金牌班组长五项全能训练课件

1、AICA 亚洲咨询培训与发展协会典范教程金牌班组长5项全能训练ArtLead Love9/25/20221一、班组长的地位和使命2班组管理的概念 班组管理 充分发挥全班人员的积极性，团结协作，合理组织人力、物力，充分利用各方面的信息，使生产均衡有效的进行。最终做到按质按量，如期安全的完成上级下达的各项计划指标。人品质 数量 成本 交期3班组长的使命提高产品质量提高生产效率降低生产成本防止工伤和重大事故最根本的任务：组织生产活动 为企业创造利润51、影响着决策的实施2、是承上启下的桥梁3、是生产的组织者和参与者班组长的重要作用工作现场人员一天的工作量备注类型作业人数班组长总人数作业人员平均产量总

2、产量全体人员平均产量A10班组长徒有虚名和普通员工一样101101同普通员工一样，没有体现班组长的价值B9专职班组长1人10190.9占着班组长的位置又未发挥班组长作用，没有价值C9专职班组长1人101.4131.3发挥班组长作用，体现班组长价值6班组长的具体职责组织管理 辅助上级 生产管理人事调配排班考勤情绪管理技术培训安全操作培训卫生、福利、待遇团队建设制定计划组织生产控制质量成本核算进度控制现场管理物料管理 绩效考核及时向上级反映工 作中的实际情况， 提出自己的建议， 当好领导的参谋和 助手7二、角色认知能力8角色认知的三个层面准确把握角色规范的权利和义务了解领导的期望值了解下级的期望值

3、办事公道关心部下目标明确及时指导给予荣誉下级期望值 领导的期望值准确了解领导的指示了解指示的背景及环境了解领导的风格10班组长的技能要求见识人情技术高层473518中层314227基层183547见识：判断事物本质，预见未来的能力人情：人际协调和人际沟通的能力技术：专业技术德 法 术12制定计划的五步曲调查研究发现问题明确目标计划拟定计划制定计划实施遇事拍脑袋当着领导拍胸脯上当拍大腿出错拍屁股先谋后断14如何处理发现的问题常见首次出现常见突发出现面上个案诊 断1、查找主要原因、主要矛盾 2、明确是否具备条件解决问题15明确的可衡量的可达到的实际的有时限的SpecificMeasurableAt

4、tainableRealisticTime-defined确立目标的2大方法目标具体明确确定边界条件：要实现这个目标最起码 要具备的条件既底线协调可行注意各岗位之间、任务之间的协调16留有余地征求意见如何拟定计划时间管理波兰撑竿跳高运动员：布波卡 征求意见2项原则1、独立性员工在提建议时候，保证畅所欲言，没有任何心里压力，防止从众心里，盲目从众和被动从众； 2、排斥性 方案最好是互相排斥。根据成功与失败各占50原理，当一个团队成员意见高度一致时，往往做出冒险的决策。 17决策质量分析高认可 高质量高认可 低质量低认可 高质量低认可 低质量决策质量QA决策认可度决策认可度员工对这项决策的关心程度

5、决 策 质 量这项决策对班组有哪些至关重要的、关于成败的影响18计划实施的浴盆曲线规律计划实施过程失效率早期中期后期早期失效偶然失效损耗失效失效率高：计划不完善还没有形成共识看不到前景失效率低：实施计划的有利条件和计划的优越性充分显示出来防止半途而废失效率高：因为计划老化要根据情况修改积极但须慎重20岗位之间接口处理明确责任 与分工突出协作 精神要有原始 台帐原始台帐记录明确日事日毕 日清日高海尔模式：市场链概念：每个部门都把下一个部门或工序当做客户21生产现场7种典型浪费分析与改进增值业务活动VA必须的非增值业务活动NNVA非增值业务活动NVA过量生产等待运输不当的加工不必要的库存不必要的动

6、作瑕疵5S管理看板管理（拉动式生产控制系统）准时生产（JIT）库存管理（ABC法）一个流生产七种浪费现象235S现场管理精髓与技巧清洁SETKETSU整顿SEITON整理SEIRI清扫SEISO素SHITSUKE养24生产能力计算M单FeTiM单单台设备生产能力；Fe单台设备计划期（年）有效工作时间（小时）；Ti单件产品在该设备上加工的时间定额（小时/件）1、当工序由S台设备组成时：生产能力M单S；2、生产线生产能力：由单台设备生产能力最小的决定；3、N条相同产品生产线生产能力每条生产线生产能力N;4、N条不相同产品组件生产线生产能力：最小生产线生产能力决定;5、加工、装配流水线生产能力：由装

7、配流水线生产能力决定；6、车间生产能力：由ABC法，最大产值的产品生产能力确定。26成本控制的三大方法材料费用的日常控制按图纸、工艺、工装要求进行操作实行首检，防止成批报废监督设备使用情况，不合要求不开工实行限额发料制度控制生产批量工资费用的日常控制制定工时定额控制出勤率提高工时利用率合理派工间接费用的日常控制车间管理费按定额控制采用预算开支手册厂内代用卷指标分到班组和个人27物料ABC分析表物品名称品目数累 计品目数累计百分数单价元/个平均库存平均资金占用额平均资占用额累计平均资金占用额累计百分数分类结果 分类 品目累计百分数 平均资金占用额累计百分数 A 5%15 6080 B 2030%

8、 20%30 C 60% 80 515 28思思公司库存ABC分析图累计资金占用额百分数累计品目百分数102030405060708090100102030405060708090100.A类B类C类30品质变异环境Environment方法Method机器Machine材料Material人Men工作面貌检验自互检代用技能方法观念作业标准检验规范检验制度操作规范保养制度检验方式资料文件故障排除品质文化BOM态度5S区分标示提升品质的五项分析31流程再造四步法清除简化整合自动化等待时间重复劳动繁杂手续问题区域人浮于事资源重组脏活、难活险活32流程改善能力练习拿出电脑接上电源放置电脑包接上网线打

9、开电脑出入密码工作上班打开电脑工作流程33四、团队领导能力34决断能力决断与决策的区别1、经验与直觉VS科学论证2、战略V战术请示问题的决断非规范化问题的决断35请示问题的决断技巧判断其所属权限范围超出权限向上级汇报下级职责决不插手把球踢回去36非规范化问题决断处理非规范问题的三类方法拿老规章制度硬套具体情况具体处理寻找规律并完善规章制度案例：马戏团转碟37用人3法则德是才之帅 才是德之资司马光人才集合=力量世界上本没有庸才 只有放错地方的人量才使用扬长避短容短容长 帕金森综合症案例：水浒中的宋江38如何协调1234个体心里群体心里提高沟通技巧表扬与批评艺术39如何了解员工的个性差异气质性格能

10、力气质的四个类别（古希腊）多血质粘液质胆汁质抑郁质活泼好动 好找捷径喜欢安静 稳稳当当爱兴奋 好激动沉默寡言 心情压抑气质是天生的没有好坏之分 性格 后天形成是可塑的，比如： 对人的态度是冷淡还是热情 对工作是认真还是敷衍 生活中是勤劳还是懒散性格是有较多的价值取向的40如何掌握员工的情绪变化社会风尚道德习惯作风能力管理方法上下级同事家人生病夫妻不合子女教育邻里纠纷子女就业婚姻恋爱通风照明噪音安全措施疾病缺陷领导人际关系家庭工作环境身体41群体心里四个功能如何了解团队的群体心里群体心里的特点 整合功能如果群体心里趋于向上，整合之后系统出现112的效果 显示器功能它可以直接反映出员工的心态，对一

11、个政策是赞成还是反对 警示器功能一项政策如果使大家产生挫折感，会酿成可怕的后果 影响士气心情不好，工作效率将降低510军队打仗2/3打的是士气直接性混沌性感染性42三大机制掌控群体心里 良好的反馈机制与员工加强沟通、政策公开透明，防止出现流言 良好的调整机制规章制度如不完善，要及时进行微调，建立宣泄机制 良好的诱导机制做好深入细致的思想工作43主动沟通欣赏优秀真诚协作求同存异全面理解你真的很不错我真的很友好我理解你了找到共同利益我们一起做形成默契浑然一体沟通从欣赏开始44有效沟通的PAC理论PPPPAAAACCCC互补式交叉式 三种状态的特点家长状态（Parent）：命令口吻、居高临下、武断、

12、暴躁成人状态（Adult) ：理智冷静、不卑不亢、和人保持一定的距离儿童状态（Child） ：易走极端、喜怒无常、易动情绪提倡互补式沟通当员工以儿童状态出现时，他希望领导以家长的状态出现。如：员工：头，还加班啦，热死了；领导：走吧，今后要注意减肥哟领导：不能走，今天必须完成这些任务如果以成人状态出现领导：我们每个人对工作都要有就业精神如果以儿童状态出现领导：你热，我比你还热，我向谁说啊不提倡交叉式沟通45表扬与批评的艺术表扬公开表扬真诚表扬及时表扬背后表扬迂回表扬 1、双色膏式批评，即打一掌，揉三揉，美国管理方式称，胡萝卜加大棒；2、私下批评，避免公开场合批评；3、不点名批评。批评46激励员工

13、的二大法宝保健因素激励因素赫兹伯双因素理论物质激励没有它员工会不满意，有了它，员工不会更满意如：工资福利、人际关系、工作条件、制度政策、工作环境、办公 设备等 精神激励没有它员工不会不满意有了它，员工会更满意如：员工成就感、领导对员工的赏识、挑战性工作、事业发展前途、 责任感等 6040单纯地搞精神激励是愚民政策47准确把握员工的期望值员工的积极性效价期望值效价：这件事完成后，到底值多少价值期望值：做这件事成功的可能性有多大 案例：去海南旅游 品管部经理为了激励员工的积极性，决定对评出的前二名优秀员工安排去海南双人双飞游。这项政策出台后，大家一直看好小王、小李、和小刘三个人。小王没去过，效价为

14、1，但成功可能性为0.5；小李去过，但女朋友没去过，效价为0.9，但成功可能性为0.7；小刘期望值为1，但她不想去，因为准备结婚故效价为0。启示同一政策在不同人身上会产生不同的效果。因而我们必须学会调整奖励措施，在职权范围内，因人而异采取奖励。48五、掌控权利能力49班组管理叠加法则管理要素管理内容制定计划组织生产协调员工关系控制生产进度和目标监督和评估生产过程人物财信息时间实施步骤班前布置班中控制班后检查50班组长的权利类型 职位权利（固有权利） 非权利因素 环境权利职位权利奖励权（正激励）惩罚权（负激励）法定权非权利因素知识能力人格魅力领导艺术成功环境权利公司及各部门的支持状态 51领导者

15、影响力的三个层次力服才服德服突发事件靠力服平时靠才服长期靠德服52领导方式菲德勒图类型12345678上下级关系好好好好差差差差任务结构高高低低高高低低职位权利强弱强弱强弱强弱人际关系为中心工作为中心民主专制任务结构工作任务是常规性，还是突发性。常规性，任务结构比较明确。 突发性，任务结构就不明确，就是说环境比较恶劣。领导方式当工作环境非常有利或不利时，以工作为中心好一些。53领导成熟度与之对应的工作方式1234M1M2M3M4下级成熟度工作行为关系行为高高（领导）高低低低关系行为曲线影响下级成熟度的因素1、下级的业务水平；2、下级的敬业精神；3、下级的心里成熟度工作行为对下级发布命令的次数和

16、力度关系行为和下级双向沟通的次数1 象限只有命令，少有沟通；2 象限沟通多，领导说，下级听；3 象限沟通多，下级说，领导听；4 象限默契，授权管理54班组长的四种管理方式被领导者成熟度4命令命令说服参与3命令说服参与授权2说服参与授权授权1参与授权授权授权领导者成熟度1234原则1、当领导比下级水平相当时，采用工作方式让下级参与；2、当领导比下级水平高一度时，采用工作方式是说服；3、当领导比下级水平高二度以上时，采用工作方式是命令；4、当领导比下级水平低时，采用工作方式是授权；度数：4 1低高55管理方格图高 对 人 的 关 心 低91.99.987655.543211.19.11234567

17、89低 对 工 作 的 关 心 高 1.1贫乏式领导9.1任务型式领导老好人式领导1.95.59.9领袖式领导取巧型式领导56六、反抗挫折能力57挫折感的起因社会因素社会变革自然环境天灾人祸个人内因心情压抑挫折：个体愿望受到阻碍后引起的心里行为的变化 挫折感是一种主观上的感受，不同的价值观对挫折的感受是不一样的 案例：1、业务员一律取消底薪2、团队绩效改为个人绩效3、信任你的领导调离4、遇车祸，摔断一条腿58历练抗挫折能力磨难是一种财富保持健康的身体看淡名利加强学习蝴蝶破茧的启示拍皮球的启示59遇挫折后的六种反射攻击不安冷漠倒退妥协防卫攻击对方攻击自己向不相关 的人发泄失去信心绝望茫然生理上表

18、 现出头痛 冒冷汗 封闭自己回避现实冷漠对人固持己见 惊恐失措求助保护痛苦万分退回到儿 童时期的 反应 丧失原则自暴自弃文饰压抑投射替代、升华容忍、反向 伪装 案 例 张小姐大学毕业后应聘到某公司公关部做文员，对于这一份不容易到手的工作十分珍惜。工作勤勤恳恳，任劳任怨。可是在一次陪老板同客户吃饭时，因不胜酒力，当场呕吐一地，使客户十分扫兴。如果你是张小姐，第二天你会有什么表现？60改变性格挑战挫折性格类型行为特征优点缺点 技术型Technology 客观、冷静、重事实、重细节，生活整洁而有条理。注意倾听目的抓住对方的漏洞，而且一抓一个准。 优柔寡断，常常作不出决定，在处理人际关系时，常常碰钉子冒险性Brave 首创精神非常强，喜欢挑战的工作，敢于负责任、动作迅速。不轻易转移目标，执着固执。 待人冷淡，着急忙乱，坐立不安，不大注意礼貌 表达型Expression 好说，爱显示自己。有独立的见解，工作喜欢找捷径，创造性比较强，非常愿意合作。越是人多，干劲越大。有说服力。 容易激动、易受环境影响情绪，不太注意细节，愿意做超越自己能力的工作，常常以自我为中心 同情型Sympathize 在人群中占的比例较大，忠诚平和，考虑问题非常周到。工作特别有计划，特别愿意帮忙，特别喜欢得到别人的欣赏，时间观念强 心太软，对批评特别敏感，