浅谈绩效考核的创新

1、17/17考核的创新绩效考核，确实是按照一定的标准，采纳科学的方法，对企业职员的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作成绩和潜力的治理方法。事实上质是人力资源治理开发关于现有职员的信息，为职员的酬劳、晋升、调配、培训、激励、辞退和职业生涯治理等工作提供科学的依据。关于企业，如何考核职员业绩，奖励谁、惩处谁，是改进工作、实行激励的重要依据，关系到如何向职员昭示企业的价值标准，关系到企业今后的进展方向；关于职员，企业如何评价自己，奖励谁、惩处谁，关系到每个人的切身利益，关系到自身价值是否得到充分确信，甚至关系到自身的去留，毫无疑问也是至关重要。1.考核的目的从奖惩到培养进展松

2、下幸之助讲：“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；假如缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依靠一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公、导致不满，损害士气和效率等等。因此，有作为的经营者都会采纳人事考核制度，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。”如何客观、公正、科学地考核和评价职员，以及对职员进行赏罚，本身是一个专门难解决的问题；几乎没有哪个企业能够讲自己差不多充分地解决好了，无须为此烦神了。中外企业，概莫能外。然而，考核的目的绝不仅仅局限于为奖惩提供依据，它更重要的用途是树立企业的价值观、为职员的职业进展指明方向。能够讲，这属于考核目的的创新。最

3、伟大的真理往往最简单。美国治理专家米契尔拉伯福，是一个从车间里成长起来的治理者。他从自己的治理实践中悟出了一条“最简单、最明白然而也是最伟大的治理原则”：“人们会去做受到奖励的情况。”当今许多企业、组织之因此无效率、无生气，归根到底是由于它们的职员考核体系、奖罚制度出了毛病。“对今天的组织体而言，其成功的最大障碍，确实是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。”治理的精髓确实确实是如此一条最简单明白只是却往往被人遗忘的道理：你想要什么，就该奖励什么。中国古人早就发觉：上有所好，下必甚之。楚王好细腰，宫中多饿死。作为一个治理者，不论是古代的君王、官吏，依旧今天的总统、经理，你奖励什么，

4、惩处什么，无疑确实是向世人昭示你的价值标准；你的下属、职员，或者认同你的价值标准，努力做你希望他做的事，成为你所希望他成为的那种人；或者不同意你的价值标准，脱离你的企业、组织而去；或者确实是阳奉阴违，投机取巧。因此，作为一个治理者，建立自己正确的（即符合企业、组织全然利益的）、明确的（即不是模棱两可、摇摆不定的）价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来，应该是治理中的头等大事。拉伯福讲，他在治理实践中有两大发觉：“1、你越奖励的行为，你得到的越多。你可不能得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所奖励的。在任何情况下，你都能够判定人会做对他们最有利的事。2、在尝试着要做

5、正确的事时，人们专门容易掉入如此的陷阱：即奖励错误的行为，而忽视或惩处正确的行为。结果是，我们希望得到A，却不经意地奖励B，而且还在困惑什么缘故会得到B。”也确实是讲：1、你要求人们做出什么行为，与其仅仅停留在希望、要求上，不如对这种行为作出明明白白的奖励更来得有效；2、人们往往犯如此的错误：希望、要求得到A，却往往得到了B，缘故是他自己往往不经意地奖励了B。每一个治理者都能够对比一下自己是不是犯过类似的错误。例如：我们是不是口头上宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧之人？我们是不是口头上宣布职员考核以业绩为主，却往往凭主观印象评价和奖励职员？ 我们是不是口头上宣布

6、鼓舞创新，却往往处罚了敢于创新之人？我们是不是口头上宣布鼓舞不同意见，却往往处罚了敢于发表不同意见之人？我们是不是口头上宣布按章办事，却往往处罚了坚持原则的职员？我们是不是口头上鼓舞职员勤奋工作、努力奉献，却往往奖励了不干实事、专事捣鬼、钻营之人？在考核职员时特不要注意的是，要注重事实上际业绩，而不要注重其口头上如何讲。不能奖励了投机取巧，冷落了埋头实干，否则以后我们希望谁来做事呢？治理大师卡耐基讲过：我年纪越大，就越不重视不人讲些什么，我只看他们做些什么。事实上中国古贤更早就讲过如此的话：始吾于人也，听其言而信其行；今吾于人也，听其言而观其行（孔子）。考核另一个重要目的专门容易被企业的治理者

7、忽视：利用其评价和反馈功能，促进职员的职业生涯进展。具体讲：考核能够确定职员培训开发的方向。从企业来讲，考核能发觉职员的长处与不足，找出培训的需要和进一步开发的方向，据此制订培训措施与打算；从职员个人来讲，考核能够作为职员个人确定自己进展打算的依据。通过绩效评价结果的反馈，职员个人能够了解到自己的长处和存在的弱点，增加职员个人的自我认识，从而制定自己的最佳进展打算。考核给职员提供了自我评价和提升的机会。在考核后，职员的实际工作表现通过上级主管的考察与测评后，通过面谈或其他渠道，将结果向被考核职员反馈，并听取其反应、申诉。如此，考核能够促进上下级之间的沟通，了解彼此对对方的期望，进一步达成双方的

8、共识，从而能够通过建立共同认可的行为和绩效目标来增加职工的动机。关于职工来讲，企业不仅要满足其谋生的需要，还应满足其社交要求、尊重、自我实现等高级的需求。关于工作业绩突出的成员，希望自己的工作得到企业的承认和确信，通过绩效考核能够满足他们这方面的要求；另一方面，工作效率低的人员，假如没有给予评价，就以为“没有消息确实是好消息”，不明白自身的实际情况，在决定酬劳或其他人事调配时，会无依照地和旁人攀比。因此，企业假如没有客观的考核制度，对先进和落后的人员差不多上不利的。考核结果还能够用于企业治理者评价检验工作方法、组织结构、领导行为方式、工作条件，提升企业治理水平。2.考核过程的创新从重视中间到重

9、视两头绩效考核工作的差不多程序是：考核方法和标准的制定、征求意见、培训考核实施（考绩面谈、评分等）考核结果反馈与评估。一般来讲，大伙儿关于考核实施过程都认为是关键环节，特不重视；而关于开始、结束的培训、反馈，往往被忽视了，甚至被省略掉了。如此的结果，极大损害了考核的效果。评价结果的反馈应该是一个双向的反馈。一方面，应该就评价的准确性、公正性向评价者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以关心他们提高评价技能；另一方面，应该向被评价者提供反馈，以关心被评价者提高能力水平和业绩水平。因此，最重要的是向被评价者提供反馈。 在评价完成之后，应该及时提供反馈。一般可由被评价者的上级、人力资源工作者或

10、者外部专家，依照评价的结果，面对面地向被评价者提供反馈，关心被评价者分析在哪些方面做得比较好，哪些方面还有待改进，该如何来改进。还能够比较被评价者的自评结果和他评结果，找出评价结果的差异，并关心被评价者分析其中的缘故。假如被评价者对某些评价结果确实存在异议，能够由专家通过个不谈话或者集体座谈的方式向评价者进一步了解相关情况，然后再依照座谈结果向被评价者提供反馈。因此，假如公司有着良好的信息共享机制和氛围，也能够让职员在专家的辅导下，自由地就评价结果进行沟通交流。联想要求每个季度，部门经理就绩效考核的结果与每个职员进行许多于40分钟的面谈。假如某一个经理没有在每个季度抽出40分钟的话，那他确实是

11、不称职的。3.考核指标从模糊到清晰企业在绩效考核时都会遇到一个问题：考核指标如何确定？特不是关于企业经营者来讲，那个问题更为难以解决。利润？股票价值？销售额？资产额？经营者的业绩应与哪个或哪几个指标挂钩？这是一个目标导向的问题。由于“道德风险”和“逆向选择”的存在，经营者的努力程度和能力是“不可观投入”，为此必须查找一些能够观测的指标替代衡量经营者的努力程度和能力，从而使经营者的酬劳能真实反映经营者的贡献。可观测的指标常常具有相互冲突的多维特性，过于强调某一方面特性可能会产生不适当的激励作用。如完全依靠利润指标，有可能激励经营者为追求利润而采取“拼设备”的短期化行为。可观测的指标不仅为经营者的

12、决策行为所阻碍，还受到许多非经营者所控因素的阻碍，假如经营者的酬劳与这些指标“挂钩”，有可能表现为不公平，从而产生副作用。如利润指标除受经营者的能力和努力程度阻碍外，还受到企业条件、外部环境等多方面因素的阻碍。由于这两方面的困难，经营者的业绩与什么指标“挂钩”问题难以有统一的定论。一个完整的企业业绩评价指标体系应包括财务类指标和非财务类指标，财务类指标具体包括盈利指标、营运指标、偿债指标等，非财务类指标包括从顾客角度、职员角度、经营治理过程角度、社会机构角度对企业的评价。从经营者的酬劳角度看，一般是将经营者的收入与企业盈利指标挂钩，而盈利指标又能够划分为会计利润指标和市场价值类指标。奖金是与企

13、业短期业绩尤其是年度会计利润挂钩的，而与股票相关的其他酬劳形式是与企业的市场价值紧密关联的，因此，与经营者酬劳直接关联的经常使用的企业业绩指标要紧有两大类：会计利润指标和市场价值指标。现实世界，股票的市场价格并不能准确反映企业的价值，股票的交易价格受到企业业绩以外的其他因素的阻碍，使股票价值信号中出现非企业所能操纵的“噪音”，结果会使股票的市场价格远远偏离企业的真实价值，因此，单纯依靠市场价值指标建立经营者的酬劳激励机制就有专门大的局限。与企业市场价值指标相比，会计利润指标所反映的各种因素更容易为经营者所操纵，较少受经营者可控范围以外的“噪音”因素的阻碍，更多地反映的是企业自身的“信号”。然而

14、，由于会计指标容易为经营者操纵，企业盈利会计指标可能不是企业的真实业绩的反映，而是企业经营者人为操纵的结果。会计指标考核，尤其是短期会计指标给经营者留下了“玩数字游戏”的操作空间。当经营者的奖金达到上限水平常，他们会调低帐面盈利水平；在经营者的奖金达不到上限水平常，他们会压低投资或在拿到奖金以后再确认损失。会计指标的那个缺陷限制了依靠其建立经营者酬劳机制的科学性和有效性 。因此，需要把会计利润指标和市场价值指标综合考虑，选取合理的权重。还要重视非财务指标，例如技术的提高、顾客的中意度、组织或雇员的认同等。“评价标准”的问题取决于一个组织体系的价值观，建立什么样的“评价标准”，也就意味着那个组织

15、体系鼓舞自己的成员做什么样的人。在那个问题上有两种倾向：一是重素养，二是重业绩。实际上二者不可偏废，因为我们“成事”和“育人”相辅相成。过于重“素养”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且阻碍人的个性、制造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的进展。这是中国几千年来的人员评价传统的最大弊病。过于重“业绩”，又易于鼓舞人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核标准，必须在“业绩”和“素养”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素养的要求。评价方法的问题，确实是“如何把所需要的人员发觉出来”的问题。在“评价方法”上，有定性的评价和定量的

16、评价。一般对业绩的评价易于定量，对素养的评价只能以定性为主。由于定性评价专门难建立一套客观、明确的“田径标准”，而只有由评委打分的“体操标准”，因而不能不带有较大的主观性和模糊性。在考核制度中需要设计各种方法和公式来实现“模数转换”，将定性的东西定量化，以提高其客观准确性。许多企业，尤其是一些高科技型企业，工程设计、科研开发人员、市场销售与售后服务人员以及治理人员的工作一直是考核工作的难点，因为他们的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、制造性，在考核实施过程中对考核指标的把握上有一定的难度。为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，就成为确立这些职员考核

17、标准的必要环节。因此，企业应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和职员之间的沟通与理解，在公司中为每位职员作出工作职位讲明书，让职员对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使职员从心理意识上进入状态，同意考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位讲明书，考核指标也理所因此有所不同。因此，在对考核指标的把握上宜遵循：贵精不贵多，5个左右即可满足；贵明确不贵模糊，缺啥考啥；贵敏感不贵迟钝，能被有效量化；贵关键不贵空范，要抓住关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）。一个好的针对高中层治理者的绩效评估体系应包括下列标准：1、能否客观而不带任何偏见地测评业

18、绩；2、进行量化测评，而不要进行定性测评（即主观测评）；3、以激励或刺激良好业绩为目标的业绩标准；4、能准确反映企业目标的标准。伟大的爱因斯坦的哲语：“并非所有能够测评的情况值得测评，也并非所有值得测评的情况都能够测评。”对治理层的考核与评价，不但要考察指标完成了多少，销售额达到多少，更要考察过程。能够从以下五个方面进行考核和评价的：统率力：评价治理人员是否具有统率力，要紧看他会可不能作打算，所有的治理是否建立在事前治理上。预见力：再好的打算执行中也会遇到各种各样的问题，一个好的治理人员就必须有问题意识。假如问一个部门经理这项工作还有没有什么问题，他回答讲：“放心吧，什么问题都没有了。”那就确

19、实让人不放心了。“着火”了明白找盆水，什么人都能够做到，而治理者的责任在于不“着火”。协调配合力:各部门之间是平级的，平级能不能主动配合，是考核中层治理人员是否具有治理水平的重要标准。两个平级的治理人员遇到问题总让上级裁决，确实是没有协调配合力的表现。某公司曾经有一个治理人职员作专门努力，但这人有一个特点是拿到有价值的资料就锁到抽屉里，有时宁可回家加班也不愿在办公室与大伙儿共享资料。因此那个人被辞退了。现代社会竞争激烈，没有群体的作用，什么事都做不行。现在企业面临不断变化的市场，人与人、部门与部门之间是交叉的、动态的，中间出现缝隙，一定有不到位的，需要大伙儿主动补位配合，就像打排球。培育部下的

20、能力：权力必须下放，但责任不能下放，比如一个科有几十个人，每个人都能代表那个科出动谈业务，但出了问题责任是科长一个人的。不人看一个部门也是看群体能力，科长有责任使每个人不断提高。全局观和创新力:这一点是要求所有的中层治理人员能站在公司总经理的角度看问题，不墨守成规。在中层最好实行单一领导制，不设副职。许继集团的干部比例为3%。单一领导制不仅精简了干部队伍，更重要的是治理成本大幅减少，权责明确，矛盾减少，有助于形成高效精干、反应敏捷、决策指挥有力的领导体制。考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合公司研发策略，确保公司以市场需求为导向研发新品(包括新面市的或改进的产品)；原则之二是研发部门、

21、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系；原则之三是依照研发策略，平衡好长期性指标与短期性指标、绩效指标与技能指标之间的关系。对研发人员的考核机制要紧由考核流程与考核指标两部分构成。设计考核流程时必须考虑到考核方式、考核人员与职责、考核表格、考核周期、考核与激励的结合等相关要素。设计考核指标时，须兼顾研发的有效性和效率。考核研发有效性的典型指标有新品开发数量、新品当年市场返修率等；而考核研发效率的典型指标有新品开发周期、研发费用、零件借用率等。对研发人员的激励必须按照既定的考核指标。针对治理人员、高级技术人员及部门与小组，能够侧重于对其成果的奖励；针对中、

22、低级技术人员，则可侧重于对其技能提升的奖励，不断鼓舞其学习与创新。关于研发项目能够实行项目经理负责制，对每一个项目单独设帐，单独核算，给予项目经理一个项目的全部指挥权、用人权、财权和奖励分配权。年初将成本利润指标与奖酬金及奖励工资挂钩，年终考核兑现。对确实对公司作出突出贡献，掌握公司核心技术的拔尖人才，实行特人特薪。对后勤服务人员实行按岗定奖，逐渐与市场劳动力价位接轨。让价值评价体系成为价值制造与价值分配体系的中介。企业治理的关键是要在治理中形成治理回路，形成公司成长的正向反馈机制，这也是比尔盖茨为我们描述的企业成长机制。价值评价要真正能在公司的价值制造中发挥牵引和激发作用，必须要解决好价值分

23、配杠杆作用的发挥，这是一个全然性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。贝尔阿尔卡特是一家从事通信设备制造的企业，青年职员约占职员总数的76.3，本科及本科以上学历的约占57.3。依照贝尔阿尔卡特公司的具体情况，考核对象为公司的职员、部门和项目。对人员的考核包括对二级经理、三级经理、工程技术人员、销售人员及治理人员的考核，不同人员的考核内容和标准是不一样的。如对二级经理的考核由于他的要紧职责是使本部门高效有序的运转，其考核标准侧重于整个部门的工作绩效（权重0.6，下同）、组织协调能力（0.1）、开拓能力（0.1）、工作责任心（0.1）和公正廉洁（0.1

24、）。在个人自评的基础上还要同意下属人员的评价，最后由公司主管领导依照个人自评分和下属人员评分，结合实际情况，决定二级经理的最后考核分数。关于三级经理来讲他的要紧工作和职责确实是协助二级经理的工作。其考核标准侧重于工作完成情况（0.4），组织协调能力（0.2），开拓能力（0.2），工作责任心（0.1）和公正廉洁（0.1）。在个人自评的基础上，由二级经理依照实际情况结合其自评，给予评分，并报人力资源部审核，为其最终考核分数。同样，对工程技术人员、销售人员和治理人员，依照他们的工作性质，确定不同的考核标准和权重，在个人自评的基础上，由三级经理结合实际情况，给出评分，报人力资源部审核后确定其最终考核分

25、数。对部门的考核在年底开始，次年度第一个月十五日前完成。针对不同的部门设计不同的考核标准和权重，由部门经理填写自评分，人力资源部组织相关部门打出相关部门评分，经公司主管领导依照部门实际工作业绩，结合相关部门评分，给出部门的最终考核分。对项目的考核，在项目完成并通过验收后进行。项目经理进行自评，人力资源部组织质量部门对项目质量指标如项目质量（0.3）、项目完成时刻（0.3）、用户中意度（0.3），以及财务部门对财务指标如预算执行情况（0.1），依据详细的标准给出相关部门评分，由公司主管领导依照项目的实际完成情况，结合项目部门和相关部门的评分，给出该项目的最终考核分。4.评价者选取创新从领导打分到

26、360考评从任何一个方面去观看人做出的推断都难免片面。封建社会差不多上从上而下进行监督，只有上级官吏才能监督下级官吏，制约他们的职权。而明朝的开山皇帝朱元璋为了增加考核干部的角度，打破了那个规则，创立了六科给事中的组织制度，监察中央吏、户、礼、兵、工、刑六部的活动。对应中央六部，朱元璋设立了六科，各科设“都给事中”一人，左右都给事中各一人为副手。都给事中为正七品，左右都给事中为从七品。尽管只有七品，但权力专门大，他们侍从皇上，站在殿中“珥笔记旨”。皇上交派各衙门口办理的事件，由他们每5天检查督办一次，倘若拖延不办，或是动作迟缓者，由他们向皇上报告；若六部完成了皇上的旨意，由六科核销。当京官考察

27、自陈政绩的时候，给事中要会同六部进行审核。朱元璋的组织创新关于监督中层干部确实有专门大作用。而且朱元璋的改革有“三落实”，在制度落实、组织落实之后，他就开始人员落实，选拔给事中特不慎重。到了万历皇帝就做得过了头，以至专门有戏剧性他派锦衣卫的军官作为自己的耳目去旁听法司的审讯工作。万历15年（1587年）11月，大常寺参劾大兴县知县王某擅责乐舞生事，下法司审讯。这种芝麻小事，皇帝全然不必要过问，万历也派了两个锦衣卫前往旁听，还让他们把招词记下来奏报。司法官员专门是难受，舍命推辞这两个旁听生，惹火了锦衣卫，立即给万历打报告：被审的王某青衣乘马，随从多人，得意洋洋地进入法庭云云。万历大怒，罚了法官2

28、个月工资以示处分 。封建时代对干部的考核，虽增加了下对上那个角度，但依旧不够的，反而增加制造了矛盾。作为专职监察者的七品给事中为了证明自己职位的合理性、必要性，必定挖空心思找现任官员的差错，假如找不出来，那就讲明自己无能，也就没有升迁的机会。但他们汇报的问题可能并不是问题，例如锦衣卫汇报讲“被审的王某青衣乘马，随从多人，得意洋洋地进入法庭云云”，确实是因为司法官员得罪了锦衣卫而被诬陷，处于信息不对称状态的皇帝以为有了锦衣卫的汇报，信息就对称了，事实上依旧不对称，只是从他与司法官员之间的信息不对称变为他与锦衣卫之间的信息不对称。解决那个信息不对称的方法只能是增加考核的角度，采纳全方位360度考评

29、。360度考核的考核者来自企业内外的不同层面，得到的考评信息角度更多，考核评价更全面、更客观。360度考核的考评者不仅来自不同层面，而且每个层面的考核者都有若干名，考核结果取其平均值，从统计学的角度看，其结果更接近于客观情况，可减少个人偏见及评分误差。为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，360度考核采纳匿名方式，使考评人能够客观地进行评价。另外通过开放式表格，搜集到专门多比较中肯的评价意见。360度考核的要紧目的，能够服务于职员的进展，也能够用于对职员的提升、工资确定或绩效考核等。实践证明，当用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者关于同样的评价

30、结果也会有不同的反应。把360度反馈评价用于职员的进展，依旧对职员的行政治理，取决于公司的高层治理人员。尽量把360度反馈评价用于职员的进展。当把360度反馈评价用于治理人员的进展时，其投资收益比是相当可观的。在把360度反馈评价用于对职员的行政治理的时候，一定要注意事先向职员如实讲清晰。不要在开始评价的时候，告诉职员评价结果将用于职员的进展，而在评价过程中或者评价之后再告诉职员评价结果将用于对职员的行政治理，否则就会使职员对治理层的信任大打折扣。360度考核有下列特点：1、全方位、多角度：从任何一个方面去观看人做出的推断都难免片面。360度考核的考核者来自企业内外的不同层面，得到的考评信息角

31、度更多，考核评价更全面、更客观。2、误差小：360度考核的考评者不仅来自不同层面，而且每个层面的考核者都有若干名，考核结果取其平均值，从统计学的角度看，其结果更接近于客观情况，可减少个人偏见及评分误差。3、分类考核：针对不同的被考核人公司领导、职能部门总经理和业务部门总经理、地区营运长、营业部总经理分不使用不同的考核量表，针对性强。4、实行匿名考核：为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，360度考核采纳匿名方式，使考评人能够客观地进行评价。另外通过开放式表格，搜集到专门多比较中肯的评价意见。与传统方法相比，它需要对收集到的大量表格和考核信息进行分门不类地统计和分析，绘制多种统计图表，从中

32、发觉问题，提出考核意见。基于上述特点，360度考核具有许多优点：它同传统的绩效治理方法相比具有更多的信息渠道。与只有上级介入的方法相比更有可能发觉问题。在传统的反馈方法中，只有经理一人评估，职员有可能对反馈的信息持怀疑态度，因为它只是来自一个人的信息，而那个人可能有偏见。在360度反馈法中，假如从上司、同事、下属和客户都得到的是同样的信息，那么那个信息是专门难怀疑的。比如，假如客户、上级、同事和下级都讲某人的沟通能力有问题，或许他就更可能同意这条反馈意见，因为它是来自不同渠道的信息。360度考核一般采纳问卷法。问卷的形式分为两种。一种是给评价者提供5分等级，或者7分等级的量表（称之为等级量表）

33、，让评价者选择相应的分值；另一种是让评价者写出自己的评价意见（称之为开放式问题）。二者也能够综合采纳。从问卷的内容来看，能够是与被评价者的工作情景紧密相关的行为，也能够是比较共性的行为，或者二者的综合。 目前，常见的360度反馈评价问卷都采纳等级量表的形式，有的同时包括开放式问题。问卷的内容一般差不多上比较共性的行为。编制自己公司的360度反馈评价问卷要求人力资源工作者能分析拟评价职位的工作，抽取出典型的工作行为，编制评价问卷，对评价结果进行统计处理，并向被评价者和评价者提供反馈。采纳这种方法所编制的问卷，能确保所评价的内容与公司的战略目标、公司文化以及具体职位的工作情景紧密相关，使得评价结果

34、能更好地为公司服务。在实际工作中，越来越多的公司由评价者、被评价者和人力资源工作者共同组成专家小组，推断问卷中所包括的行为与拟评价职位的关联程度，保留关联程度比较高的行为；然后，再依照对职位的分析，增加一些必要的与工作情景紧密相关的行为。采纳这种方式，既能降低成本，同时也能保证问卷所包括的行为与拟评价职位具有较高的关联性。在进行360度反馈评价时，一般差不多上由多名评价者匿名进行评价。上级和下级考核人可由人力资源部提名，同事考核人防止被考核人提名与自己关系好的人作为自己的考评人，客户考核人依照机构客户信息库等资料甄选。职员少于10人的部门，其下级考核全部参加，职员较多的部门，可采取随机抽取下级

35、考核人。一般来讲，直接上级的考评，比较细致和准确，但容易失之过宽；间接上级的考评，比较客观公正，但准确性较差；自我评估有利于上级深入了解职员的具体情况，调动职员自我治理的积极性，但也容易失之过宽；下级的评分，虽讲比较准确，但一般也有过宽的弊病；同级和协作部门的考评，会造成激烈竞争的局面，从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的情况，但又容易失之过严：总之，没有任何一种考评形式是十全十美的，只能通过它们之间的一定比例的互相牵制才能使总的评价尽可能地做到客观、公正和准确。假如不对评价者进行有效的培训，会导致评价结果产生专门多误差。为了提高评价结果的准确性和公正性，在进行360度反馈评价之前，应对

36、评价者进行选择、指导和培训。360度反馈评价一般是让被评价者的上级、同事、下属和客户对被评价者进行评价，然而并不是所有的上级、同事、下属和客户都适合做评价者，一定要选那些与被评价者在工作上接触多、没有偏见的人充当评价者。即使是如此，也不一定要求所有的评价者对被评价者的所有方面进行评价，关于被评价者的客户服务意识，可能由客户来评价更合适；关于被评价者的人际关系，可能由同事来评价更合适。在评价之前，还要对评价者进行指导和培训，让评价者对被评价者的职位角色有所了解，让评价者明白如何来做出正确的评价，让评价者明白在评价的过程中经常会犯哪些错误。在培训的时候，最好能让评价者先进行模拟评价，然后依照评价的

37、结果指出评价者所犯的错误，以提高评价者实际评价时的准确性和公正性。英国考陶公司的360度考评是如此实现的：职员可填一张评估表，针对每一种才能给自己在0至10分的范围内打分。该职员的上级、两名同事及三名向他汇报的下属都要填表。接着上级和该职员碰头，比较这些评估结果，找出差异。然后协商出一个自我进展项目，着力于两、三项才能的提高。分属于五个不同方面的19种才能需要考评，这5个方面包括：追求成就及成效；高瞻远瞩、思路明达、善于自我表达；具有团队协作精神；善于指导和操纵；平衡进展、坚韧不拔、不偏不倚。这五个方面除善于指导和操纵（其中包括三种才能）以外，每项下分有四种才能。这19种才能包括以目标为导向、

38、积极主动、强势进取等项目。一些治理职位更偏重某些方面和才能。比如，一个优秀的生产经理也许应具备与第一、三、四方面相关的才能。他们应该以成效为导向、善于团队工作、能够进行指导和操纵，而不必太强调远见和自我表达能力。而关于行政总监来讲，第五方面的才能，如自我操纵能力、客观的态度、既有韧劲又能适应、以及注意紧密各方关系等，则是至关重要的。每一种才能都可通过三种“行为”或行为方式加以识不和评定。例如，一个团队建设者首先要有能力并的确树立起团队精神；第二，要扮演调停者的角色，解决冲突并明白得如何组织大伙儿齐心协力地工作；第三，要起协调作用，找出最好由一组或几组人做的工作，鼓舞大伙儿加强联系、卓有成效地共

39、同去完成任务。这些行为方式能够通过个人处理以下事宜的方式看出来：能否专门有条理地解释该做什么、什么缘故要这么做；能否在恰当的时候介入，加以操纵或提供解决方案；决策限期已到，是否仍迟疑不决；在要求采取行动时能否迅速得到反馈；能否有效调配资源，确保准时完成工作；是否自信有能力达到目的，故而承担更多职责；是否对本部门事宜了如指掌。“全方位评估”通过适当的资料收集，可确认所经营团队的长处及不足，一则可使团体成员更有效地共事，二则可据此设定企业的学习中心，并作为规划企业进展方向的重要依据。“全方位评估”就像一面明镜，让治理者能够尽心尽力地提升自己的治理才能。5.考核导向创新从后期结果评判到前期目标引导每

40、个公司每年确信都会有一个业务目标，需要把它分解到细节上、分解到每个人每个时段的工作中。通过目标治理（MBO）这种体系，就能够把公司的整体目标分解到底下的部门，分解到组，然后由组到人；那么每个人的目标达成了，也就意味着组的目标达成了，组的目标达成了，也确实是部门的目标达成了，所有部门的目标累积起来，就意味着整个公司业务目标的达成。目标治理最差不多的东西确实是“结果导向”公司重视功劳，而不看重苦劳，着眼的是结果，而不是过程。职员对企业的贡献不在于加班多少，而在于为企业制造了多少利润。MBO不只对公司有利，也促进了个人进步。它让你学会从眼前的琐事中放眼出去，着眼于大的目标，再把它逐项分解，落实到每天

41、每月的工作中去。过去职员认为工作确实是领导让干什么就干什么，自己没有目标和方向，更谈不上主动性；而现在，职员对自己每月做什么心中有数，充分地调动了个人的能动性。在那个过程中，组织每达成一个目标都专门有成就感，个人的能力在不知不觉中也有了专门大提高。古人云：一日三省吾身。这“省”的过程是“磨刀不误砍柴工”。MBO考核要落到实处，从方法上要紧有两个因素：一、尽管是结果导向，依旧有充分的沟通。公司要把全年的总目标、季度目标都向全体职员宣讲。每个部门也会把部门目标告诉职员。那么每个职员都会有自己的理解，对自己应该做些什么会有一些大致的考虑。MBO实际上是确定了一个时刻，让职员和直接经理坐下来，大概谈一

42、谈上月完成得如何样，什么缘故？本月又要做什么？这就给了职员们参与整个部门的决策，或者讲有关自身的工作安排的一个机会。只有职员的认可度强了，整个目标才会得到专门好执行。假如仅仅是自上而下地压任务，而不跟职员商量，职员的积极性、认可度就会比较差。因此这种结果导向并不是单纯地只看结果。假如经理觉得你完成不了这么多工作，可能会阻碍到你的绩效，反而会给你减一些。因此经理不仅仅是与下属沟通，还有一个责任，确实是给下属一个正确的工作量，共同完成团体目标，使职员保持长期动力。有的公司将绩效治理仅看作是年底的一次绩效评估，而没有在绩效治理循环的起点进行个人目标设定，也没有对职员提供反馈和指导。在年底时，他们依照

43、治理层或人力资源部制定的绩效标准对职员成绩进行考核。其结果是没有确定的衡量标准，职员们对为他们设定的目标并不承担责任，他们对自己一年中的工作没有方向感，另外也不存在监控他们工作进程的跟踪系统。他们会感到不公平甚至产生反感，因为他们并不明白自己将如何被考核，或公司/经理对他们的绩效期望是什么。经理的反馈和指导关于职员的绩效，不管是从短期依旧从长期来看，差不多上至关重要的。即使职员与他们的经理一起设立了目标，他们在绩效周期中仍将遇到各种挑战。有些困难与激励因素或技能缺乏有关，而有些问题则是与资源缺乏或环境问题有关。因此，经理们需要跟踪打算的实施和进展，提供指导和反馈，并提供资源，以保证目标有效而及

44、时地得以实现。MBO有两种性质的指标：质量与超越。比如讲你每个月都做财务报表，那么MBO就卡你的质量。你那个月完成了整个年度目标的10%，那么下个月你要争取做到15，这确实是超越。尽管每个人的工作不雷同，然而每做一件事都要有助于整个目标的达成。可持续、可达到、可量化。而最全然的，是这套考核制度与其价值观相适应。 假如某个职员尽了最大努力，只因为如此那样的缘故最后的MBO值不理想，他确信不那么快乐。然而因为有充分的沟通，有前面的展望，有中间的跟踪，给了职员专门多参与的机会，另外公司还要组织一些培训，关心职员达成MBO。在如此的前提下，假如职员没有做好，他往往会恳切地承认是自己的问题。比如，公司某

45、位职员负责一个公关客户，他为了维护好那个客户，那个月要对其进行10次访问，要访问一些媒体，要打电话，要发传真，等等，这些在MBO中都可不能提及，治理者只看一项指标，确实是客户服务的质量，而这以客户的评价为标准。假如客户不认可，你做了什么都没用。举一个例子，有一个客户经理做一个客户项目，忙得星期六、星期天都没有休息，每天晚上十一二点才下班，最后却由于种种缘故，包括一些客观缘故，那个项目做砸了，客户特不不中意，还投诉到治理层。那么他这项工作的绩效确实是零，1都没有，而这项工作占了他当月MBO的50。最后他是不舒服，因为人失败了总会有一些挫折感的，然而他依旧同意了，并没有觉得公司的MBO系统有问题。

46、因为整个系统他都参与了，他也认可了这种价值体系。 目标治理的要紧工具从形式上看是一个专门正规的“三联单”式的MBO打算书，每个职员每月都要与其直接经理沟通，共同确定自己下个月的工作目标（逐项量化），并对上个月的完成情况进行打分。最后形成的这套一式三份的打算书由职员本人、其直接经理和人力资源部各执一份。MBO的评估结果与当月奖金直接挂钩。假如MBO所列的各项目标全部完成，该职员即可得到相当于其差不多工资40%的奖金。职员要对他当月MBO表中所列每个项目的完成情况都做一个小结，附在其MBO打算书之后。如此，就能更具体地了解他做了什么，完成情况如何样，而不只是得到一个抽象的得分数字；也有利于高层经理

47、和人力资源部横向地比较各部门的人员业绩。人力资源部要给每个职员都建了一个MBO档案，存放其每月的MBO打算书，如此就更便于了解一个人的成长和对公司的贡献。此表一式四份，职员、上级、仲裁者、人力资源部各一份，每月评估结束后需要职员与上级签名。职员签名：上级签名：时刻：关于各项工作目标、任务完成情况评估分数与岗位职责评估分数，若职员自评分数与上级评估的分数出现较大差异（两者相差大于等于10%）时，上级应与职员充分沟通、协商、调整分数，若无法调整职员可向仲裁评估者提出申诉，经批准后由人力资源部重新调查核实，再由仲裁者评估；若职员自评分数与上级评估的分数差异较小（两者相差小于10%）时，则上级评估的“

48、调整”分数取为二者的算术平均值。评估成绩的计算则以“调整”分数为准。经沟通、协商、调整后当月评估成绩的计算。通用电气GE对每个职员的考核是经常性的、制度性的。每年初公司包括总经理在内的每个人都要制订目标工作打算、确定工作任务和具体工作制度。那个打算经主管经理审批并与本人协商确认后予以执行。每3个月进行一次小结，核查执行情况，并由经理写出评语，提出下一步工作改进要求。到年底作总结考核，先由本人填写总结表，按公司统一考核标准，衡量自己一年来工作完成情况，拟出自己应得的考评等级数，交主管经理评审。主管经理依照职员表现情况确定其等级，并写出评价报告，对评为杰出的人物还要附上其贡献和成果报告，并提出对他

49、们的使用建议和使用方向；对差等级的职员也要附有专门报告和使用建议。职员的评价报告要经本人复阅签字，然后由上一级经理批准。中层以上报告和使用要由上一级人事部门经理和集团副总经理批准。金地的考绩考评制度是与严密的打算治理体系相联系的。金地十分重视打算治理。它的打算治理体系，是一个由集团打算、部门（子公司）打算、小组打算和个人打算相衔接；中长期进展规划、年度生产经营打算、年度工作打算、月度打算、周打算相衔接；经营项目打算、销售打算、成本费用打算、利润打算、人事打算、财务预算打算、日常工作打算相衔接的，总目标与分目标相结合、战略打算与战术打算相结合的，严密、完整的打算治理体系。真正是“层层有打算、人人

50、有打算、事事有打算、时时有打算”。在如此的严密、完整的打算治理体系下，金地集团对干部职员的考核就可不能流于空泛、模糊、形式主义和主观主义，每个干部和职员的月考绩分用其当月完成打算情况来衡量，年考绩分用其当年完成打算情况来衡量，考核结果也就比较客观公正，有利于考核制度的长期坚持执行。另一方面，由于与考核制度相关连，金地集团的打算治理也就幸免了走过场、一阵风。6.考核指标体系创新从短期财务指标到长期战略除了财务指标以外，我们还要把产品质量、顾客中意程度、市场占有率以及创新能力等方面加入企业的绩效评价指标体系。一个好的评价指标体系能够将企业的战略目标、整体素养与公众形象有机地联系起来。出现于1992年的平衡计分体系从客户、内部服务、学习与创新、财务等四个角度来考察公司的绩效，结合企业的具体情况建立完整的评价指标体系。由于这四项指标恰恰是国内企业忽视的，因此特不值得我们研究借鉴。它最大的特点是把客户中意度放在首位，把“