精益生产要素之组织结构设计培训课件

1、 组织结构设计此模块的目标及内容内容简介及概述关于组织设计的设计流程定义生产单元范围规定一线的规模定义团队的职务定义团队的管理层定义与工厂的联系PS 1.0目标的实施计划目标对以流程为基础的一线组织的特性描述。提供一种设计车间基层组织设计流程。PS 目标1.0的具体要求及实施计划内 容一组织设计的介绍三组织设计1.0实施方案与计划二组织设计各阶段目标与重点3一、组织设计的介绍4愿景：设计出一种既有效率又有效果的组织客户制造质量准时化生产持续改进团队协作流程稳定性连启之道5 (44)目标导向的团队跨职能部门工作组织设计 组织设计描述的是应该如何对组织进行自下而上的设计，以使其符合价值流的需求，并

2、达到为非生产人员所支持的程度。宗旨即在于设计出一种既有效率又有效果的组织，也就是支持增值活动最大化以及固定成本最小化。但是，在运营单位的组织设计过程中，还存在大量的变差。 比如说， “针对不同的工业环境，设计应有哪些不同？”以及“能否规定一种设计优良组织的过程，让这种过程能够支持任何环境中的转型？” 1、在PS中的作用客户制造质量准时化生产持续改进团队协作流程稳定性连启之道一、组织设计的介绍6 (44)2、如果没有合适的组织支持，想要实现并保持运营绩效改进是很困难的。 “整个工厂有25位操作人员分别从事不同的工作，我好像从来没有过掌控现状的感觉。”值班经理 “从中央维护到主要的设备故障，我好像

3、都不能得到高效而有效的回应。”生产主管 “现在除了我和其他150位操作者以外，没有其他可用人力，又怎么能够做出实际的改变？”区域运营经理 “我的主管所有的时间都用在填补缺席操作人员的空缺他从来没召开过小组会议，我也不知道该团队的运营情况。”生产操作人员一、组织设计的介绍3、组织设计的特性 以流程为基础的组织设计旨在为价值流的需求提供支持。它可以确保支持性职能部门的设计都能及时满足一线的需求。帮助人们加深对生产流中增值活动的理解，同时也有助于培养所有增值活动优先的文化。一、组织设计的介绍4、如何识别以流程为基础的组织设计每一生产领域中的所有职能和职责均定义明确，从而建立起明确的责任制度。生产单元

4、经理负责协调所有与生产相关的职能部门。流程经理负责包含20-30位操作人员的生产过程，并为内部或外部客户带来价值（服务、质量、生产力、安全性）。操作人员每7-11人一组分组工作，共同负责按照约定的SOP（标准操作程序）来完成流程。 操作人员负责完成流程运转的大部分管理任务，并且有系统地参与到标准操作程序的改进工作中来。维护工作会根据操作的复杂程度，由操作人员、技术团队或者维护服务部予以执行。技术团队会在消除问题根源、推进持续改进善方面，为操作人员及生产线经理提供合适的专门技术支持。 在新材料加工规模化完成之前，研发团队一直留在工作场所。市场部门和生产部门永远不要强行变更中心计划中承诺的产品数量

5、及交付周期。一、组织设计的介绍5、有效的组织设计是自下而上设计的如何利用技术过程对一线操作人员执行的任务进行管理？如何确定一线团队的理想规模？应如何对一线团队进行管理？应如何建立起一线团队与工厂管理层的联系？0.1.2.3.4.厂级 管理中层管理职能部门支持团队 管理团队 管理职能部门 支持职能部门 支持生产线应如何组织对于生产的支持？一、组织设计的介绍10 (44)行政管理信息交流板，团队会议关键绩效指标材料供应问题解决预防性维护质量培训团队柔性（平衡人员配备）工作场所组织5S安全性TAK 跟踪标准操作程序操作人员1操作人员2操作人员3操作人员4操作人员5操作人员6操作人员7操作人员8操作人

6、员9针对所有操作人员的基本活动专门的活动生产 任务6、对于以流程为基础的组织设计而言，其中一个重要的目标就是让操作者参与越来越多的活动以运行和改进流程。一、组织设计的介绍组织设计的阶段一线团队的规模一套价值流一线团队小组长的职位主管职位价值流经理职位使生产单元的范围与价值流保持一致 确定未来状态的价值流环定义生产单元的范围明确团队中个角色定义并明确团队管理定义与工厂的联系根据价值流环和控制标准的跨度来调整团队的规模和范围。使生产领域的范围与团队的范围一致 确保生产管理的连续性 设立小组长一职确定内部客户-供应商的绩效责任制度专注于环的持续改善设立主管一职确定价值流绩效的责任制度专注于流的持续改

7、善设立价值流经理一职 设定一线团队的规模7、一线组织过程 一、组织设计的介绍12 (44)7.2、在已确定的生产单位中，第二个设计步骤就是确定一线团队的规模组织设计的阶段一线团队的规模一套价值流使生产单元的范围与价值流保持一致 确定未来状态的价值流环根据价值流环和控制标准的跨度调整团队的规模和范围使生产区域的范围与团队的范围一致确保生产管理的连续管理的连续性 设立小组长职位确定内部客户-供应商的绩效责任制度专注于环的持续改善设立主管者职位确定价值流绩效的责任制度专注于流的持续改善设立价值流经理职位定义生产单元的范围定义团队中的职位定义团队的管理层定义与工厂的联系规定一线团队的规模一、组织设计的

8、介绍案例- 团队中的人员数量*丰田（Toyota） 法雷奥（Valeo）通用（GE）马尔斯（Mars） 204810英国石油公司（BP）3050“从来就没有所谓的最佳方式。 控制幅度取决于小组长的要求。”“我们的目标是延伸到公司中的每一个岗位。”“我们依靠的是能力卓越且满怀激情的年轻管理人员。”一、组织设计的介绍14 (44)高低流程稳定性过程（需要大量管理人员介入）不可靠的过程，需要主管更多地介入过程可以预测，解决问题需要较少的主管介入高低线上培训要求（要求每天的培训时间）由主管/经理负责培训团队的全职教练员高低一线经理的能力新监管者能力有限能干的高素质一线经理高低过程临界性（过程扰动的成本

9、）需要密切监视，以早些发现问题影响最小的问题，最后侦测高低要牢记的工作内容（每人的工作内容小时数）生产节拍时间长，变量因素多生产节拍时间短，变量因素少驱动因素（度量标准）一线团队的规模小 （4）大 （50）7.2、决定任何组织内部团队理想规模的五大驱动因素一、组织设计的介绍7.2、如何确定组织的规模流程稳定性线上培训的要求区域的复杂程度过程临界性要牢记的工作内容1到45到1010到1515到25设备综合效率 50% 或平均故障间隔时间 10分钟50%设备综合效率70% 或10分钟平均故障间隔时间 8小时70%设备综合效率95% 或8小时平均故障间隔时间 95%, 或平均故障间隔时间1,000小

10、时所有培训均由主管一人承担，其中包括关键性操作。简单任务相关的培训由主管完成，关键性操作则有外聘的培训支持。与所有操作相关的操作人员培训均由外聘培训支持完成，主管只知道正确应用。对于新人而言，培训仅限于过程介绍方面的培训，没有复杂的任务。操作人员都位于不同的楼层或复杂设备的周边，彼此看不到操作人员都位于同一楼层，各个工作岗位之间距离适中或较长。操作人员都位于同一条生产线上，一眼能看到所有的人。操作人员仅有一臂之隔紧挨着工作，且设备都比较简单。会由任何单个的问题引发高额成本， 或会由交付的单个缺陷零部件引发巨大的客户损失。由问题造成的成本影响已降至最低， 而且由交付缺陷零部件所引发的客户扰动很少

11、。周期时间在10分钟以上， 或每个工作岗位每班超过20种变量因素。周期时间在3分钟到10分钟之间， 或每个工作岗位的变量因素在10到20种之间。生产节拍时间在30秒到3分钟之间，而且每个工作岗位的变量因素在3到10种之间。生产节拍时间在30秒以内， 而且每个工作岗位每班内的变量因素少于3种。一、组织设计的定义和简介16 (44)扩大团队规模保持团队规模缩小团队规模部门压接及焊接油漆塑料 装配 平均团队规模变量 调整后的团队规模要牢记的工作内容线上培训的要求安全临界性自动化水平虽然说团队规模受缺席补位的控制，但其针对每个部门的微调却要取决于一系列的变量。7.2丰田公司却通过调整团队的规模来适应关

12、键的变量5.55.55.5 5.5 684846 46 丰田公司示例一、组织设计的介绍17 (44)7.3、在每一个团队中，都是在第3步定义各种职位组织设计的阶段一线团队的规模一套价值流一线团队领导者职位使生产单位的范围与价值流保持一致 确定未来状态的价值流环定义生产单元的范围定义团队中的职位定义团队的管理层定义与工厂的联系根据价值流环和控制标准的跨度调整团队的规模和范围使生产区域的范围与团队的范围一致确保在生产管理的连续性设立小组长职位确定内部客户-供应商的绩效责任制度专注于环的持续改进设立主管职位确定价值流绩效的责任制度专注于流的持续改进设立价值流经理职位 设定一线团队的规模一、组织设计的

13、介绍举例-不同的情况需要小组长扮演不同的角色职位内容示例团队领导岗位操作性任务小组长角色大约相当于10%的等效全职员工数。生产计划的控制执行。监控环关键绩效指标或绩效指标。为操作培训人员介绍标准操作程序。大约相当于50%的等效全职员工数。生产计划的控制执行。监控环关键绩效指标或绩效指标。为操作培训人员介绍标准操作程序，并提供培训。参加每周的关键绩效指标或绩效指标审核。履行质量检验。执行持续改进活动。大约相当于100%的等效全职员工数。生产计划的控制执行。监控环关键绩效指标或绩效指标。为操作培训人员介绍标准操作程序，并提供培训。参加每天的关键绩效指标或绩效指标审核。履行质量检验。执行持续改进活动

14、。 履行材料供应工作。履行装运准备工作。领导班会。一、组织设计的介绍19日期一、组织设计的介绍举例-丰田公司有一项指导方针，即团队领导者应将50%的时间用于缺席组员的补位工作缺席补位小组长的时间Andon（安灯）响应其它任务Andon呼叫可用于： 设备维修； 质量问题； 零部件短缺； 受训人员支持； 线上质量检查当没有需要响应的Andon呼叫，小组长应致力于培训、kaizen（持续改进）活动或是线下质量检查。要求为每一位团队成员的缺席进行补位假期 = 15天病假 = 2天持续改进活动= 3天培训 = 2天总计 = 20天小组长领导者工作时间 = 每年220天 （占用其50%的时间） 缺席补位

15、= 每年110天团队内的员工数量 = 110/20 = 5.520 (44)7.4、在每一个团队中，都是在第4步定义管理层组织设计的阶段一线团队的规模一套价值流一线小组长职位主管职位使生产单元的范围与价值流保持一致 确定未来状态的价值流环定义生产单元的范围定义团队中的职位定义团队的管理层定义与工厂的联系根据价值流环和控制标准的跨度调整团队的规模和范围使生产区域的范围与团队的范围一致确保在执行生产管理的连续性 设立小组长职位确定内部客户-供应商的绩效责任制度专注于环的持续改善设立主管职位确定价值流绩效的责任制度专注于流的持续改善设立价值流经理职位 规定一线团队的规模一、组织设计的介绍21 (44

16、)7.4、生产团队的职位指派有4种不同的模式模式 结构模式的描述示例自主型团队； 受监管者监督； 监管者不是每一班都上工（主要是白班）。自我管理型团队由小组长来管理日常活动（比如生产活动、人员配备等等）； 更高层次所涉及到的关键管理性任务（行为准则、加班协议等等）； 监督型小组长主管兼任工作团队领导者由强势的一线经理做出所有管理性决策； 没有中间管理人来摊配小问题。 经理经理制定大部分的决策；工作团队的领导者负责问题管理及生产量保持；主要的管理性影响一、组织设计的介绍22 (44)7.4、对于每一种模式而言，管理性职责的分配都有所不同自我管理型团队团队成员监管者（主管）任务职责生产线管理自主维

17、护生产线支持持续改善活动日常的QCD（质量、成本、交货）产出绩效；基本维护；工具及设备状况；与支持性职能部门的联系基本的人力资源管理（缺席及假期补位，工作时长）；整体的生产绩效；改善活动；解决问题支持；工作团队领导者团队成员集团领导者任务职责生产线支持Kaizen（持续改善）质量确认生产线管理生产线审查持续改善活动部门会议Andon（安灯）响应缺席补位零部件短缺；受训人员支持；线上质量检查必要时的在线介入执行标准化审查持续改善活动出席部门会议监督型团队领导者团队领导者主管任务职责生产线支持质量管理生产线管理持续改善活动部门会议设备维修缺席补位管理零部件短缺；受训人员支持；线上质量检查日常的QC

18、D（质量、成本、交货）产出绩效；持续改善活动出席部门会议强势经理培训师经理 任务职责团队培训生产线管理生产线审核持续改进活动部门会议团队发展技能培训必要时的在线介入执行标准化审查持续改进冠军出席部门会议一、组织设计的介绍7.5、最后一步是定义与工厂的联系，指派一位价值流经理组织设计的阶段一线团队的规模一套价值流一线小组长职位主管职位价值流经理职位使生产单位的范围与价值流保持一致 确定未来状态的价值流环定义生产单位的范围定义团队中的职位定义团队的管理层定义与工厂的联系根据价值流环和控制标准的跨度调整团队的规模和范围使生产领域的范围与团队的范围一致 确保在执行生产方面的管理的连续性 设立团队领导者

19、职位确定内部客户-供应商的绩效责任制度专注于环的持续改善设立监管者职位确定价值流绩效的责任制度专注于流的持续改善设立价值流主管职位 规定一线团队的规模一、组织设计的介绍一、组织设计的定义和简介7.5、组织的设计分工明确生产经理主管小组长操作人员战略性改进过程及技术活动领导作用及改进活动关键绩效指标责任 区域审计绩效管理持续改进活动的协调区域审计小组长的发展产品战略生产单元战略政策部署主要措施介绍 换班协调监管者改进多过程操作自主维护活动绩效跟踪Kaizen持续改进缺席补位 维护及质量检查确保零部件供应下班会议改进活动的跟踪操作人员的技术培训约占所花时间的百分比02550751008、支持性职能

20、部门的设计工厂 管理中层管理职能部门支持团队 管理团队 管理职能部门 支持职能部门 支持生产线一、组织设计的介绍支持性职能部门的设计务必：1、要满足组织内不同层面的需求，2、要将首要重点放到一线 26 (44)8.1、支持性职能部门以及开销职能部门生产工厂层面*正常的工厂运营。*根据生产环境，有可能可以移往第一重点。价值流支持性职能部门第一重点工厂开销职能部门第二重点工艺质量维护内部交通运输/物流产能及流计划持续改进；财务人力资源采购供应链物流信息技术设计及研发*一、组织设计的介绍一、组织设计的定义和目标8.2、明确各职能模块对生产一线的支持增值活动的流程一线组织计划生产计划客户交货计划供应商

21、交货计划物流原材料供应成品货物配送； 仓储物料处理质量内部质量控制客户投诉物料接收控制维护生产性维护PM（项目管理）的定义工艺新产品的上市、投资物料清单及行运路线设备的修改标准操作流程持续 改进持续改进计划的确认、结构及培训精益培训人力 资源招聘及临时管理现行管理技能评估及培训财务预算设置及成本控制绩效考核28 (44)8.3、每一个支持性职能部门的组织都依赖于3项要素关系的内容支持性职能部门为一线提供的服务（提供什么，为什么）相互联系和作用的过程（谁、何时、何地、频率、方式）向一线的汇报链整合于一线组织中的层级：直接或间接报告中间层级报告的数量对于一线结果的责任支持性职能部门及一线之间的服务

22、水平协议（SLA）支持性职能部门与一线满意度相关的关键绩效指标一、组织设计的介绍29 (44)8.4、组织支持性职能部门的5种主要原型服务水平协议（SLA）分类图解结构连接至一线的报告直接向一线经理报告通过中级经理报告通过高级经理报告通过团队顶层报告负责连接到一线在一线团队的职能角色范围内由中级经理对齐通常由“服务水平协议”对齐至一线团队无通过团队顶层报告通常由协同定位及“服务水平协议”对齐至生产区域5. 职能部门生产经理团队领导者财务操作团队财务团队区域经理工厂 经理完全整合到一线团 队当中值班 经理操作团队维护2. 通过中层主管报告区域经理团队领导者计划操作团队计划团队3. 通过高层主管报

23、告生产经理团队领导者质量操作团队质量团队区域经理4. 矩阵生产经理团队领导者人力 资源操作团队人力资源 团队区域经理工厂 经理一线团队一、组织设计的介绍30 (44)8.5、5种辅助职能性支持组织设计的设计标准已整合到价值流中集中式功能功能“集中程度” 的选择高低任意定位低高要求快速应对，以保持生产与一线的交互不受时间限制低高技能不专业或者非紧缺紧缺的技能必须跨越多个生产区域积累培养高低一线有足够的任务需要一个全职人员来做一线没有足够的工作内容需要让一位一线团队的全职员工来处理高低所有的设备或系统均位于生产线附近，或是可以在生产线处进行复制（IT系统）有权使用需要的集中式设备或专业IT系统设计

24、标准与一线进行交互的频度要求的对于一线的响应性需要培养专业技能需要跨越多个价值流部署技能，以实现最大化利用需要有访问中央设备或系统的权利要求的与一线的独立程度低高没有与一线隔离的原因如果工作与一线过于紧密，会有利益冲突必需的支持频度一、组织设计的介绍31 (44)针对职能部门支持的设计标准评估示例维护基本原理 在未对故障进行响应时，技术人员要实施预防性维护，并专心为团队进行项目改善。可靠性差的机器密集型过程多台机器“串联”，所以能一台停、全线停专用于一条生产线的机器，如此能通过切身体验积累专长可靠性差是指采用那些在故障时根本不需要的大量改善项目或计划维护无需访问核心资源与一线整合，比独立更有利

25、高低低高低高高低高低低高价值流核心功能评级与生产线的交互对于一线的响应性需要培养技能部署利用访问中央设备或系统要求独立于生产线标准模式15234组织原型1. 完全整合到一线团队当中值班 经理操作团队维护示例一、组织设计的介绍32 (44)要从价值流的角度上溯，知道需要什么确保整个线性组织的职责流程清晰明确，并了解支持性职能工作如何才能起作用（比如，通过“服务水平协议”）利用你们的常识设计出恰当的结构并不是什么精密科学借鉴我们专家团队的经验不要9、提示与技巧忽视该问题组织内部职责不明确，任何绩效运营的管理和改进都是难以进行的。一、组织设计的介绍33 (44)创建职位描述的模板内容职位描述权力职责

26、要求的能力一、组织设计的介绍二、组织设计开展各阶段目标与重点341、组织设计的目标1.1 目标/目的 关注价值流的组织机构设计，支持车间需要 向组织预警，并具备纠偏能力 确保组织机构设计的有效性和高效率1.2 输出指标名称1.02.03.04.05.0自发的Kaizen活动，员工参与比例30%50%80%班长用于培训/指导组或现场流程改进的时间比例5%20%30二、连续流开展各阶段目标与重点352、组织设计各阶段重点2014年第一阶段：初步实施第二阶段：系统开展第三阶段：改进提高特点：1、正常开展工作；2、职能职责分工明确；3、支持部门和一线同步并提高效率。工作内容：1、班长能对生产过程的改进和成员技能的提高提供支持；2、明