克杯，Bang ( Bang ) 马克杯。为了在不影响质量的情况下以低廉的价格生产出符合要求的杯子，设计师必须充分考虑材料、颜色和设计。以及其他因素，例如：杯子的颜色是绿色、蓝色、黄色或白色，因为这些着色剂的成本低于其他颜色（例如红色）；为了降低储存、运输、生产等方面的成本，设计师最终将烟熏杯设计成特殊的锥形，因为这种形状可以让烟熏杯在最短

60、的时间内通过机器，从而达到成本-节电效果；此外，棒杯的大小，这使得制造商可以一次在烤箱中放入最多数量的杯子，不仅节省了生产时间，还节省了成本。后来，宜家重新设计了邦吉杯。与原杯子相比，新杯子的高度更小，杯柄的形状也得到了改进，可以更有效地叠放，从而节省了杯子在运输、仓储、商店展示和橱柜中占用的空间在客户家中。总之，在设计阶段，以降低成本为理念，尽一切努力节约成本。2.采购阶段：全球采购，综合成本最低1,074 家供应商，其一半的产品来自低工资国家。例如，咖啡杯产自罗马尼亚，那里工人的工资低至每天 4 欧元；原材料来自世界上最贫穷的国家之一。 1土库曼斯坦；地毯是在印度编织的。中国和越南是大供应