管理学整理精品课件

1、管理学整理第1页，共39页，2022年，5月20日，7点0分，星期二管理者: 万能的还是象征性的管理万能论管理者对组织的成败负有直接责任。如果组织运行不良，管理者要对此负责任。管理象征论管理者对组织成败所起的实际作用是很微小的。管理者要对随机性、混淆性和模糊性中的内在含义作出判断，或是创新和修改。现实中是两种观点的综合管理者既不是无能的也不是全能的。3-2第2页，共39页，2022年，5月20日，7点0分，星期二组 织 文 化（一）何谓组织文化它是组织成员共有的价值和信念体系。这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。感知个人采用相似的术语来描述组织的文化描述性术语可以用七个维度准确的表述

2、组织文化的精髓。通常，其中的一个维度可以塑造组织的个性。3-3第3页，共39页，2022年，5月20日，7点0分，星期二图3-2: 组织文化的维度3-4期望雇员表现出精确性、分析和关注细节的程度 关注细节低.高创新与风险承受能力低.高低.高低.高低.高低.高低.高稳定性进取性成果导向员工导向团队向导 鼓励雇员创新并承担风险的程度组织决策和行动强调维持现状的程度管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度围绕团队而不是个人来组织工作的程度雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度组织文化第4页，共39页，2022年，5月20日，7点0分，星期二组 织 文

3、 化 (二)强文化和弱文化强烈拥有并广泛共享基本价值观的文化。强文化要比弱文化对雇员的影响更大。强文化中的雇员对组织更为尽责。强文化与组织绩效是紧密相关的。大多数组织都在向强文化方向改进。3-5第5页，共39页，2022年，5月20日，7点0分，星期二组 织 文 化 (三)文化的来源组织文化的最初来源通常反映了组织创始人的远景或使命创始人对组织具有一定的创想员工如何学习文化故事 通常讲述重大的事件或重要人物仪式 一组重复性的活动有形信条 对塑造组织个性十分必要语言 识别某种文化下的成员组织设计的独一无二的专用语或术语3-6第6页，共39页，2022年，5月20日，7点0分，星期二组 织 文 化

4、 (四)文化对管理者的影响建立适当的管理行为影响所有的管理中的决策制定计划 计划应包含的风险度管理者参与环境扫描的程度组织 雇员自主权程度部门经理间相互联系的程度领导 管理者对雇员日益增长的工作满意度关心的程度哪种领导方式更为适宜控制 是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制雇员绩效评价中应强调那些标准3-7第7页，共39页，2022年，5月20日，7点0分，星期二外 部 环 境顾客竞争者供应商公众压力集团组织全球的 经济的人口的政治法律的社会文化的技术的 GeneralEnvironmentSpecificEnvironment3-8一般环境第8页，共39页，2022年，5月20日，7点0分

5、，星期二环 境（一）外部环境的定义外部环境 能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构。具体环境 包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。与实现目标直接相关 每个组织的具体环境都包括:顾客 吸收组织产出供应商- 供应原材料和设备竞争者- 因特网的影响压力集团 特殊利益集团3-9第9页，共39页，2022年，5月20日，7点0分，星期二环 境 (六)利益相关者关系管理何谓利益相关者 组织环境中受组织决策和行动影响的任何相关者包括内部及外部群体反之，亦可以影响组织为什么管理利益相关者关系如此重要关系越稳定，管理者对组织的绩效就越有影响力这是应该做的“正确”的事3-1

6、0第10页，共39页，2022年，5月20日，7点0分，星期二图3-5:组织的利益相关者3-11雇 员工 会股 东社 区供 应 商媒 体政 府贸易和行业协会竞 争 者社会和政治活动团体顾 客组 织第11页，共39页，2022年，5月20日，7点0分，星期二环 境 ( 七 )利益相关者关系管理 (续)如何管理这些关系四个步骤确定谁是组织的利益相关者。确定这些利益相关者可能存在的利益或利害关系。确定每一个利益相关者对于组织决策和行动来说有多关键。决定通过什么具体的方式管理外部利益相关者关系。这一决策取决于外部利益相关者的关键程度以及环境的不去定性程度。3-12第12页，共39页，2022年，5月2

7、0日，7点0分，星期二有关社会责任的两种相反的观点古典观点- 管理当局唯一的社会责任就是利润最大化米尔顿弗里德曼 管理者的主要责任就是从股东的利益出发来从事经营活动将组织资源用于“社会利益”时，都是在增加经营成本成本只能通过高价转嫁给消费者什么是社会责任5-13第13页，共39页，2022年，5月20日，7点0分，星期二有关社会责任的两种相反的观点社会经济学观点 企业组织不仅仅是经济机构管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利公司要对社会负责:通过法律法规认可了公司的建立通过购买产品和服务对其提供支持世界上更多的组织增强了其社会责任什么是社会责任5-14第14页，共39页，2

8、022年，5月20日，7点0分，星期二两种相反的观点1.问题是企业造成的,应该由企业出力解决2.企业也是社会公民3.企业通常拥有解决问题所需要的资源4.企业,政府和一般大众是社会合作者支持强化社会责任的观点反对强化社会责任的观点1.企业在社会中的责任是为股东创造利润2.参加社会问题的解决会赋予企业过多的权力3.可能存在利益冲突4.企业缺乏管理社会问题的专长第15页，共39页，2022年，5月20日，7点0分，星期二什么是社会责任从义务到响应社会责任- 企业追求有利于社会的长远目标的一种义务它超越了经济和法律所要求的义务将企业看做是一种道德的行为者社会义务 企业承担其经济的和法律的责任的义务追求

9、社会目标时仅限于有利于其经济目标社会响应 一个企业适应变化的社会状况的能力由社会准则引导满足社会需要5-16第16页，共39页，2022年，5月20日，7点0分，星期二社会责任和经济绩效多数研究表明两者存在正相关的关系某些与衡量“社会责任”与“经济绩效”有关的方法论问题因果关系的问题评估具有社会意识的共同债券基金社会屏障筛选- 在投资决策中应用社会标准这些基金的业绩超过了市场的平均水平结论一个公司的社会责任行动没有降低其长期的经济绩效5-17第17页，共39页，2022年，5月20日，7点0分，星期二决策制定过程 (cont.)步骤1 识别问题步骤 2 确认决策标准决策标准 什么与制定决策有关

10、步骤 3 为决策标准分配权重决策制定者必须为每一项标准分配权重，以便正确地规定它们的优先次序步骤 4 开发备择方案列出可供选择的决策方案，无需对列出的方案进行评估步骤 5 分析备择方案对每一种标准进行评价是将其与决策标准比较必须能够向管理者施加某种压力使之采取行动管理者不太可能将某些不具有采取行动所需必要资源的事情做为问题决策制定 (cont.)6-18第18页，共39页，2022年，5月20日，7点0分，星期二决策制定 (cont.)决策制定过程 (cont.)步骤 6 选择备择方案最大化化，满意，最佳从所有的备择方案中选择一个最佳方案步骤 7 实施备择方案实施 将决策传送给有关的人员和部门

11、，并要求他们对实施结果作出承诺群体和团队能够帮助管理者作出承诺如果不能有效实施的话决策仍然可能失败步骤 8 评估决策结果确定问题是不是得到了解决6-19第19页，共39页，2022年，5月20日，7点0分，星期二组 织 设 计 决 策（一）机械式组织刻板的严密控制的结构试图将个性差异减少到最低程度绝大多数大型公司在一定程度上有些机械式结构特点有机式组织具有高度适应性和灵活性的结构有机式组织能根据需要迅速作出调整员工经过良好的训练，并被授权开展多种多样的工作活动和处理问题不需要正式的规则和直接监督10-20第20页，共39页，2022年，5月20日，7点0分，星期二机 械 式 与 有 机 式 组

12、 织 高度的专门化僵化的部门划分明确的指挥链窄管理跨度 集权化 高度正规化 跨职能团队跨层次团队 信息自由流动 宽管理跨度 分权化低度正规化机械式组织有机式组织10-21第21页，共39页，2022年，5月20日，7点0分，星期二常 见 的 组 织 设 计（一）传统的组织设计简单结构 低度部门化、宽管理跨度，职权集中在一个人手中，且正规化程度低的组织设计适合小企业随着组织规模的扩大，结构通常会变成更具有专门化和正规化的特征职能结构 将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计10-22第22页，共39页，2022年，5月20日，7点0分，星期二传统的组织设计(续)事业部型结构 相对独立的单位或

13、事业部组成的组织结构每个单位或事业部拥有一定的自主权公司总部通常作为一个外部监管者着来协调和控制各事业部的活动提供支援服务10-23常 见 的 组 织 设 计（二）第23页，共39页，2022年，5月20日，7点0分，星期二常 见 的 几 种 传 统 结 构 组 织 设 计 的 优 缺 点（P278）10-24第24页，共39页，2022年，5月20日，7点0分，星期二现代的组织设计(续)矩阵型和项目型结构 各职能部门中抽调有关专家分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组工作在横轴的传统职能部门基础上增加纵轴坐标的结果创设 双重指挥链 违背了统一指挥的组织原则项目经理对于作为其项目小组成员

14、的职能人员拥有与实现该项目目标相关的职权职能经理拥有关于人力资源决策的职权 (如：晋升)10-25常 见 的 组 织 设 计（四）第25页，共39页，2022年，5月20日，7点0分，星期二现代的组织设计(续)项目型结构 员工持续地变换工作的项目小组完成了某一项目的员工可以回到所属的职能部门所有的任务都是由团队中拥有相关技术和能力的员工完成极富流动性和灵活性没有职能部门的划分和刻板的组织层级管理者成为督促者和指导者10-26常 见 的 组 织 设 计（五）第26页，共39页，2022年，5月20日，7点0分，星期二现代的组织设计(续)无边界组织 其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结

15、构所限顶或定义的组织设计一种战略联盟，打破了公司与客户单位和供应商之间存在的外部边界障碍 力图取缔指挥链，保持合适的管理跨度，以授权的团队取代部门取消组织的纵向垂直边界，从而使层级结构扁平化通过跨职能团队以及围绕工作流程而不是职能部门组织相关的工作活动方式，取消组织的横向边界10-27常 见 的 组 织 设 计（七）第27页，共39页，2022年，5月20日，7点0分，星期二现代的组织设计(续)学习型组织 不仅仅涉及某种特定的组织设计，而是描述了组织中的一种理念或哲学具有持续适应和变革能力所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别与解决中员工们通过不断获取和共享新知识来参与组织的知识管理组织

16、环境有利于开放式沟通团队是成为学习型组织结构设计上的一重要特征领导阶层促进组织形成一个有关组织未来的共同愿景组织文化培养一种团体意识10-28常 见 的 组 织 设 计（八）第28页，共39页，2022年，5月20日，7点0分，星期二早期的动机理论马斯洛的需求层次理论较低级的需求 主要通过外部使人得到满足生理需求 包括食物、水、栖身之地、性及其它方面的需求安全需求 保护自己免受身体和情感伤害确保生理需求得到持续满足较高级的需求 主要通过内部使人得到满足社会需求 爱情、归属、赞同等的需求尊重需求 内部因素，如自尊、自主和成就感等外部因素，如地位、认可和关注等自我实现需求 成长与发展、发挥自身潜能

17、、实现理想的需求 Prentice Hall, 200216-29第29页，共39页，2022年，5月20日，7点0分，星期二马斯洛的需求层次理论(续)每个需求层次必须得到满足后，对下一个层次需求的追求才被激活一旦某个层次的需求得到充分的满足，它不再具有激励作用了得到普遍认可的理论理论的有效性未得到实验证据的支持早期的动机理论 (续) Prentice Hall, 200216-30第30页，共39页，2022年，5月20日，7点0分，星期二早期的动机理论(续)赫茨伯格的激励保健理论内部因素稳定地与工作满意有关激励 因素给员工精力外部因素稳定地与工作不满意有关保健 因素不起激励员工作用关于满意

18、与不满意的二维连续体的提出理论受到广泛欢迎影响工作设计理论受到有力地指责 Prentice Hall, 200216-31第31页，共39页，2022年，5月20日，7点0分，星期二赫茨伯格的激励保健理论 Prentice Hall, 200216-32第32页，共39页，2022年，5月20日，7点0分，星期二满意与不满意的对比满意 没有满意 没有满意 不满意激励因素保健因素满意 不满意赫茨伯格的观点传统观点 Prentice Hall, 200216-33第33页，共39页，2022年，5月20日，7点0分，星期二当代需要动机(续.) 公平理论认为员工把自己在工作情境中的所得与自己的付出进行比较将自己的所得与付出比与他人的所得与付出比进行比较公平状态-自己的比率等于他人的比率不公平状态-inequity -自己的比率不等于他人的比率参照对象 (参照物)是:从事类似工作的其他个体系统-组织中的薪筹政策与程序每个员工自己的付出与所得的比率 Prentice Hall, 200216-34第34页，共39页，2022年，5月20日，7点0分，星期二公平理论 Prentice Hall, 200216-35第35页，共39页，2022年，5月20日，7点0分，星期二公平理论(续)当员工感到不公平时,可能采取以下几种做法曲解自己或他人的付出与所得