【运营管理】房地产企业项目计划运营管理办法

1、工程运营管理方法第五章职能部门计划运营考核职能部门计划运营考核内容.1.1职能部门计划运营考核构成区域职能部门计划运营考核执行综合加重点的双轨制考核，具体包括工程计 划运营综合评分、重要节点考核两局部。其中综合评分反映了区域各职能部门管 控过程中计划运营综合水平；重要阶段节点及奖罚是指针对具体工程实施的奖罚 挂钩。. 1. 2职能部门考核执行时间要求.区域运营管理部于每月3号前将本期考核节点计划的完成情况以及下 期的节点考核计划发送至各部门收集反响意见。.区域运营管理部在当月5号前完成上月考核结果通报及本月考核计划 确认下发。.区域运营管理部每季度汇总当季度各工程计划运营奖罚，并在红头文件 发

2、布后5天内落实绩效奖罚。职能部门计划完成率评分2.1职能部门计划考核权重划分表7职能部门计划考核权重划分表序号类别分值扣分原那么1内控一级节点50一旦延误，节点 零分2内控二级节点30按实际完成率计 算3内控协助工程临时&重要节点15一旦延误，节点 零分实际完成率计算方法：按节点滞后情况评价其完成率，假设节点按期或提前完 成，那么其完成率为100%;假设节点滞后2天以内（含2天）完成，那么其完成率按 80%计算；假设节点滞后大于2天，那么该节点考核归零；如工程前置工作未按期完成，导致后续工作无法按计划开售，责任的划分由 区域领导确定主责方。2. 2职能部门计划考核完成率计算部门计划完成率=E所

3、有落入考核期内节点实际得分之和+考核期内节点 计划分值之和5.3考核奖罚.每月度的计划达成率将作为各部门负责人与其部门季度及年终绩效的考 核依据，运营考核占部门负责人绩效评价比例不低于30%；.部门的奖罚可根据分数排名或工作界面划分进行判定。5.4高管约谈机制.部门的月度运营计划完成率连续2个月或年度累计三次，低于70%或重大 节点未完成，区域高管约谈，给予部门负责人留岗查看或降职处分；第六章考核补充说明工程考核执行时间要求.工程每月30号前将本期考核节点完成情况反响至区域运营管理部审核。.区域运营管理部于每月35号前编制工程节点考核计划发各工程，同时 各工程将下期考核节点意见，下发当日反响至

4、区域运营管理部审核。.区域运营管理部在当月月初组织计划运营会议。.区域运营管理部在当月79号前完成上月考核结果通报。.区域运营管理部根据周报和现场走访，设置双周预警与提醒，反响至领 导班子，过程协同检视。.区域运营管理部每季度汇总当季度各工程计划运营奖罚，并在季末红头 文件发布后落实奖罚。考核结果申诉假设对计划运营考核结果或对关键节点奖罚结果存在异议的，工程可在考核结 果公示3天内提出申诉，申诉材料由工程总和工程经理签字确认后提交至区域运 营管理部区域运营管理部初审后，递呈区域副总经理复审，由区域总经理终审是 否豁免。考核结果公示区域运营管理部每月月底对各工程进行计划运营考核排名，并依据检查结

5、果 进行奖罚处理，递呈区域副总经理复审，由区域总经理审定。考核排名和奖罚情 况在月度相关会议中进行通报并结果抄送区域各个职能部门和区域各工程。奖罚落实执行区域运营管理部根据月度考核结果，每季度对区域的计划运营考核奖罚情况 进行统计，奖罚统计结果将经区域副总经理复审，最后区域总经理签字确认后下 发至各工程执行。各工程须在3天内按要求提交经工程总签字确认的奖罚分配方案至区域运 营管理部，由区域运营管理部汇总分配方案以季度为周期发送区域人力资源部落 实。奖罚分配建议以上考核奖罚金额在工程内的分配1、奖励比例分配：工程总占比例不高于30%,工程经理占比例不高于20%, 其余由工程总统筹。2、处分比例分

6、配：工程总占比例不低于30%,工程经理占比例不低于20%, 其余由工程总统筹。3、奖罚分配表报运营管理部备案。第七章附那么本方法由区域运营管理部负责解释，区域运营管理部将根据执行和考核情况 适时组织调整和修订。本方法从发文之日起执行。第一章总那么编制目的编制依据适用范围本方法适用于公司各工程（含独立开发工程和由我方操盘的合作工程）与部 门。语及定义.工程运营主项计划：在工程全周期开发运营过程中，由影响工程经营结 果的主要工作项所组成的运营节点计划。由以下不同层级节点构成：里程碑节点：工程开发运营过程中具有里程碑意义、对工程经营结果产生关 键影响的节点计划，具体节点见下表。表1里程碑节点表序号节

7、点名称序号节点名称1工程启动会2取得“建设工程规划许可证”3取得“建筑工程施工许可证”4展示区开放5开盘6经营性现金流回正7竣工备案8交付业主一级节点：工程开发过程中，对里程碑节点的完成起关键支撑作用，为运营 过程重大阶段性成果的节点，具体节点见下表。表2 一级节点表序号节点名称序号节点名称1定位筹划会2完成规划报建3开工4全套施工图出图5确定总包确认价（暂转固）6股东现金流回正7外立面完工及外排栅撤除8交付委托二级节点：工程开发过程中，对工程运营里程碑、一级节点起重要前置支撑 作用的专业节点。三级节点：工程开发过程中由操作层面执行及重点关注的工作项节点，具体 节点及定义详见附件。.楼栋计划：

8、工程需要针对分期内不同楼栋，编制从基础施工到交付业主 阶段的计划。.专项计划：专项计划为服务于工程运营内控计划里程碑、一级、二级、 三级节点，分部项的计划。依据工程运营主项计划要求编制的各专业工作计划, 包括但不限于设计专项计划、报建专项计划、招采专项计划、工程专项计划、营 销专项计划、交付专项计划、资金专项计划。1.5、管理周期区域运营管理部对各工程与部门进度完成情况每月月末进行考核，并将考核 结果进行通报，每季度或重要节点完成落实奖罚。第二章运营各岗位职责工程运营描述工程运营管理贯穿于工程开发全过程，是利用管理工具与手段，对工程开发 关键环节进行主动管理，达成工程经营目标的行为。区域工程运

9、营管控应以实现 工程利润，实现董事会与启动会中对地产总部与区域的承诺为底线，最终形成以 资金流为主线的运营管理。区域运营管理部责任2. 2.1目标管理.业绩规划。根据集团及区域业绩要求和开展规划，做好区域战略开展、 事业规划。.目标统筹。年度业绩目标分解、统筹管理，对目标达成情况进行动态跟 踪汇报，推动区域业绩目标实现。.绩效管理。形成专项考核管理制度，统筹区域运营绩效体系管控。.片区协作。片区运营负责人监督工程节点达成，指导工程总经营与计划 结合意识、加强片区与横向部门协作能力。2. 2计划管理.计划管控。建立并完善适用于区域工程特点的开发周期计划模板。监控 区域各工程内控计划的执行情况，定

10、期对区域内各工程的内控计划达成情况进行 综合考核排名，落实奖罚及考核申诉工作。.进度风险管控。建立并完善进度风险预警机制，形成标准化解决模式, 实现进度风险快速反响，及时解决。2. 3信息管理.系统管理。管理系统、档案信息系统、主数据系统、上市报表数据日常 维护和工程培训。.知识管理。完善区域运营管理知识库，完成区域运营知识经验的转化及 推广使用。及时进行运营条线培训工作。.决策支持。集成区域运营数据，形成区域运营数据库。对工程开发数据 进行统计分析，为集团及区域的运营管理提供决策参考。其他部门运营责任2. 3. 1工程管理部.完成总部的工程管理部的相关考核；.负责ERP节点的管理；.协助工程

11、发现工程质量等相关风险，并及时反响与解决。4. 2其他职能部门.完成年度计划各重要专业线条节点；.协助工程完成相关突发性专业线节点及分析纠偏；.协助工程发现潜在性专业线风险及分析纠偏；.及时反响各个工程的专业线完成情况；.协助工程完成专项及考核计划；.负责区域内部运营主项计划中二级节点的调整申请发起，以及专项计划 节点的上线和调整申请工作；2.4工程运营责任4.1工程总运营职责. 工程运营工作第一责任人，统筹工程运营工作，负责工程运营管理 类文件的终审，主动协调解决各个专业线条问题。.横向协调与监督职能线条工作职责。4. 2工程经理运营职责.工程运营工作第二责任人，协调工程运营工作，负责工程运

12、营管理类文 件的审核。.负责工程主数据开项，以及工程运营主项计划计及三级节点及楼栋计划 的编制、调整及上线工作；.协助工程总主动协调解决各个专业线条问题第三章工程内控计划编制与调整原那么分期管理.运营内控计划编制的对象为分期，分期定义参照公司最新发布的分期管理 指引执行。.原那么上同一分期内的各楼栋开工、竣备及交付计划时间节点，不允许出现 跨半年或跨年度的情况。工期管理所有工程需根据可研、定位筹划会中的工程定位及类型划分，匹配相应的节 点工期标准来编制工程运营主项计划并上线管理，具体原那么如下：.结合区域事业计划综合考虑；.优先结合区域公司要求的工期标准；.如有特殊情况，最终工期确实定以启动会

13、及事业计划质询会等会议的最终 成果为准。编制要求主要工作概述如下：.内控版计划初稿启动会前5天，完成区域工程内控计划初稿的编制；.内控计划终稿启动会后7天，完成区域工程内控计划终稿的编制；ERP版计划启动会后30天内，完成区域工程ERP计划终稿的编制并上线;3.4内控计划的调整区域重要节点调整：.区域工程在申请年中计划调整申请时，务必针对工程的财务资金情况、供 货计划、销售业绩、确认收入、合同交楼风险等因素进行全面的综合分析，在保 证区域销售业绩及确认收入目标完成的前提下，做好区域业绩指标的整体平衡和 把控，并给出综合意见上报区域审批。.如果工程内不能保证年度业绩指标和ERP的完成，工程审核不

14、能通过，区 域亦不同意工程的调整申请。内控节点 类型内控调整时间点区域内控调整审批一级节点/核心二级 节点原那么上不予以调整由区域总经理批准二级节点月度总经理决议由区域副总经理批准.如果有长期的不可抗力因素的影响，可采用一事一议。.执行过程中，领导及其高管会议有所调整，会动态结合内控计划执行。.区域内控计划调整：地产总部一级计划不予以调整，原那么上不进行内控一、二级计划的调整。如 工程因特殊原因需调整区域内控计划由工程发起调整流程，由区域总经理终审后 执行。表3内控节点调整表第四章工程内控计划运营考核.1工程内控计划运营考核区域计划运营考核包括工程计划运营综合评分和工程关键节点考核及奖罚 两局

15、部。其中综合评分反映了区域各工程从开发报建到竣工交楼过程中计划运营综合水平；工程关键节点奖罚是指针对具体工程实施的奖罚0综合考评内容包括各工程内控计划执行、日常对接两个维度，所占权重分别 为80%、20%o各工程计划运营考核综合评分将作为月度计划考核奖罚和季度绩 效考核的依据。.2工程内控计划完成率评分2. 1工程内控计划编制原那么.工程每年年底汇报具体细化铺排，区域运营管理部统一规定考核节点, 并对节点进行赋值，月初将月度考核节点发各工程部反响意见并进行调整。.工程考核单位数量一经确定，不得随意拆分、调整。.工程考核批次以内控计划的一个批次为考核单位。.考核执行原那么：帮助工程实现目标管理和

16、自我控制，稳定运营。2. 2工程计划考核权重划分表4计划考核权重划分表序号类别分值扣分原那么1一级节点、核心二级工作项50一旦延误，批次 归零2二级节点20按实际完成率计 算3其它考核节点（除一、二级节点外）10按实际完成率计 算实际完成率计算方法：按工程量实际完成比例计算节点完成率，假设节点完成 率280%,那么该节点考核按实际值；假设节点完成率80%,那么该节点考核归零。举 例：某节点共10栋楼，假设实际完成7栋，完成率为0%；假设实际完成9栋，完成 率为90%o4.3内控计划调整激励系数3. 1.内控计划调整激励系数条件.对于区域要求提前一级节点时间的工程批次，以及工程主动提前区域内 控

17、计划的工程批次。4. 3. 2.内控计划调整激励系数确实定L提前时间以区域内控计划签发第一稿内控计划或者总经理要求为准。表5内控计划调整激励系数表.内控计划调整激励系数确定时间：每年6月初或动态结合特殊情况。内控计划调整激励系数0.81.11.21.3内控调整延 后提前1个月以 内提前2个月及以 上提前3个月及以 上.例如：某高层住宅批次应区域要求提前开盘2. 5个月，那么对应的内控计 划调整激励系数为1.2。.内控计划调整激励系数将与工程季度或年底绩效挂钩。工程内控计划考核完成率计算批次内控计划完成率=（批次落入考核期内节点实际得分之和/批次落入 考核期内节点计划分值之和）X内控计划调整激励

18、系数。工程日常对接考核工程日常对接共20分，对以下各项扣分按累加处理，扣完20分为止。5. 1例行及临时工作对接工程部需完成的例行汇报工作（进度周报、每周工程运营例会、每周/月进 度反响等）、区域要求的临时性工作考核标准为：.工作成果提交缺少一次扣3分，累计缺少2次及以上，本月日常对接项 按扣20分处理，并在高管会议上通报。其中周报提交要求为每周1次。.推迟提交一天扣2分，推迟两天及以上那么算作未交。.提交工作成果中存在错误扣1分/次，存在2处及以上错误那么算作未交。5. 2工程进度情况反响不实工程假设存在进度完成情况反响不实的情况，经运营管理部核实后，将对工程 执行以下处分：.本月日常对接项按扣20分处理。2,本月高管会议通报。.本季度处分不予申请豁免。.本季度奖励全额扣除。4.6考核奖罚.奖罚原那么：1.奖多罚少的原那么；2.奖励看贡献的原那么。.根据工程排名情况，奖励前5名计划运营综合得分前5名或到达98分及 以上工程，处分最后2名，其余不进行奖罚。奖罚标准：表6考核奖罚表奖励前5名罚款后2名备注各工程奖励范围 1至3万各工程处分范围0. 5至1万1、区域月度通报；2、倒数第三名浮动机制： 观察相关工程的计划运 营完成与反响情况，是否 需要增加倒数第三名；高管约谈机制当月倒数后三名工程，工程总与工程经