新思路 新体制 新支点

1、新思路 新体制 新支点彼得德鲁克提出:“传统的人事管理正在成为过去,一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来,这一提法将人事管理理论和理论推到一个全新的开展阶段人力资源管理阶段。因此,如何创新医院人力资源管理,进步医院人力资源的效率就成为医院人力资源管理的核心。医院人力资源管理是指以医院的人力资源为主要对象,研究管理机关根据法律规定对其所属人员进展规划、管理、培训等管理活动和过程的总和。现代医院人力资源管理强调“以人为本的管理理念,强调以“人为核心,寻找“人与“工作互相适应的契合,强调医院开展的基石是人,医院开展真正的资源是人,把员工作为医院开展的主体,将员工的开发、管理作为其科学管理的

2、核心。正确认识医院人力资源管理工作的现状1管理理念落后。目前很多医院将人力资源与日常人事管理混为一谈,没有树立科学的人力资源及现代人力资源管理的理念。人事部门仅仅是作为人员进出、工资发放、职称评定等的职能部门,未从医院开展的战略层面上来认识人力资源管理。2管理体制僵化。目前,医院在体制上大多数还是国家的行政事业单位,管理是按行政序列,存在行政管理部门干预过多等诸多问题。3缺乏科学的绩效评估体系。大局部医院的绩效考核仍然在沿用行政机关、事业单位工作人员年度考核制度,医院使用统一的考核标准,所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统,不能科学、客观地反映不同人员的工作业绩,不能准确地反映被考评人的实际情况

3、,不利于调发动工的积极性。4薪酬分配缺乏竞争性。绝大局部医院还很难谈得上工作分析、制定岗位说明书、做薪酬市场调查、绩效考核以及薪酬鼓励等标准化的人力资源管理。因此,医院的薪酬分配在本质上很难起到鼓励员工、进步工作效率的目的。5人才流动机制不完善。在人力资源管理上,医院都缺少一个科学的长期规划和中短期的方案。人员横向、纵向流通渠道不畅,能上难下,能进难出和身份、待遇终身制的现象普遍存在,不利于发挥员工的积极性和优秀人才的成长。6共同开展未被重视。医院招聘和录用员工以后,没有对员工进展医院的价值观教育,使得员工缺乏长期与医院共同开展的思想。不断探究创新医院人力资源管理的新体制,为医院开展找到最正确

4、支点现代医院之间的竞争,归根到底是医院人力资源优劣的竞争。为加强医院的人力资源管理,提升医院管理的程度,使其管理实现向现代人力资源管理的转变,笔者认为医院必须在以下几个方面进展不断的创新和开发。1人力资源管理与开发观念创新。没有员工才能的充分发挥,就没有医院战略目的的实现。医院要把工作的着重点放在对人力资源的开发和利用上,最大限度地激发人的活力,调动人的积极性,在尊重人、保护人的前提下,使人力资源发挥应有的作用。当前医院要结合总体的开展战略和现实的人力资源状况,做好员工的职业生涯规划,为员工的开展提供和创造良好的条件,让员工实在地感受到个人开展离不开医院,把医院作为实现个人人生价值的理想之地。

5、2要结实树立“以人为本的管理理念。著名管理学家陈怡安教授把人本管理提炼为3句话:点亮人性的光芒,回归生命的价值,共创繁荣和幸福。医院树立“以人为本的管理理念,充分认识到医务人员是医院的第一资源,是医院开展、创新的主体。管理也要从人本管理出发,关心人、尊重人,满足人的合理需要,为其营造一个良好的开展空间和工作环境,使其实现自身的价值。3建立公开、平等、竞争、择优的选人用人机制。人才是医院的灵魂,医院的竞争就是人才的竞争。因此,选人用人是搞好医院人力资源管理的第一关,医院要有强烈的爱才、惜才之心,要结实树立“大人才观念,最广泛、最充分地把各类人才聚集到医疗卫惹事业中来。中国有句古话叫“英雄不问出处

6、,只要符合招聘的岗位要求,具备根本的学历、资历和工作经历,就都应该让其应聘,为其提供参与的时机。医院要坚持以公开、平等、竞争、择优为导向,建立科学合理的选人用人制度。要做到公开、平等、竞争、择优的选人用人,必须做好工作分析,岗位评价,制定岗位说明书和岗位标准等根底工作,这样才可以确保招聘到高素质的优秀人才,4建立职责明确、有效放权的岗位责任制。建立职责明确的岗位责任机制要根据医院的自身特点,建立一套合适本医院特点的组织体系和岗位设置,按照精简高效的原那么,做到岗位职责明确、任职条件清楚、权限使用明晰。一是员工的才能要与岗位要求相匹配;二是有效地放权。只有员工的知识、专业、才能、经历、特长、兴趣

7、与其所在岗位的要求相适应,员工才能在该岗位上获得知识与才能的极大发挥。并感到工作愉快。医院指导要按照岗位责任制的标准充分放权,通过放权来给下级施加压力和增添动力,通过充分发挥下属的工作积极性来进步工作效能。5创立科学公平的人力资源薪酬制度。薪酬是医院进展人力资源管理的一个非常重要的工具。医院在薪酬分配上要打破目前的分配体系,打破平均主义的做法,充分调发动工的积极性。为表达一流人才、一流业绩、一流收入的总体思路,医院薪酬制度的公正与公平,必须建立在科学的工作分析、工作评价以及绩效考核等根底之上,使医院的薪酬对内具有公平性,对外具有竞争性。在实际的薪酬分配中,要敢于根据不同的工作态度、工作才能和工

8、作业绩拉开分配档次,向关键岗位、优秀人才、临床一线人员倾斜,这样做既是对员工劳动价值的肯定,也是稳定和吸引优秀人才的重要措施。6建立科学、公正、公开的绩效考核制度。绩效考核就是对医院员工的工作进展系统的考核,并作为一种衡量、评价、影响员工工作表现的一种方式,也是支付薪酬的重要根据。因此,在施行考核中必须建立一套可以反映岗位特点和本人(或科室)实绩的科学的考核标准,结合实际制定关键业绩指标,把员工个人的奋斗目的与医院的整体战略结合起来。目前医院在施行绩效考核中,工作的重点是要针对专业技术人员和管理人员等不同类别和层次的人员,确定不同的绩效考核内容和指标,并把考核结果作为员工晋职、聘用、培养以及薪

9、酬分配的根据,通过绩效考核,实在调发动工的工作积极性。7建立科学而有效的鼓励机制。由于医疗工作的特殊性。每一医疗过程的实行和完成即需要医师的个体劳动,又需要相关科室和人员的配合,因此医院要建立个体鼓励和团队鼓励相结合的鼓励形式。医院要逐步推行以获取国内外进修机制、参加科研交流研讨等进步业务技能的高层次培训制度,为对医院开展有突出奉献的业务骨干和优秀工作者提供更多的培训时机和进修奖励。同时通过授予各种荣誉称号等形式,在经济利益和社会荣誉的双重鼓励约束下,不断激发人才的荣誉感和事业心。8建立有特色的医院文化,创造最正确的管理环境。医院文化作为医院管理理念的气氛平台,是人力资源管理的最高层次,也就是说医院人力资源管理最终要实现医院价值观与员工个人价值观的交融与浸透,使员工把个人追求与实现医院的目的统一起来。因此,要求在管理中以人为本,推行“人性化管理。通过尊重人、关心八、理解人、信任人、挖掘人的潜能和发挥人的专长来放大管理的效能,员工才能在为患者的效劳中体会到职业的神圣、工作的快乐和成功的幸福。综上所述,