物资总公司财务战略规划

1、一个QQ，一张银行卡，实现你的创业梦想，免费注册网络代理商：/一个QQ，一张银行卡，实现你的创业梦想，免费注册网络代理商：/ PAGE PAGE 672中国铁路物资总总公司财务战略规划新华信管理顾问问有限公司二四年七月月目 录TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc77569776 第一部分 中中铁物资总体体财务现状及及财务管理状状况 PAGEREF _Toc77569776 h 3 HYPERLINK l _Toc77569777 一、中铁物资总总体财务状况况 PAGEREF _Toc77569777 h 3 HYPERLINK l _Tocc775699778 二、

2、财务管管理现状 PAGEREF _Toc77569778 h 4 HYPERLINK l _Toc77569779 第二部分 财务务战略规划 PAGEREF _Toc77569779 h 6 HYPERLINK l _Toc77569780 一、财务战略 PAGEREF _Toc77569780 h 7 HYPERLINK l _Toc77569781 （一）第一阶段段混合型财务务战略 PAGEREF _Toc77569781 h 7 HYPERLINK l _Toc77569782 （二）第二阶段段积极扩张型型财务战略 PAGEREF _Toc77569782 h 10 HYPERLINK

3、l _Toc77569783 二、财务目标 PAGEREF _Toc77569783 h 11 HYPERLINK l _Toc77569784 （一）第一阶段段 PAGEREF _Toc77569784 h 12 HYPERLINK l _Toc77569785 （二）第二阶段段 PAGEREF _Toc77569785 h 15 HYPERLINK l _Toc77569786 三、财务职能规规划 PAGEREF _Toc77569786 h 18 HYPERLINK l _Toc77569787 （一）财务机构构的角色定位位及功能界定定 PAGEREF _Toc77569787 h 19

4、 HYPERLINK l _Toc77569788 （二二）机构设置置、职能划分分 PAGEREF _Toc77569788 h 22 HYPERLINK l _Toc77569789 （三）财务管理理的集分权模模式 PAGEREF _Toc77569789 h 30 HYPERLINK l _Toc77569790 （四）财务管理理体系 PAGEREF _Toc77569790 h 34第一部分 中中铁物资总体体财务现状及及财务管理状状况一、中铁物资总总体财务状况况中国铁路物资总总公司（以下下简称“中铁物资”）在20004年正式划划入国资委管管理，成为国国资委下属的的大型商贸企企业之一，22

5、003年以以营业收入2203.9亿亿元名列中国国500强企企业第66位位。在新华信项目组组的大量访谈谈调研中发现现，中铁物资资的总体财务务状况仍存在在以下问题：公司整体净资产产收益率低，盈盈利能力不高高，不能持续续稳定地为公司外部扩扩张贡献所需需的现金流；公司净资产规模模小，融资渠渠道单一，财财务结构不合合理，以高负负债方式进行行的快速扩张张，加大了财财务风险；公司整体资产质质量不断提高高，但占资产产比重大的商商贸板块、工工业板块的盈盈利能力不高高，甚至亏损损；现有各业务板块块之间盈利能能力差异大，发发展速度不均均衡，对公司司实现三年既既定目标形成成制约；公司整体营运能能力有所下降降，存货周转

6、转速度及预付付帐款周转速速度有所放慢慢。二、财务管理现现状总公司的高层领领导从20001年以来充充分认识到资资金管理对中中铁物资这样样一个大型商商贸企业的重重要性，成立立清欠办公室室，大力清理理应收帐款，加加强资金管理理的职能，在在现阶段取得得了显著的成成效，累计收收回欠款6.68亿元，资资产质量逐步步提高。然而，中铁物资资长期在行政政计划管理体体制下，缺乏乏作为独立运运作的企业集集团应有的战战略管理能力力，因此缺乏乏相应的财务务战略能力和和管理能力，财财务目标、规规划，财务管管理模式及体体系亟待明晰晰、健全和完完善。目前总公司的的财务机构仅仅停留在传统统的会计记录录、核算和监监督的职能，没没

7、有更好的发发挥监控经营营、防范风险险、支持决策策的职能。上述分析，是新新华信为中铁铁物资制定财财务战略及规规划的基点，据据此，再根据据外部环境的的分析和预测测，将为中铁铁物资制定出出一套适合未未来发展的财财务战略及规规划。第二部分 财务务战略规划由资产、资金、财财务信息以及及财务人员等等构成的财务务资源是中铁铁物资未来发发展的重要资资源之一。因因此，中铁物物资的财务战战略应该是为为了适应公司司未来发展战战略，在内外外部有效地配配置、使用及及管理财务资资源，追求符符合集团公司司价值最大化化的一系列目目标、规划和和措施。对中铁物资的财财务战略产生生重大影响的的因素主要包包括内外部环环境因素：根据外

8、界的机会会和挑战，以以总体战略为为基点制定财财务战略，如如：宏观经济济环境、市场场环境、法律律法规等政策策环境；根据公司内部发发展需要及具具备的各项资资源和财务管管理能力进行行财务规划选选择，如：企企业自身的经经营管理特点点，各板块的的业务发展规规划。新华信再平衡这这两方面的因因素的基础上上，制定适应应中铁物资发发展要求的财财务战略及规规划，促进公公司整体战略略的实现。一、财务战略（一）第一阶段段混合型财务务战略中铁物资在2000420006年应该该采用混合型型的财务战略略，即扩张型型和混合型并并行。本阶段中铁物资资的特点适合合采用混合型型财务战略中铁物资20004年与铁道道部脱钩使得得原有的

9、铁路路市场业务存存在潜在风险险，仅仅是大大宗铁路物资资供应商的地地位受到威胁胁，迫切需要要中铁物资积积极寻求在社社会市场上开开拓新业务，要要求采取积极极扩张的财务务战略；长期在铁道部的的行政计划体体制下，各业业务板块之间间发展不均衡衡，需要一段段时间进行业业务重组、提提高资产质量量和盈利能力力。因此在一一定程度上又又需要根据战战略调整和业业务重组的要要求采用调整整型的财务战战略。扩张型财务战略略的表现形式式扩张目标中铁物资力争在在收入规模上上3年内进入入中国企业5500强的前前50位。扩张方式不能单纯依靠集集团内部积累累式发展，还还要积极采取取资本运作的的方式扩大公公司总资产及及净资产规模模。

10、 扩张速度为实现进军中国国500强企企业前50名名的目标，中中铁物资应采采用以3年内以年均177的速度扩扩大收入规模模，高于2000220003年中国企企业500强强第50位的的平均增长速速度13.33。关注的主要财务务指标收入规模及年均均增长率、资资产规模及年年均增长率。调整型财务战略略的表现形式式调整目标通过调整集团公公司战略布局局和业务重组组，调整资产产结构，提高高资产质量，降降低运营风险险；分散母公公司投资的风风险，追求母母公司资产的的最佳组合。调整方式各业务板块的调调整方式、力度是是不同的，有有侧重点的。目前物流、房房地产作为新新组建的业务务调整不大。工业、商贸贸、进出口板板块需要分

11、阶阶段调整：随着工业作作为主辅分离离的试点，将将逐步采取战战略性退出的的策略，进行行不良资产清清理、资产剥剥离，甚至出出售；商贸、进进出口板块也也将在业务重重组同时，采采取全面预算算管理控制经经营风险、降降低费用、加加强内部控制制等。关注的主要财务务指标利润总额及年均均增长率，销销售利润率及及投资收益率率、资产负债债率及资产周周转率等。（二）第二阶段段积极扩张型型财务战略在第二阶段，中中铁物资应该该采取积极扩扩张型财务战战略，并逐步步向稳固发展展型财务战略略转变。本阶段中铁物资资的特点适合合积极扩张型型财务战略在2006年之之后，各业务务板块的业务务重组基本完完成，内部管管理体系建立立完善，资

12、产产质量和盈利利能力有所提提高，为继续续采取扩张型型财务战略奠奠定了良好的的基础。中铁物资外部竞竞争环境加剧剧，如：20006年成品品油市场开放放等。以及国国资委对中央央大型企业的的要求使得中中铁物资仍要要向着成为国国内大型生产产资料流通行行业内的领先先者，并逐步步进军国际市市场的目标努努力。扩张型财务战略略的表现形式式扩张目标中铁物资力争33年内在收入入规模上进入入中国企业5500强的前前40位。扩张方式仍然采取内部积积累和外部并并购两种方式式，在条件成成熟的情况下下，并购将成成为主要的扩扩张模式。扩张速度为了达到进军前前40位的目目标，中铁物物资在收入、资资产规模上的的增长速度应应该分别快

13、于于第一个阶段段的17和和5，同时时也快于20003年第440位12的收入增长长速度。关注的主要财务务指标收入规模及年均均增长率、资资产规模及年年均增长率；利润总额及及年均增长率率，销售利润润率及投资收收益率、资产产负债率及资资产周转率等等。二、财务目标财务目标是中铁铁物资财务战战略具体化、数数字化的表现现形式。（一）第一阶段段经营规模2006年主营营业务收入突突破420亿亿元，年均增增长率不低于于17，进进入中国5000强企业前前50位；总总资产规模突突破150亿亿元，年均增增长率为5；盈利能力在保证以上收入入实现的前提提下，20006年利润总总额突破2.7亿元，销销售利润率达达到0.644

14、；3年平平均增长率为为57，33年平均销售售利润率达到到0.48；净资产规模及投投资收益能力力在实现上述目标标的前提下，实实现20066年净资产规规模达到455亿元，净资资产收益率达达到6；33年平均净资资产收益率达达到4.6；财务风险及经营营风险公司整体资产负负债率逐年降降低，20006年降低到到70；整整体的资产周周转率逐年降降低，20006年降低到到35.7；主营收入结构2006年集采采专供市场的的业务收入比比重下降为447，社会会市场的业务务收入比重上上升为53；商贸、物物流业务收入入比例保持在在97，是是公司的核心心业务。表：2004年年20066年中铁物资资整体财务目目标金额单位：

15、亿元元2003年第一阶段2004年2005年2006年3年平均经营规模主营业务收入263 300 350 420 357 增长率14%17%20%17%资产总额130 135 140 150 142 增长率4%4%7%5%盈利能力利润总额0.7 1.0 1.6 2.718 增长率43%60%69%57%销售利润率0.27%0.33%0.46%0.64%0.48%投资收益净资产总额25 30 36 4537 增长率20%20%25%22%净资产收益率2.8%3.3%4.4%6.0%4.6%辅助指标资产负债率80.8%77.8%74.3%70.0%74.0%资产周转率45.0%40.0%35.7%

16、42.2%收入结构集采专供市场收收入64.8%57.7%51.4%47.3%商贸、物流板块块业务收入98.2%98%97.7%96.5%表：2004年年20066年中铁物资资各业务板块块经营目标金额单位：亿元元2004年2005年2006年商贸板块收入 2844.0 322.00 3655.4 商贸板块利润总总额 00.9 1.22 11.5 销售利润率0.3%0.4%0.4%物流板块收入 100.0 20.00 400.0 物流板块利润 00.4 0.77 11.0 物流板块利润率率4.2%3.7%2.5%进出口收入 66.0 8.00 100.8 进出口利润 00.1 0.11 00.1

17、进出口利润率0.9%0.8%0.8%房地产收入 - - 22.3 房地产利润 -00.2 -0.22 00.3 房地产利润率13.9%表：2004年年20066年中铁物资资商贸板块经经营目标金额单位：亿元元2004年2005年2006年销售收入毛利毛利率销售收入毛利毛利率销售收入毛利毛利率商贸板块收入 284.00 5.9 2.1% 322.00 7.2 2.2% 365.44 8.5 2.3%集采专供业务 173.00 2.2 1.3% 180.00 2.4 1.3% 198.55 3.0 1.5%其中：钢轨 25.11 0.7 3.0% 25.00 0.7 3.0% 28.33 0.8 3

18、.0% 油油品 137.00 1.0 0.7% 141.00 1.0 0.7% 147.00 1.1 0.7% 机机电 5.00 0.3 6.0% 6.66 0.4 6.0% 11.88 0.7 6.0% 配配件 5.99 0.2 2.8% 7.44 0.2 3.0% 11.44 0.3 2.8%社会市场 111.00 3.7 3.3% 142.00 4.8 3.4% 166.99 5.5 3.3%其中：社会油品品 12.00 0.2 1.7% 15.00 0.3 1.8% 22.00 0.4 1.7% 钢钢材贸易 96.00 3.5 3.6% 120.00 4.6 3.8% 132.44 5

19、.2 3.9% 其其他 - - 0.0% - - 0.0% - - 0.0% 煤炭炭 3.00 0.1 2.0% 5.00 0.1 2.0% 8.00 0.2 2.0% 汽车车 - - 0.0% 2.00 0.1 6.0% 4.55 0.3 6.0%（二）第二阶段段经营规模2006年主营营业务收入突突破420亿亿元，年均增增长率不低于于17，进进入中国5000强企业前前50位；总总资产规模突突破150亿亿元，年均增增长率为5。盈利能力在保证以上收入入实现的前提提下，20006年利润总总额突破2.7亿元，销销售利润率达达到0.644；3年平平均增长率为为57，33年平均销售售利润率达到到0.48

20、。净资产及投资收收益能力在实现上述目标标的前提下，实实现20066年净资产规规模达到455亿元，净资资产收益率达达到6；33年平均净资资产收益率达达到4.6。财务风险及经营营风险公司整体资产负负债率逐年降降低，20006年降低到到70；整整体的资产周周转率逐年降降低，20006年降低到到35.7。主营收入结构2006年集采采专供市场的的业务收入比比重下降为447，社会会市场的业务务收入比重上上升为53；商贸、物物流业务收入入比例保持在在97，是是公司的核心心业务。表：2007年年20099年中铁物资资整体财务目目标金额单位：亿元元2006年第二阶段2007年2008年2009年3年平均经营规模

21、主营业务收入420 510620750627增长率21%22%21%21%资产总额150 160175200178增长率7%9%14%10%盈利能力利润总额2.74696.3增长率48%50%50%49%销售利润率0.64%0.78%0.97%1.2%0.98%投资收益净资产总额45 50607562增长率11%20%25%19%净资产收益率6.0%8.0%10.0%12.0%10.0%辅助指标资产负债率70.0%68.8%65.7%62.5%65.7%资产周转率35.7%31.4%28.2%26.7%28.8%收入结构集采专供市场收收入40.9%35.5%31%商贸、物流板块块业务收入95.

22、9%95.4%92.4%表：2004年年20066年中铁物资资各业务板块块经营目标金额单位：亿元元2007年2008年2009年商贸板块收入 419.11 491.55 573.22 商贸板块利润总总额 2.22 3.11 4.55 销售利润率0.5%0.6%0.8%物流板块收入 70.00 100.00 120.00 物流板块利润 1.66 2.55 3.66 物流板块利润率率2.2%2.5%3.0%进出口收入 16.22 24.33 36.55 进出口利润 0.11 0.22 0.44 进出口利润率0.8%0.8%1.1%房地产收入 2.33 2.66 2.66 房地产利润 0.33 0.

23、44 0.66 房地产利润率13.9%16.5%23.1%表：2007年年20099年中铁物资资商贸板块经经营目标金额单位：亿元元2007年2008年2009年销售收入毛利毛利率销售收入毛利毛利率销售收入毛利毛利率商贸板块收入 419.11 10.3 2.5% 491.55 12.1 2.5% 573.22 14.6 2.5%集采专供业务 208.88 3.2 1.6% 219.99 3.6 1.6% 232.55 4.0 1.7% 钢钢轨 28.99 0.9 3.0% 29.44 0.9 3.0% 30.00 0.9 3.0% 油油品 152.00 1.1 0.7% 157.00 1.2 0

24、.7% 162.00 1.2 0.7% 机机电 14.88 0.9 6.0% 18.44 1.1 6.0% 23.11 1.4 6.0% 配配件 13.11 0.4 2.8% 15.11 0.4 2.8% 17.44 0.5 3.0%社会市场 210.33 7.0 3.3% 271.66 8.5 3.1% 340.77 10.6 3.1%其中：社会油品品 29.00 0.5 1.7% 39.00 0.7 1.7% 52.00 0.9 1.7% 钢材材贸易 158.88 6.6 4.1% 190.66 7.9 4.1% 228.77 9.7 4.2% 其他他 - - 0.0% - - 0.0%

25、- - 0.0% 煤炭炭 15.00 0.3 2.0% 30.00 0.6 2.0% 45.00 0.9 2.0% 汽车车 7.55 0.5 6.0% 12.00 0.7 6.0% 15.00 0.9 6.0%三、财务职能规规划对中铁物资来说说，集团公司司的财务职能能战略是在财财务战略、目目标、规划的的前提下，确确定集团公司司对财务机构构进行角色定定位、功能界界定、机构设设置、职能划划分，以及确确定财务管理理的目标、模模式及体系。（一）财务机构构的角色定位位及功能界定定中铁物资财务机机构在长期的的计划行政体体制下，功能能定位更多的的是基于行政政管理基础上上的，而不是是产权制度下下的集团财务务管

26、理模式及及管理体系，功功能单一，不不能适应总公公司提出的“二次创业，快快速发展”的要求，需要要进行调整。 1、财务机构角角色定位的调调整原来财务机构的的角色定位是是财务数字驱驱动的守护者者，较少参与与到价值实现现与创造的过过程中，核心心功能是财务务会计的记录录、核算与内内部监控；随着中铁物资改改制工作的推推进及业务规规模的迅猛扩扩张，迫切需需要财务机构构转变为业务务驱动的进取取者，核心功功能扩展为经经营服务、监监控与风险防防范以及决策策支持等，向向全面参与价价值实现和创创造的终极目目标迈进。图：财务机构目目标、角色、功功能转变2、财务机构功功能界定的调调整财务战略、规划划及相关的政政策、制度的

27、的制定制定集团统一的的财务战略及及规划以及各各业务板块不不同的财务分分战略和规划划；通过财务务政策与制度度指导、约束束各业务板块块的成员单位位实现集团共共同的财务目目标；战略及经营决策策支持通过对各经营实实体经营情况况的分析，为为集团的战略略决策层及各各业务板块的的经营决策提提供信息支持持；监督、控制及协协调通过投融资管理理等集团内部部有限的财务务资源，监控控战略的实施施执行、控制制经营风险；为经营管理服务务负责不同会计主主体的基本核核算，准确、全全面地记录。3、中体物资在在调整转型过过程中的阶段段性目标在第一阶段（2200422006年）在集团公司内部部明确财务机机构的角色定定位和核心功功能

28、，在统一一强化会计核核算功能，构构建信息化处处理平台的基基础上，推行行全面预算管管理，强化资资金管理及资资产管理；为为从传统的守守护者向进取取者转变奠定定基础。在第二阶段（2200722009年）在全面预算管理理顺利实施的的基础上，强强化内部控制制及风险防范范机制，使各各项功能逐步步健全完善，全全面参与公司司的战略管理理及经营管理理过程，提供供信息，支持持决策；监督督运营，防范范风险；参与与经营，创造造价值。（二）机构设置置、职能划分分1、机构设置图：从集团公司内部部产权关系看看，中铁物资资的财务机构构分为两个层层次：总会计计师和母公司司的财务部、资资金管理中心心是为集团公公司及作为出出资人的

29、母公公司整体利益益服务的；而而业务板块公公司、下属经营单位的财务部门主要要是对各层经经营者提供服服务和监控的的。由于服务务、监控的对象象不同，就决决定了各自的的目标、职能能、权限的差差异。母公司的财务机机构集团母公司财务务机构的目标是是：形成对子子公司的财务务激励与约束束，确保母公公司对子公司司所投资本的的保全和增值值。为母公司司作为出资者者实现投资收收益最大化，对对其所投资金金或资产进行行监控，调整整存量资本结结构、配置财财务资源，成成为集团公司司实现整体战战略的重要支支持部门。 业务经营公司的的财务机构作为经营者财务务机构的业务务板块财务部部门的目标是是：在集团公公司统一的战战略框架和管管

30、理模式下，追追求业务板块块企业价值最最大化，成为为各业务板块块实现其业务务战略的重要要支持部门。2、职能划分财务机构职能划划分是在既定定的财务战略略、财务机构构的角色定位位和功能界定定的前提下，其中大部分职能是财务机构的主要职能，部分职能是配合其他职能部门共同完成。表：财务机构职职能划分职能划分财务机构其他职能部门会计核算主要职能部门税务管理主要职能部门会计信息系统建建设主要职能部门之之一，承担部部分工作承担部分工作资金管理主要职能部门资产管理主要职能部门之之一，负责资资产的价值管管理负责资产的实物物管理全面预算管理主要职能部门经营分析与业绩绩评价辅助配合部门，提提供财务分析析数据组织实施业绩

31、评评价工作财务规划与制度度建设主要职能财务检查主要职能财务人员管理主要职能中铁物资在不同同层次的财务务机构的职能能划分如下：集团层面的财务务机构总会计师在集团的母公司司设置总会计计师1名，全全面负责集团团公司财务机机构的工作，直直接向总经理理负责。总会计师参与制定集团财财务战略及规规划，确定集集团公司财务务管理模式，明明确集团财务务工作发展方方向；负责审核集团公公司重大财务务事项，如：重大投融资资方案、年度度预决算方案案、利润分配配方案、中高高管人员的薪薪酬激励方案案以及业务板板块年度业绩绩评价方案等等；负责审批集团公公司重大的财财务事项，如如：集团财务务政策和制度度、重大投融融资支出、集集团

32、财务机构构设置、人员员调动；组织领导集团公公司日常重大大财务管理活活动，如：全全面预算管理理、风险控制制、财务检查查、制度建设设等；负责集团公司财财务人员体系系化建设及相相关的重大事事项，如：提提名集团公司司财务机构负负责人；对派派出到各业务务板块的财务务负责人任免免提出审核意意见，对业务务板块下属分分/子公司财财务负责人任任免提出审批批意见财务部财务部：协助总会计师拟拟定集团公司司的财务战略略及规划，以以及统一的财财务政策、制制度；负责母公司的会会计核算及集集团公司的合合并报表编制制；负责集团公司的的税务筹划及及管理，办理理母公司的涉涉税业务；负责集团公司的的重大资产及及对外投资的的股权管理

33、；协助总会计师开开展全面预算算的组织、协协调工作，集集团公司预算算的汇总、财财务审核以及及预算执行的的控制、差异异分析等。为集团公司的经经营分析与业业绩评价提供供财务分析支支持；协助总会计师进进行集团派出出、派驻财务务人员的管理理以及集团财财务人员管理理；协助总会计师进进行财务机构构内部的工作作流程制度建建设及财务工工作检查；资金管理中心资金管理中心：协助总会计师进进行集团公司司的融资规划划及资本机构构的确定，拟拟定集团公司司对外融资及及内部资金管管理的政策、制制度；协助总会计师开开展全面预算算管理工作中中资金计划相相关的工作；统一负责集团对对外的融资管管理工作；负责集团母公司司的资金结算算以

34、及部分企企业的资金统统一结算、集集中管理；负责集团会计信信息化建设的的管理工作；协助总会计师筹筹划集团公司司搭建内部金金融平台，组组建金融公司司的方案；与财务部共同完完成财务分析析、工作流程程制度建设、财财务人员管理理以及财务检检查工作。业务经营层面的的财务机构业务板块二级公公司的财务机机构在二级子公司一一般仅设置财财务部，不单单独设置资金金部，将相应应的职能并入入财务部。但但对于资金管管理工作繁重重的商贸子公公司，可以根根据需要设立立资金部。财务部：在集团公司整体体的财务战略略、规划及政政策制度框架架下，制定业业务板块的相相关财务规划划、政策及制制度；负责各板块事业业部的会计核核算及相关报报

35、表管理；负责业务板块范范围内的税务务筹划及管理理；负责业务板块范范围内的重大大资产及对外外投资的股权权管理；负责业务板块内内全面预算的的组织、协调调工作，预算算的汇总、财财务审核以及及预算执行的的控制、差异异分析等。为业务板块内部部经营分析与与业绩评价提提供财务分析析支持在集团公司的统统一要求下进进行财务人员员管理、财务务检查等；资金部：在集团公司整体体的财务战略略、规划下，制制定融资规划划和资金管理理制度；负责业务板块内内全面预算管管理工作中资资金计划相关关的工作在集团的统一指指导下，负责责业务板块的的对外融资管管理工作；负责集团母公司司的资金结算算以及部分企企业的资金统统一结算、集集中管理

36、；负责集团会计信信息化建设的的管理工作；协助总会计师筹筹划集团公司司搭建内部金金融平台，组组建金融公司司的方案；与与财务部共同同完成财务分分析、工作流流程制度建设设、财务人员员管理以及财财务检查工作作。下属运营单位的的财务机构下属运营单位一一般是分公司司或子公司的的形式。若是是子公司，则则设置财务部部；若是分公公司，则由业业务板块公司司派驻财务人人员。财务部（或派出出财务机构）：进行日常现金收收支、会计核核算以及报表表编制；负责所在分/子子公司的预算算编制、汇总总、控制；负责所在分/子子公司的资产产管理；负责所在分/子子公司经营分分析的财务分分析；3、组织结构设设置的原则根据集团战略赋赋予财务

37、机构构的角色定位位和核心功能能为前提设置置的；立足目前企业所所处的实际情情况，着眼于于未来发展；组织机构内外部部边界清晰，明明确职责，分分工合作；提提高财务组织织的工作效率率；岗位设置与职责责设置符合内内部控制的原原则；因职设设岗，不因人人设岗；可以以一人多岗，一一岗多人。4、在调整期间间的过渡方案案在200422006年，组组织结构处于于调整期间，商商贸板块的业业务调整较大大，母公司的的财务机构的的工作应向商商贸板块倾斜斜，兼有商贸贸板块财务机机构的职能，将将原先集中在在下属子公司司的部分重要要的财务权限限逐渐地集中中在母公司财财务机构。在调整23年年后，随着财财务管理体系系、规章制度度的健

38、全完善善，人员的逐逐步到位，再再将商贸板块块的财务机构构从母公司财财务机构中分分离出来。作作为商贸板块块下的职能部部门运作。图：（三）财务管理理的集分权模模式对集团公司财务务管理模式的的认识中铁物资长期处处于两级法人人相对独立的的管理模式，总总部的战略管管理和整合资资源的能力相相对较弱，向向集团公司的的集分权模式式转变是未来来财务管理的的重点和难点点。在设计中中铁物资财务务管理集分权权模式时应该该以下原则：一是强化母公司司对财务战略略、财务政策策以及其他重重大财务事项项的决策权，强强调母公司发发挥对财务资资源的聚合优优势，通过全全面预算体系系来推动集团团公司整体战战略的有效执执行；二是在集权的

39、框框架下实施对对子公司的分分权，必须明明确子公司的的责权利体系系，健全有效效的激励约束束机制，强化化母公司对子子公司的监督督与考核。在在确保子公司司追求自身利利益最大化的的过程中，沿沿着实现集团战略略和集团整体体利益最大化化的目标运行行。考虑的关键因素素从产权角度考虑虑，对绝对控控股、相对控控股以及参股股的子公司采采取不同的集集分权管理模模式。从符合战略发展展的需要考虑虑，对公司战战略可能产生生决定性影响响的核心业务务板块，采用用集权管理；对公司战略略不会产生重重大影响的非非核心业务板板块采用分权权管理；考虑到集团对业业务板块实施施的不同的管管理控制模式式：实施战略略型管控模式式的适合采用用相

40、对集权；投资型管理理控制模式适适合采用相对对分权的模式式。考虑到内部的组组织结构：直直线职能型采采用集权，事事业部制的一一般采用相对对集权。控股股子公司一般般采用相对分分权。未来阶段性方案案确定财务管理模模式的基本思思路是：对于核心业务且且收入比重较较大的业务板板块实行集权权模式；如：商贸板块；对属于战略核心心业务但收入入规模不大的的业务板块实实行相对集权权的模式；如如：物流板块块、进出口板板块；对于潜在行业的的新业务和正正在培育的新新业务实行相相对分权的模模式；在未来3年内，集集团公司进行行战略统一、业业务重组过程程中，需要通通过财务集权权来整合、调调整资源配置置，强化集团团公司的战略略地位

41、，建立立完善管理控控制体系，使使各业务板块块在服从集团团公司统一利利益的框架下下追求各业务务板块的利益益最大化。只只有在第一阶阶段集权的基基础上，才能能比较顺利的的进入第二阶阶段部分板块块业务相对分分权的阶段。第一阶段（2000420006年）对商贸板块的公公司采取集权权模式，对物流、进出出口板块以及及投资板块下下的公司采取取相对集权的的模式；第二阶段（2000720009年）对商贸板块中面面向铁路市场场的集采专供供业务采取集集权模式，对对于社会市场场业务以及物物流板块、进进出口板块采采用相对集权权的模式，对对投资板块的的业务采用相相对分权的模模式。主要财务权限划划分相对集权模式相对分权模式财

42、务目标及规划划参与制定财务目目标及规划审核财务目标及及规划财务政策和制度度审核批准备案制全面预算审核年初预算总总指标、分解解指标及编制制标准； 审核年中预算指指标的调整及及修正进行预算的差异异性分析参与预算完成业业绩评价审核年初预算的的总指标；审核年中预算指指标的调整及及修正进行预算的重大大差异分析融资及资金管理理全面参与到内外外部融资和资资金管理过程程中融资及资金管理理的关键环节节和重大事项项的审批资产管理全面参与到业务务板块公司投投资项目的论论证、审批以以及资产的购购置、使用、处处置的过程中中投资及资产管理理的关键环节节和重大事项项的审批人员管理业务板块公司财财务部负责人人及下属单位位财务

43、部负责责人的任免、考考核；其他财财务人员的调调配及奖惩其他采用备案制制业务板块公司财财务部负责人人的任免、考考核其他采用备案制制（四）财务管理理体系1、总体框架集团公司的财务务管理体系从从管理对象的的角度分为：融资及资金金管理、资产产管理、会计计信息管理和和财务人员管管理。从内部部控制的角度度分为：内部部会计控制和和内部管理控控制。下面主主要按照第一一种分类阐述述中铁物资未未来财务管理理体系的重点点。2、全面预算管管理全面预算管理对对战略实施的的重要意义全面预算管理对对中铁物资总总公司未来几几年内统一公公司战略、整整合优势资源源、快速扩张张、高效运营营来说是一个个不可缺少管管理利器，它它具有以

44、下功功能：规划功能全面预算是搭起起公司总战略略和年度经营营计划之间桥桥梁；中铁物物资35年年的战略规划划是基于内外外部分析及未未来环境预测测制定出来的的，而年度经经营计划则是是根据对下一一经营年度内内外部环境预预测制定出来来的；预算通通过内部责任任体系将年度度经营计划层层层分解落实实，使年度经经营计划在总总体目标和可可实施性上符符合公司整体体发展战略。控制功能中铁物资在未来来实施全面预预算管理的过过程中，应强强调集团公司司作为出资者者以及各业务务板块负责人人作为经营者者对经营过程程事前、事中中、事后的控控制，在控制制的过程中将将未知的经营风风险尽量可预预测，将可预预测的风险尽尽量减小，这这样才

45、能体现现出出资者监监督经营者以以及经营者自自身努力实现现年度经营目目标的过程。沟通协调功能在未来几年，中中铁物资按照照现代企业制制度调整下属属投资控股子子公司的法人人治理结构，母母公司作为出出资人不能随随意干预子公公司的日常经经营。预算实实施过程则为为母公司提供供了一个很好好的与子公司司进行沟通的的机会；此外外，在沟通基基础上协调各各业务板块之之间的预算指指标，达到资资源的最优配配置。激励约束功能预算的过程不仅仅有目标的制制定、实施，还还包括业绩的的考评，是对对各责任主体体完成预算情情况的评价，达达到激励约束束各责任主体体在服从公司司整体利益的的前提下，追追求各责任中中心的利益最最大化。实施全

46、面预算具具备的保障机机制高层领导高度重重视并全力支持中铁物资高层领领导对推行全全面预算管理理有深刻地认认识，给予高高度重视，并并以积极的态态度给予支持持，是全面预预算管理体系系顺利推行、实实施的前提。全体员工充分认认识并积极参参与全面预算管理不不仅是集团公公司高层领导导以及几个职职能部门的工工作，而且需需要全体员工工的参与。全全面预算要划划分到最小责责任中心，在在责任中心的的人员或多或或少地会参与与到预算的编编制、执行过过程中。因此此，全面预算算只有在大多多数员工理解解、支持下才才能顺利推行行、实施。预算管理的目标标第一阶段（2000420005年）让集团公司绝大大多数认识到到推行预算管管理的

47、重要性性和紧迫性，对对预算实施过过程有一个全全面的了解，使使大多数员工工感受到自己己的工作与预预算管理紧密密相连；集团团公司通过集集权的方式推推行全面预算算管理，使整整个管理体系系结构完整、适适合公司发展展；第二阶段（2000620009年）预算体系在集团团公司整体战战略执行、资资源配置、激激励约束子公公司发展等方方面发挥重要要作用。预算模式的选择择考虑到中铁物资资当前的发展展规模、管理理水平和外部部市场环境，应应选择适合中中铁物资的预预算管理模式式，具体如下下：由于中铁物资目目前所处特殊殊的市场转型型、业务转型型、管理机制制转型的期间间，建议未来来战略规划要要求仍是以积积极开拓铁路路外的大宗

48、贸贸易为主，应应该以销售为为起点的预算算管理模式；这种模式主主要通过对目目标市场的充充分调研和预预测制定销售售计划，编制制销售预算；由于中铁物资长长期以来的物物资供应以满满足铁路市场场需要为主，没没有成本控制制和风险控制制的意识，因因此全面预算算还需辅以成成本、风险控控制的目标。由由原来不做费费用预算到事事前编制费用用预算，进而而做到比较科科学地预测费费用；而预算算编制的准确确与否，就是是企业控制经经营风险的过过程，将原来来不可控的风风险转为可控控风险，将可可控风险降低低到最小。预算的组织机构构计划预算委员会会计划预算委员会会设在母公司司，是预算管管理的权力机机构，由集团团公司领导班班子成员、

49、母母公司各职能能部门部长、各各业务板块的的经营负责人人以及外聘专专家构成；主主要职责是：审议确定集团公公司全面预算算管理的体系系、机制、政政策和程序；审定、下达年初初预算，调整整或修订年中中预算；按照权限划分审审批预算内重重大事项和预预算外事项；根据预算执行考考评结果进行行奖罚制度。预算执行与控制制室预算执行与控制制室是预算的的日常管理机机构，一般由由各级的财务务机构分别组组成。主要职职责是：预算实施过程中中的组织、协协调、沟通；编制财务预算，审审核汇总经营营预算；在授授权范围内进进行控制；对预算的执行进进行差异性分分析并反馈，为为经营业绩评评价提供数据据支持。责任中心责任中心是预算算实施的主

50、体体，基本结构构如下图，主主要职责是：按照集团的统一一要求编制本本责任中心的的年度预算；按照集团审批下下达的预算指指标分解落实实到相关人员员，并组织实实施；对预算执行的差差异进行分析析，提出解决决措施；审计监督机构集团公司内部的的审计部门是是预算管理的的监督机构，主主要职责是：监督、审查预算算管理体系、目目标、政策和和程序的落实实和实施；审计已经审批下下达的预算指指标的真实、完完整性，以及及预算考评数数据的真实、完完整性。预算编制的方法法目前预算制定的的方法较多，传传统预算一般般有固定预算算和弹性预算算、零基预算算，而滚动预预算则是相对对先进的预算算方法。固定预算也称为为刚性预算，不不随实际经

51、营营业务活动的的变化而变化化的预算；弹性预算是随着着实际经营业业务活动变化化而变化的预预算；零基预算是不考考虑历史数据据，以现有成成本、费用水水平为基础编编制当年的预预算；滚动预算是一种种经常稳定保保持一定期限限的预算，一一般以12个个月为滚动周周期，凡预算算执行过后，根根据前1个月月的经营成果果调整后111个月的预算算，并自动后后续1个月。中铁物资在推行行预算的第一一个阶段，考考虑到财务核核算的复杂性性以及会计信信息化系统的的匹配性，建建议采取固定定预算和弹性性预算两种方方法。在预算算实施比较顺顺利，会计信信息系统有效效运行的前提提下，可以用用滚动预算的的方法编制销销售预算，用用零基预算编编

52、制成本费用用预算。预算的过程全面预算管理实实施过程主要要包括：预算算的准备、编编制、审批、下下达、执行、控控制、调整、反反馈、差异分分析等几个关关键环节。一般一个完整的的预算管理周期期，从所在经经营年度的110月份左右右开始编制下下一年度的经经营计划和预预算，持续到到下一年度结结束。在预算实施过程程中，一些关关键环节可能能出现以下难难点和重点：预算的编制预算的编制过程程实际上是各各个责任主体体对公司整体体战略规划的的认识和预测测，对未来外外部环境的认认识和预测，据据此形成经营营计划，并以以货币形式表表示。预算的的编制过程实实际上是母公公司与各业务务板块经营者者之间就达成成预算目标进进行充分沟通

53、通的过程，是是一个自下而而上，自上而而下的过程。预算的执行和控控制预算的执行、控控制过程充分分体现母公司司根据战略管管理的需要对对子公司进行行集分权管理理模式的选择择。在中铁物物资推行全面面预算管理的的3年内，对对子公司预算算的执行、控控制过程采用用相对集权、甚甚至集权的模模式，确保预预算执行的高高效；在预算算体系运行良良好以后，可可以适当的分分权。预算的反馈和差差异分析预算的反馈、差差异分析在中中铁物资未来来实施预算的的过程也非常常重要。但一一般公司在刚刚推行预算的的23年内内，会出现预预算执行差异异大等现象，间间接影响到预预算的推行。因因此建议中铁铁物资总公司司及各级领导导首先对预算算执行

54、的差异异有一个正确确的认识：尽尽管预算的执执行产生差异异，但总是比比原来不做预预算有所进步步；预算的差差异不在大小小，关键在于于是否结合经经营进行全面面的分析，找找出差异产生生的原因，并并提出解决的的措施进行改改进。预算的业绩考评评预算的考评机制制是对公司各各级责任中心心预算执行结结果进行考核核评价的机制制，包括对各各级责任中心心经营业绩的的评价，以及及对各级责任任中心负责人人工作业绩的的评价。因此此预算的考评评既是对公司司总战略实施施的评估，也也是对参与者者工作的评价价。考评机制制应该遵循公公开、公平、公公正的原则。预算管理体系的的建立与实施施将预算管理的方方法体系具体体形成公司的的预算管理

55、制制度，并细化化为一系列实实施细则。预算管理体系在在第一年可以以在管理基础础好的业务板板块或子公司司进行试点，推推行一个周期期后总结经验验教训，视情情向集团内部部推广。做好培训、宣传传工作，让各各层领导、员员工予以高度度重视、理解解和配合，取取得大多数人人的支持，保保障顺利实施施。在进行会计信息息化建设时，充充分考虑到预预算实施中财财务数据处理理的重要性。融资规划及资金金管理重要意义中铁物资从20001年起开开始清收应收收帐款，取得得显著成效；此外，资金金管理也有目目标、有步骤骤地开展起来来。但总公司司目前没有形形成能够支持持战略发展需需要的融资规规划，表现在在中铁物资目目前大规模扩扩张需要的

56、巨巨大资金完全全是依赖银行行负债，渠道道单一，财务务风险巨大。因因此融资规划划将成为中铁铁物资未来发发展的工作重重点和难点。阶段性目标在第一阶段（2200422006年）：根据公司的的战略发展要要求制定合理理的资本结构构和融资规划划，并尝试寻寻找其他的融融资渠道；根根据集团公司司内部管理控控制模式的要要求调整、加加强资金管理理职能。在第二阶段（2200722009年）：根据公司本本阶段的战略略发展要求调调整资本结构构和融资规划划，寻求多元元化的融资渠渠道；进一步步加强资金管管理，在条件件成熟时组建建财务公司，为为在集团内部部搭建金融板板块，进入金金融业打下良良好的基础。组织保障集团公司的总会会

57、计师总体负负责集团公司司的融资规划划和资金管理理工作；母公公司的资金管管理中心及各各业务板块的的财务部承担担资金管理的的职能；母公公司的资金管管理中心将配配合投资管理理部进行集团团公司的融资资规划。融资规划融资规划是母公公司基于集团团发展战略规规划，确保未未来经营、投投资目标、计计划和政策有有效实施而进进行资金融通通的一系列目目标、措施和和制度。主要要包括融资目目标（或资本本结构）、融融资方式和渠渠道、融资质质量标准及相相关的政策、制制度。在财务调整期间间，融资规划划是以不影响响业务发展的的前提下适当当地调整资本本结构，逐步步降低财务风风险和资金成成本。在积极极扩张的第二二阶段，融资资规划应该

58、以以多元化的融融资渠道解决决资本结构问问题和市场开开拓问题。融资规划作为集集团母公司的的重要权力之之一，应该掌掌握在母公司司，各业务板板块公司应该该在集团统一一的融资规划划下进行融资资计划。从融资渠道来说说，传统的银银行负债性融融资仍由资金金管理中心和和子公司的财财务部门负责责实施；而对对于其他负债债性融资和权权益性融资需需要资金管理理中心配合投投资管理部共共同合作完成成。资金管理资金管理的模式式要根据业务务的重要程度度、管理模式式的差异以及及所处市场特特点等进行调调整，主要表表现在以下方方面：业务类型管理模式资金的筹集资金的使用商贸板块的集采采专供业务集权外部融资统一担担保；内部融资通过内内

59、部银行统一一调剂，优先先保证通过内部银行统统一对外结算算；通过预算管理进进行严格的过过程控制；商贸板块的社会会市场业务、物物流板块、进进出口板块相对集权外部融资限额内内统一担保内部融资在限额额内统一调剂剂独立结算，在条条件成熟是过过渡到统一结结算；通过预算管理授授权进行分级级控制投资板块的业务务，如：房地地产相对分权内外部融资严格格审批，视情情而定独立结算通过预算管理进进行指标控制制对于商贸板块的的资金管理模模式需要在逐逐步实现业务务集中、数据据集中的前提提下，实现资资金集中、贷贷款担保集中中进而最终实实现资金的集集中管理（见见下图），达达到资金使用用效率高，风风险小的目标标。资产管理重要意义随着中铁物资大大规模扩张战战略的实施，预预计20066年总资产将将突破1500亿元。因此此，保证资产产的真实性、完完整性、效益益性，并持续续创造价值是是未来财务部部门进行资产产价值管理的的核心。阶段性目标第一阶段（2000420006年）：初步建立资资产管理体系系，逐步清理理以前年度的的不良资产，提提高