第五代制造模式-服务型制造课件

1、报 告 大 纲1报 告 大 纲1全球制造服务化趋势 国家宏观层面上的产业转型在产业层面上就表现为生产型制造向服务型转变，根据德勤公司研究报告基于全球服务业和零部件管理调研表明，全世界个经济体都在经历从制造主导的产业模式向服务型制造业主导的产业模式转移。全球制造服务化趋势 国家宏观层面上的产业转型在产业层面上全球制造服务化趋势 企业微观层面上的产业转型在产业层面上就表现为生产型制造向服务型转变，根据德勤公司研究报告基于全球服务业和零部件管理调研表明，在其调查的80家制造企业中，服务收入占总销售收入的平均值超过25%；有19%的制造业公司的服务收入超过总收入的50%全球制造服务化趋势 企业微观层面

2、上的产业转型在产业层面上全球制造服务化趋势 企业微观层面上的产业转型在产业层面上就表现为生产型制造向服务型转变，根据德勤公司研究报告基于全球服务业和零部件管理调研表明，在其调查的80家制造企业中，服务收入占总销售收入的平均值超过25%；有19%的制造业公司的服务收入超过总收入的50%制造流程价值创造全球制造服务化趋势 企业微观层面上的产业转型在产业层面上制造服务化趋势制造服务化趋势服务价值创造流程制造流程价值创造制造服务价值创造服务价值创造流程制造流程价值创造制造服务价值创造服务创新模式服务创新模式制造服务化过程制造服务化过程当代服务制造技术当代服务制造技术二、制造服务化的定义与内涵二、制造服

3、务化的定义与内涵制造服务化的基本概念操作定义以顾客导向为主，提供结合产品和服务的“bundled offering”，以提升企业和顾客的一致目标最大化价值 & 最小化实体成本和数量牵涉制造系统的创新全生命周期的思维、新的价值主张、营运模式、内外组织流程与能耐、人力训练等配套措施 相关术语服务化、工业服务、制造服务战略、基于产品的服务、产品服务制造服务化的基本概念操作定义制造业服务化的驱动因素制造的国际化竞争（世界又热又平又挤）搭配需求的转变，结合服务形成差异化竞争供应链与价值链上厂商角色的调整；外包趋势制造业者转型，切入产品(制造、提供、使用)全生命周期服务相关阶段产品服务化(Product

4、Service System, PSS)：一项特别应用满足消费者需求的一套产品及服务的组合，企业以提供功能(服务)的方式来取代有形产品或与有形产品互补功能经济：需有商业模式创新，产品生命周期上下游整合环保考虑：需具备环境效益欧盟推动整合性产品政策(Integrated Product Policy):提升资源使用效率和减少能源消费，以持续改善产品生命周期环境绩效延伸性生产者责任(Extended Producers Responsibility, EPR )美国： Extended Product Responsibility制造业服务化的驱动因素制造的国际化竞争（世界又热又平又挤）广义制造服

5、务化的范畴1产品设计与创新2生产流程创新6不良品之管理5控制与检验4制造3购买7仓储、包装及运送8营销与市场研究12重置升级11维修10使用9销售租赁16最终效用15回收14再利用13取回制造内涵的转化与产品的区隔制造价值链向产品使用周期延伸产品功能与产品架构的同步转化产品功能的单纯转化狭义制造服务化产品服务化广义制造服务化的范畴1产品设计与创新2生产流程创新6不良品之主要国家对产品服务化(PS)的定义美国英国日本欧洲PS:为具备市场销售性，同时能满足消费者需求的产品及服务组合产品服务化：以产品为导向之服务类型，主要由传统产品制造商所提供，并将产品视为提供服务或功能的工具或平台一种创新的商业模

6、式，具备明显将重点由产品转移到更多服务上之特性PS是一套整合了产品及服务，提供具备销售市场，并创造附加价值来满足顾客需求之系统把研究范围限制在以成效为考虑之服务(Performance based service)使用回收物质制造产品之商业模式包括产品、服务、基础建设、及具相互关系之角色所共同开发之系统，具备竞争力、满足顾客需求且较传统商业模式具备较少之环境冲击具备经济效益整合产品及服务满足消费者需求创新服务重点由产品转移到服务上具销售市场整合产品及服务满足客户需求使用回收物质制造整合产品、服务、基础建设、相关角色具备竞争力满足客户需求具备较少环境冲击主要国家对产品服务化(PS)的定义美国英国

7、日本欧洲PS:为具制造服务化的新元素就某种程度而言，制造服务化不是全新，但有新的产业价值创造新的现金流（cash flows）新的利润标定（markup）新的市场区隔新的产品制造与使用生命周期阶段一些新的共同元素新的价值主张新的营运模式新的内外流程新的ICT应用制造服务化的新元素就某种程度而言，制造服务化不是全新，但有新三、制造服务化的类型：案例三、制造服务化的类型：案例制造服务化的主要发展方向制造服务化的主要发展方向1.制造业从产品导向转变为服务导向From Product-focused to Service-focusedVandermerwe & Rada (1988)：企业藉由服务增

8、加其核心产品的价值 由产品延伸，以服务加值商品 Chase & Garvin (1989)：制造业为企业的最外层，今日弹性工厂 (flexible factory) 将成为明日的服务工厂 (Service factory)制造内涵与价值范畴的转变Quinn, Dooelwy & Paquette (1990)：价值的产生，由过去来自生产流程的产品价值，转变为服务创造的附加价值附加价值来源的重新界定Oliva & Kallenberg (2003) ：产品制造商整合服务到其核心产品服务与商品之系统整合制造业不只是以实体产品来产生价值，而是以无形服务产生offering的差异化，进而创造更高的附加

9、价值1.制造业从产品导向转变为服务导向From Product2.制造业公司的全面性提供Total OfferingKotler (1993) ：五大服务组合 (service mix) ；价值创造中服务的比重有形产品 (pure tangible goods)附加服务的产品 (tangible goods with accompanying services)混合型 (hybrid)附加产品和服务的服务型产品(major service with accompanying goods & services)纯服务 (pure service)Homburg & Garbe (1999)：三种

10、类型的制造服务 (industrial service)；交易发生与服务提供的阶段购买前的服务 (pre-purchase)购买时的服务 (at-purchase)售后服务 (after-sales purchase)Mathieu (2001)：三类制造业的服务；服务本身的性质顾客服务 (customer service)产品服务 (product service)服务产品 (service products)制造业不只是扮演有形产品提供者的角色，进一步提供一系列满足顾客需求的服务2.制造业公司的全面性提供Total OfferingKo3.制造业价值链地位的转变Go downstreamW

11、ise & Baumgartner (1999)：Honeywell、GE、Nokia等制造业公司往下游顾客端移动 (go downstream)除了核心制造能耐，以全产品生命周期(entire product life cycle)的概念来思考具经济效益的活动Davies (2003; 2005)：企业以提供整合性的解决方案为主，制造业公司往下游移动，以确保其可以在整合性的平台运作，创造客户所需要的价值Non-smart users vs. smart users制造业以全产品生命周期的概念，思考其在价值链下游端可提供的服务3.制造业价值链地位的转变Go downstreamWis全产品生命

12、周期的各个阶段数据源：http:/www.biba.uni-bremen.de/projects/Expide全产品生命周期的各个阶段数据源：http:/www.bib4.制造业在顾客亲合度上的提升Customer IntimacyCohen, Cull, Lee & Willen (2000)：企业制定符合顾客需求的策略，提升顾客在售后服务的满意度Saturn公司的定位以顾客为中心 (customer-focused)，其优异绩效的KSFs：制定service-supply chain strategy，以符合顾客变动的需求有效运用channel partner去执行该策略Baines et

13、 al. (2007)：产品服务系统的设计须从客户的观点切入，让顾客早期涉入(early involvement with customers)顾客亲合度可能只是必要条件制造业者与客户之间的互动关系必需更加密切，以开发出更符合顾客需求的offering4.制造业在顾客亲合度上的提升Customer Intim5.提供功能和使用权，并非产品本身Functionality/Use ProvidedWhite, Stoughton & Feng (1999)：价值的创造和衡量以提供的功能(function provided) 为主对制造业者而言，产品变成传达该功能的一项工具，产品本身并非目的Reis

14、kin, White, Johnson & Votta (2000)：对顾客而言，功能(function) 为附加价值来源Baines et al. (2007)：产品服务系统强调sale of use非sale of product顾客付费以使用该资产，而非购买它Toffel (2008)：供货商提供功能 (functionality)，而非产品气温控制服务，而非暖器和冷气；地板服务，而非地毯新型态的交易模式：制造业跳脱过去以产品本身为主的交易要件，改以提供offering的功能/使用权5.提供功能和使用权，并非产品本身Functionalit以产品为主的服务（product-based s

15、ervices）之案例服务公司内容化学管理服务Castrol Industrial 为工业客户管理化学采购、传送、检查、盘存、保管和处理。寻求流程效率改善，报酬是建立在成本节省之上，而非交易数量文件服务Xerox整合文件储存和复制技术（Xerox传统的优势）到顾客的商业系统，进而产生自动、及时和客制化的文件管理移动服务Call-a-Car 会员组织拥有很多汽车，注册者付固定的费用和每公里/小时固定的费用，车子会透过中央预约中心，依照顾客需求作保留设备服务Interface；DuPont Flooring SystemsInterface长青租赁计划（Evergreen Lease Progra

16、m）：顾客租地毯，Interface负责维修到特定的标准。DuPont除了租地毯，还以地毯生命周期的概念，提供地毯的一系列相关服务数据源：White (1999)以产品为主的服务（product-based service产品服务系统的个案类别例子产品种类公司使用导向运输服务以公里数计价(Pay per km)、租车辆、维修服务Scania、ASG、Volvo、 Volkswagen、Mercedez Benz清洁功能自助洗衣店或是工业上的清洗，例如医院和饭店的床单和工作衣服ISS、Electrolux EurocleanPower by the hour引擎制造商并不只卖引擎，商业模式也建立

17、在飞行的小时数上Rolls Royce、Volvo、Aero、GE Capital结果导向需求面管理 (DSM)和最少成本规划 (LCP)公用事业公司，例如能源、汽油和热能Sydkraft、Vattenfall、RMM、Energy GmbH、Gas de Bordeaux全面办公室管理设备服务和空间管理Kambium、Coro、Wilkhahn、Gispen整合性虫害管理透过不含化学成分的方式，预防和管理虫害的侵扰Ciba-Geigy数据源：整理自Mont (2004)产品服务系统的个案类别例子产品种类公司使用导向运输服务以公案例一：杜邦 VS 福特汽车：新汽车表面处理模式(Cost per

18、 Unit) (1/2) 传统商业模式(以量计价)杜邦涂料卖越多，利润越高约30%之涂料没有使用在汽车上，而是直接到废气或废水中杜邦与福特分析此问题，发现福特所需要的其实不是产品(涂料)，而是服务(烤漆)涂料的制造、使用阶段衍生问题的处理为杜邦之核心能耐这个概念上的转换形成两公司间之新商业关系新商业模式(Cost per Unit,产品单位计价)依据做表面处理之汽车数量而非涂料使用量收费 找出各种可提升效率及减少废弃物之可能性 寻找替代原料案例一：杜邦 VS 福特汽车：新汽车表面处理模式(Cost 案例一：杜邦 VS 福特汽车：新汽车表面处理模式(Cost per Unit) (2/2) 效益

19、：福特自CPU计划从1996年实施以来，福特已减少35%至40%之表面处理成本 挥发性有机化合物排放量已减少50% 涂料使用效率之提升，进而减少废气及废水之排放效益：杜邦每加仑涂料之成本在前两年均减少8%，而在第三年减少了4.5%也成为福特汽车所优先选择的涂料供货商，提供北美洲18个厂中11家之涂料，占区域总使用量之50% 提升其竞争门坎，并维持其市场占有率 案例一：杜邦 VS 福特汽车：新汽车表面处理模式(Cost 案例二：GE 之Power by the hour(1/2)背景2000年左右GE 航天事业营收由原本两位数的成长率，降至5-6%，转而强调customer experience

20、-led innovationa service offering that addressed both the functional and emotional needs of a client营运模式的内涵： selling “aircraft thrust” or “guaranteed uptime ”从卖给客户持续折旧的资产，转而提供客户功能性的服务承诺GE will bear responsibility for getting an aircraft into the air at the appointed hour案例二：GE 之Power by the hour(1/案

21、例二：GE 之Power by the hour (2/2)数据源：Tekes (2007), Seizing the White Space Innovation Service Concepts in the United States.案例二：GE 之Power by the hour (2案例三： 复杂产品系统之整体解决方案延伸服务参与设计和装置风力发电机组的丹麦团队，由于掌握核心技术，在建筑完成后，在哥本哈根透过远端监控的方式，提供攸关客户使用的延伸服务巴林的世贸中心之风力发电系统案例三： 复杂产品系统之整体解决方案延伸服务参与设计和装复杂产品系统(CoPS)的阶层类型复杂产品系统

22、(Complex Product Systems; CoPS)复杂产品(Complex Products)(如aircraft, high-speed trains, turbines)复杂系统(Complex Systems)大型IT/软件计划(Large IT/Software Projects)(如large ERP, software system)大型技术系统(Large Technical Systems; LTS)(如telecom network, electronic road pricing system)大型工程计划(Large Engineering Projects;

23、 LEP) (Constructs)(如airport, mass rapid transit, hydro)数据源：Ren and Yeo (2006)复杂产品系统(CoPS)的阶层类型复杂产品系统 (Com四、制造服务化的重要议题四、制造服务化的重要议题营运模式观点的重要议题 (1/2)几个重要议题，为营运模式之重要元素新的价值主张从顾客亲合度，以及厂商与客户（或上下游互动）的角度设计价值主张，可以产生差异化竞争优势和新的价值创造Co-creation：新的价值主张不能从个别厂商的角度来思考，必须要考虑到跨组织之间的关系；特别是B2B一些国家的制造服务化研发计划，强调由厂商与重要客户一起发

24、展IBM之维修服务：PC（外包） vs. Server & Mainframe （不外包）新的核心能耐/平台以厂商的独特核心能耐作为基础，进而在客户长时间使用的过程中提供他人所难以取代的延伸服务复杂产品系统（Complex Product Systems； CoPS）牵涉到许多工程、制造与服务的系统整合复杂、高价值、工程密集（engineering-intensive）的资本财或计划特色，包括：复杂的系统架构、牵涉多方面的知识、技能、产品与零组件、软硬件的整合、很强的客制化与系统整合程度营运模式观点的重要议题 (1/2)几个重要议题，为营运模式之营运模式观点的重要议题 (2/2)新的企业组织与

25、内外流程必须面对企业内部的组织改革，不仅可能要成立新部门，而且需要处理新部门与既有的制造部门之间的互动关系新的企业组织类型则与新的价值主张要相呼应，产生新的内外流程、与新的ICT应用新的定价模式与营收模式（revenue model）制造服务化改变了供货商与客户之间的关系，因而会产生新的定价模式与营收模式有些模式更牵涉到与客户之间的收益分享等问题交易目标之所有权界定产品服务化或部分的制造服务化型态着重于提供功能和使用权，并非产品本身，因此，交易目标之所有权必须依照营运模式重新界定。营运模式观点的重要议题 (2/2)新的企业组织与内外流程五、现况的思考五、现况的思考Mode 1（产品延伸服务）：

26、国内外案例比较供应链的再结构 新供应链关系的价值创造 附注业界的问题新的cash flow之创造。value stream之创造。产品/服务之功能性提供产品/服务之创新性提供全球纺织数据源：本研究Mode 1（产品延伸服务）：国内外案例比较供应链的再结构 Mode 2（产品功能性服务）：国内外案例比较产品/服务之功能性提供 产品/服务之创新性提供 附注业界的问题服务出口之扩展。全生命周期的涵盖范围技术/系统复杂性低技术/系统复杂性高IBM之系统租赁服务Apple之iPod数据源：本研究Mode 2（产品功能性服务）：国内外案例比较产品/服务之功Mode 3（整合性解决方案）：国内外案例比较技术

27、/系统复杂性低 技术/系统复杂性高 附注业界的问题：系统整合能力。服务出口之扩展。新的cash flow之创造。value stream之创造。全生命周期之涵盖范围。产品/服务之功能性提供产品/服务之创新性提供供应链之再结构新供应链关系的价值创造Nokia之整体性解决方案IBM之蓝色易捷解决方案与全球企业咨询服务Service by Innovation数据源：本研究Mode 3（整合性解决方案）：国内外案例比较技术/系统复杂国内vs.国外制造服务化个案之比较BestServ Forum的三份成果报告Review：修正后的企业模型数据源：Technology Industries of Fin

28、land (2007)组件和结构运作程序事业顾客资源顾客运作顾客程序顾客事业网络能力顾客亲密度和关系管理材料,组件,模块供货商机器,系统供货商解决方案供货商程序(维修伙伴)绩效伙伴价值伙伴国内vs.国外制造服务化个案之比较BestServ For芬兰、欧盟与美国制造（产品）服务化相关之政策架构 (1/3)面向芬兰欧盟美国政策基调制造服务化为服务业和服务创新愿景的方向之一。最终目标芬兰掌握与发展竞争优势，建立以客户为中心的服务业。欧盟未来制造业呈现方式以复杂产品系统概念为基础，发展高附加价值欧洲制造知识为基础的工厂。政府角色相对较不明显，但由产品延伸责任（Extended Product Res

29、ponsibility, EPR）概念出发，在产品服务化有相当程度的着墨。先期研究由Technology Industries of Finland自2003起发表一系列的BestServ研究计划，针对制造业服务化进行可行性研究，阐明制造服务(Industrial Service, 制造服务)的企业实务；开启创新制造计划的推动方向。FP5FP7计划一脉相承，FP5提出延伸性产品的基本概念。由环保署委托泰勒斯研究所（Tellus Institute），执行产品服务化的研究分析，至今仍持续进行，主要目的是希冀藉由实证资料以弥补文献研究内容的不足。愿景规划与塑造在服务业和服务创新愿景下，延伸规划芬兰

30、制造服务化发展方向与路径图等。透过ManuFuture平台研拟制造业2020愿景。芬兰、欧盟与美国制造（产品）服务化相关之政策架构 (1/3)第五代制造模式服务型制造课件芬兰、欧盟与美国制造（产品）服务化相关之政策架构 (2/3)面向芬兰欧盟美国建立营运模式共创与知识交流平台BestServ论坛。制造服务企业日（Industrial Service Business Day, ISBD），每年固定举行一次。透过ManuFuture平台：1.建立透过ManuFuture平台的知识社群，增加产业相关利害关系人的参与。2.欧洲永续制造（Sustainable Manufacturing）策略的分享，

31、着重在策略性制造研发活动的补助面。3.确保财务资源的流通。4.在政府和公共的层级，促进制造业正面的公共形象。5.强化跟其他欧洲技术平台的合作。6.最大化创新和经济的成果，确保FP7的有效执行。7.实行国际网络和合作的策略美国环保署挑选化学品管理服务作为其推广对象，联合许多大型化学品制造商，成立化学品策略伙伴（Chemical Strategies Partnership, CSP），主要工作包括CMS相关制度建立、案例分析、CMS论坛、实际参与执行以及相关推广作业。分析与发展相关议题、要素与模式主要研发计划（如下），支持跨组织的合作，分析与发展相关议题、要素与模式。藉BestServ论坛引发相关的分析与讨论。在ManuFuture平台下执行确保欧洲制造业未来之策略性研究议题（Strategic Research Agenda, SRA）。泰勒斯研究所（Tellus Institute）及部分学者相关研究。芬兰、欧盟与美国制造（产品）服务化相关之政策架构 (2/3)芬兰、欧盟与美国制造（产品）服务化相关之政策架构 (3/3)面向芬兰欧盟美国主要研发计划SISU 2010计划：发展芬兰在制造方面的创新思维，以及芬兰制造业的相关能力。Serve计划：促进创新服务概念和新服务营