彼得德鲁克：八项基本管理技能课件

1、八项基本管理技能彼得.德鲁克管理学院八项基本管理技能彼得.德鲁克管理学院什么是管理？ 管理是指同别人一起，或通过别人使工作完成得既有效率又有效果的过程。 -斯蒂芬.罗宾斯 什么是管理？管理追求效率和效果 效率：手段 效果：结果 目标 低浪费 高成就资源利用目 标 实 现管理追求效率和效果 效率：手段 什么是管理技能定义： 既有效率又有效果地完成管理工作的一个系列行为，技巧和能力。基本类型： -技术（专业）技能 -人际技能 -概念技能什么是管理技能定义：情景案例在一家大型连锁公司，A负责采购某种货物a,目前他正与一家大型供应商讨价换价，他考虑的是，公司下属的零售店经历怕存货压库，一直在要求限制这

2、种货物的采购量，A的上司也提醒过这种货物别一次购入太多，他的谈判对手B是那家供应商的推销员，总是以低价做诱饵，上次A头脑发热，以低价进了一大批货，结果在仓库里放了好几个星期才分销完。这次，A的上司和零售经理都没有摧他进货，于是A认为占了上风，出了一个低价，而且只采购最低量的货物，结果供应商B一口回绝：没门！A满不在乎“那就只好这样了，等你下次来时，我们以更低的价格多订一些吧。”一个星期后，A的上司来电话：“下面的零售店在哇哇叫，货物a紧缺，至少有三家都卖完了，你给我解释是怎么回事？”问题：A在管理上有什么问题？答案：只注重价格，没有全面考虑，上级及下面人员对货物的需求，另外供应商只有一个，并且

3、关系不好。对人际和观念没有综合考虑。情景案例在一家大型连锁公司，A负责采购某种货物a,目前他正与八项基本管理技能计划行动与检查授权指导拟定绩效期望传达绩效期望有效沟通培训员工八项基本管理技能计划第一单元 计划彼得德鲁克：八项基本管理技能课件学习重点计划制定不周的后果制定计划的好处不愿制定计划的原因计划的七个因素及其实施学习重点计划制定不周的后果学习目的了解计划的重要性，通过制定计划改善管理。通过实际练习，掌握制定计划的七个因素。学习目的了解计划的重要性，通过制定计划改善管理。 为什么不愿意制定计划？3 制定计划浪费时间和精力1。计划过程过于复杂2。计划缺乏灵活性3 制定计划浪费时间和精力2。计

4、划缺乏灵活性制定计划的好处明确目标安排和协调人力资源更充分地利用资源增强团队的工作效能加强对任务的控制制定计划的好处明确目标制定计划的七个因素 目标时间地点人选程序标准传达制定计划的七个因素 目标制定计划的七个因素目标 要达到什么样的预期结果？ -目标=愿望？目标=想法？ -制定目标的SMART原则 -将目标写在书面文件上制定计划的七个因素目标目标的SMART原则Specific 具体的Measuiable 可以评估的Achievable 可以实现的Reasonable 合情合理的Time-based 有时间期限的目标的SMART原则Specific 制定计划的七个因素时间 何时开始？何时完成

5、？ -制定完成任务的最后期限 -完成任务的时间进度安排 -分期分批任务的具体要求制定计划的七个因素时间制定计划的七个因素地点 在哪里工作？ -工作的设施与环境 -工作的地理范围 制定计划的七个因素地点制定计划的七个因素谁是完成任务的最佳人选？ -人事决策的风险最大 -选人的标准 -用人所长的原则制定计划的七个因素谁是完成任务的最佳人选？制定计划的七个因素程序 怎样完成任务？ -完成任务的步骤 -应对困难和不确定性 -多算胜少算不胜制定计划的七个因素程序制定计划的七个因素怎样衡量结果？ -标准是衡量工作的依据 -定型的标准 -定量的标准制定计划的七个因素怎样衡量结果？制定计划的七个因素传达 怎样

6、向有关人员说明计划？ -说明计划的好处 -员工参与的过程 -激发员工的行动制定计划的七个因素传达管理者坦言计划工作是一个过程，这一过程适于目标，对实现这些目标的战略、策略和详细规划加以定义。这一过程建立起执行决策的组织，并包括对业绩的检查和反馈，以便引入一个新的计划周期。 -乔治.斯坦纳管理者坦言计划工作是一个过程，这一过程适于目标，对实现这些目计划的完成周期：PDCA计划 Plan行动 Do检查 Check处理 Act计划的完成周期：PDCA计划 Plan第二单元 行动和检查彼得德鲁克：八项基本管理技能课件学习重点将计划付诸行动的步骤如何避免时间浪费检查工作的基本技巧学习重点将计划付诸行动的

7、步骤学习目的了解计划，行动与检查之间的关系按照计划采取行动并检查行动过程如何进行有效的时间管理学习目的了解计划，行动与检查之间的关系缺失的一环：从目标到结果当公司没有兑现自己承诺的时侯，人们通常会把责任都归咎于CEO战略错误。但在大多数情况下，战略本身并不是原因。战略之所以失败，其原因在于他们没有得到很好的执行。 -执行作者 拉里.博西迪缺失的一环：从目标到结果当公司没有兑现自己承诺的时侯，人们通怎样应付“救火”方法一：科学全面做计划 1.将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策 2.严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然怎样应付“救火”方法一：科学全面做计划怎样应付“救火”现

8、象？方法二 严格计划控制过程 1.明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人 2.检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表 3.预测可能发生的问题，做好必要的应急计划怎样应付“救火”现象？方法二 严格计划控制过程怎样应付“救火”现象？方法三 对已出现的“救火”问题 一：及时处理，不要拖延 二：及时总结，将例外问题转入例内管理怎样应付“救火”现象？方法三 对已出现的“救火”问题完成任务的行动步骤制定任务清单将行动分为A、B两类确定每一项任务的优先顺序每天更新优先行动顺序完成任务的行动步骤制定任务清单行动步骤一制定任务清单 -明确任务 -把任务分解为行动 -列出所有的行动行动步骤一行动步骤二

9、将行动分为A,B两类 -A类是目前优先级的 -B类是目前非优先级的行动步骤二将行动分为A,B两类行动步骤三确定每一项任务的优先顺序 -A类: A1,A2-AN -B类: B1, B2-BN行动步骤三确定每一项任务的优先顺序行动步骤四每天更新优先行动顺序。行动步骤四每天更新优先行动顺序。确定行动优先顺序的因素重要性: 重要与不重要 -对实现目标的贡献大小？紧急性：紧急与非紧急 -事情的紧迫程度如何？管理者的时间管理原则 -如何最有效率的利用时间？确定行动优先顺序的因素重要性: 重要与不重要互动：拼图游戏计划员操作员观察员 我们从中学到了什么？互动：拼图游戏计划员检查工作的技巧标准原则 -以标准作

10、为检查工作的依据及时原则 -安排工作以后需要及时检查反馈原则 -把检查和评估的结果反馈给员工调整原则 -检查的目的是控制工作和矫正工作中的偏离检查工作的技巧标准原则第三单元 授权彼得德鲁克：八项基本管理技能课件学习重点授权的必要性授权的好处如何进行授权如何控制授权的风险学习重点授权的必要性授权的必要性宏观方面：组织的规模微观方面 -时间 -精力 -专业性 -现场性授权的必要性宏观方面：组织的规模授权的好处对领导：有效利用时间和精力，提高团队效能和领导力对员工：提高解决问题和决策能力，更多的职业发展空间对组织：最佳利用人力资源，提高组织的绩效授权的好处对领导：有效利用时间和精力，提高团队效能和领

11、导力领导者不授权的原因缺乏信任缺乏自信领导者自己可以更快更好的完成任务不愿意冒授权的风险没有合适的人选权利欲不知道怎样授权领导者不授权的原因缺乏信任如何进行授权确定对什么事进行授权确定对什么人进行授权解释授权项目确定授权的程度被授权人列计划确定控制的方法授权之后的控制如何进行授权确定对什么事进行授权什么样的任务可以授权员工易上手的任务领导者很熟悉的任务目标较为明确的任务什么样的任务可以授权员工易上手的任务什么样的任务不宜授权时间紧迫的任务没有人选的任务风险太大的任务什么样的任务不宜授权时间紧迫的任务对什么人进行授权选人风险：用人标准：核心标准：对什么人进行授权选人风险：授权的不同程序斩而不奏

12、act on your own 先斩后奏 act and inform先奏后斩 recommend问斩 Ask what to do 听旨 Wait until told 授权的不同程序斩而不奏 act on your own 如何进行授权确定对什么事进行授权确定对什么人进行授权解释授权项目确定授权的程度被授权人列计划确定控制的方法授权之后的控制如何进行授权确定对什么事进行授权授权的八大原则权力要与职责相符合下级有责无权授权要考虑实际自己做不好的工作交给下级授权要有层次当着下级的手下批评手下授权要给予适当协助放任自流授权要注意节奏授权速度太快授权要避免逆授权不放心属下的工作授权不等于弃权授权中

13、的控制不当授权不是授责把责任交给下属授权的八大原则权力要与职责相符合下级有责无权授权不是授责经营者无论在什么场合都要意识到由自己负最终的责任，有了这样的思路，当把工作交给他们做以后，应当是经常惦记着工作的进展情况，有了问题，就应给他提出适当的意见，指示他如何做；既然把工作交给他人做了，就不应过多插嘴。但是如果工作要出轨了，那就应该明确地提醒他。 松下幸之助授权不是授责经营者无论在什么场合都要意识到由自己负最终的授权的风险与控制道德风险能力风险过度授权风险经营风险授权的风险与控制道德风险 授权的要诀问题不是要不要授权，问题是如何在正确的事情上对正确的人进行正确的授权 授权的要诀问题不是要不要授权

14、，问题是如何在正确的第四单元 指导第四单元 指导 学习重点员工不接受指导的原因给予指导的4C原则四种指导的方式给予指导的六个步骤 学习重点员工不接受指导的原因 学习目的掌握指导的4C原则运用给予指导的六个步骤对员工进行有效的指导 学习目的掌握指导的4C原则指导的形式书面指导口头指导书面、口头指导相结合实际操作指导的形式书面指导为什么有些员工不愿意接受指导？没有理解领导者的指导怀疑领导的判断力与个人利益不一致为什么有些员工不愿意接受指导？没有理解领导者的指导 指导的4C原则清楚（clear)明确（concise)完整（complete)慎重思考（considerate) 指导的4C原则清楚（cl

15、ear)清楚（clear)尽量不使用对方不理解的术语用浅显易懂的语言交流准确详尽讲明自己的观点清楚（clear)尽量不使用对方不理解的术语 明确（concise)尽量提供明确的信息尽量提供简洁的信息 明确（concise)尽量提供明确的信息 完整（complete)必须提供关键的信息尽量提供全面的信息 完整（complete)必须提慎重考虑（considerate)考虑员工的实际情况如何给予适合个人的指导采用何种合适的方法慎重考虑（considerate)考虑员工的实际情况如何指导员工有效管理时间为员工树立有效管理时间的榜样确定工作任务的截止日期确保你的员工高寒了任务的优先顺序指出员工浪费时间

16、的行为让每个员工检查他当前的时间管理情况适当授权，不要让每个人孝来找你做最后决定尽量很少开会并保证会议的效率表扬那些有效进行时间管理的员工向员工们征求关于时间管理的好建议如何指导员工有效管理时间为员工树立有效管理时间的榜样给予指导的六个步骤1、思考如何给予指导2、进行指导3、取得反馈4、随时为员工提供帮助5、跟进6、认可员工绩效给予指导的六个步骤1、思考如何给予指导 反馈时的三个特征要描述，不要判断侧重表现，而非性格要具体，不要笼统 反馈时的三个特征要描述，不要判断 反馈的两种类型积极的反馈正面指导反馈建设性的反馈“三明治”原则 反馈的两种类型积极的反馈正面指导反馈第五单元 拟定绩效期望彼得德

17、鲁克：八项基本管理技能课件 学习重点职位说明书的格式和原则有效绩效目标的原则及制定通过制定职位说明书和绩效目标拟定绩效期望 学习重点职位说明书的格式和原则 学习目的如何制定职位说明书如何制定有效的绩效目标如何处理绩效不佳的员工 学习目的如何制定职位说明书拟定绩效期望的两个方面制定职位说明书制定绩效目标拟定绩效期望的两个方面制定职位说明书指定绩效期望的好处帮助员工明确工作目标通过绩效目标来激励员工确保管理上的公平坦诚、开放的氛围指定绩效期望的好处帮助员工明确工作目标制定职位说明书的原则强调责任简单明了切合实际制定职位说明书的原则强调责任职位说明书的基本内容职位概况（职务名称、编号、所属部门、职务

18、等级、编写日期等）职责总述（职位设置的目的）职责及任务权力范围所需资格条件职业发展道路绩效标准工作时间工作环境和条件其他事项职位说明书的基本内容职位概况（职务名称、编号、所属部门、职务如何制定有效的绩效目标以职位说明书为基础以公司和部门的绩效目标为依据协助员工自己确定的绩效目标确定员工的目标是否给公司带来回报协商确定员工的绩效目标帮助员工制定达成纯净目标的工作计划如何制定有效的绩效目标以职位说明书为基础绩效目标的SMART原则Specific 具体的Measurable 可以评估的Achievable 可以实现的Reasonable 合情合理的Time-based 有时间期限的绩效目标的SMA

19、RT原则Specific 应该避免使用的词汇足够的 正当的几乎没有 最小大约 最大尽可能快 最好应该避免使用的词汇足够的 正当的员工应该随时表现出紧迫感“接到客户的投诉电话后，相关工作人员应该在30分钟内为客户解决问题。”在明年1月1日前，尽量减少当前经营所需的固定成本。在不增加费用的前提下，于11月15日前男用手表的销量增加8%员工应该随时表现出紧迫感“接到客户的投诉电话后，相关工作人员案例：绩效期望不同的冲突M公司是一家从事建材贸易的企业，11月底总经理A和销售部经理B有一次谈话：A：我们两家最大的供货商缩短了给公司的信用周期，公司流动资金非常紧张，到今年11月底公司的收款率才68%，比去

20、年同期的收款率还低10%，这样不行啊，看来你的工作还要努力！B：总经理，我们的收款率是没有去年的高。但您知道，今年的销售上升了30%，如果不压款，销售是很难上升的。另外，今年的整体行情不如去年，我打听了一下，我以前的同事C担任销售部经理的T公司现在的回款率还不到60%。讨论：问题出在哪里？如果你是A，该怎么办？案例：绩效期望不同的冲突M公司是一家从事建材贸易的企业，11第六单元 传达绩效期望第六单元 传达绩效期望 学习重点1、如何检查员工的工作进度2、如何表扬和批评员工3、员工绩效不佳的原因4、应该如何对待没有达到绩效目标的员工 学习重点1、如何检查员工的工作进度 学习目的运用绩效目标传达期望

21、如何帮助没有达到绩效目标的员工 学习目的运用绩效目标传达期望表扬与批评员工的艺术表扬员工 批评员工真诚的 尊重的具体的 具体的及时的 及时的鼓舞的 鼓励的奖励措施 惩罚措施强化积极行为 矫正不当行为表扬与批评员工的艺术表扬员工 案例：批评的艺术一家重要客户的总经理来访时，公司的业务部经理小王没有向本公司领导汇报，自行安排接待。事后，李总知道了此事，于是有了下面的谈话：李总：小王，张经理跟我说，你上月销售排第二位，业绩很不错。小王：谢谢李总！李总：上周王，广东的赵总是不是来我们公司啦？小王：是的，赵总下月的采购额度可能还要高很多。李总：哦，那很好，但是，小王，接待赵总这件事，你办的不妥当，规格不

22、对等啊！人家总经理来，你应该提前向张经理汇报，然后向我请示，我安排时间出面接待，否则，人家会觉得我们公司对他们不重视，不得长远合作。小王：。李总，我知道了，下不为例。李总：这样，我下午跟赵总通电话说明一下这个事情，然后，你也跟他们的采购经理解释一下。你销售能力很强，情商很高，但处理事情还要考虑周到一些，好好努力，很有前途啊！小王：好的，给李总添麻烦了，谢谢李总！案例：批评的艺术一家重要客户的总经理来访时，公司的业务部经理绩效不佳：问题背后的问题能力 能力不够态度 态度不好意愿 意愿不强绩效不佳：问题背后的问题能力 能力不传达绩效期望的原则传达不仅是书写或讲授分析自己要传达的内容和传达方式传达的

23、方法要能够影响员工的工作态度和积极性不要宽容不合标准的绩效传达绩效期望的原则传达不仅是书写或讲授 宽容不合标准的绩效会降低整个团队的工作效率 宽容不合标准的绩效第七单元 有效沟通第七单元 有效沟通 学习重点什么是有效沟通哪些情况会妨碍沟通怎样进行有效沟通员工业绩不佳时如何有效沟通 学习重点什么是有效沟通 学习目的掌握如何进行有效沟通学会如何避免沟通障碍 学习目的掌握如何进行有效沟通管理就是沟通企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。作为管理者，你必须清楚地表达你对未来的要求和对结果的看法。 松下幸之助如果你必须将沃尔玛的管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之

24、一。 萨姆.沃尔顿管理就是沟通企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。作角色扮演活动不说话，角色扮演活动不说话，有效沟通的目的交流信息表达情感控制员工工作行为激励员工提高绩效有效沟通的目的交流信息有效沟通的基本原则信任原则尊重原则主动原则兴趣原则有效沟通的基本原则信任原则有效沟通：说的艺术所谓说话的艺术，就是说别人的想听的话。 -戴尔.卡耐基 说话的4C原则 -清楚 -明确 -完整 -慎重思考有效沟通：说的艺术所谓说话的艺术，就是说别人的想听的话。有效沟通：听得艺术做个听众往往比做一个演讲者更重要，专心听他人讲话，是我们给与他的最大尊重、呵护和赞美。积极倾听的原则 -不说话 -不打断别人

25、的话 -感同身受 -目光接触 -点头示意与表情 -适当提问 -复述 -避免一些小动作有效沟通：听得艺术做个听众往往比做一个演讲者更重要，专心听他有效沟通的障碍不受欢迎的语言（质问等）非语言障碍（文化背景等）缺乏信任过滤倾向错觉有效沟通的障碍不受欢迎的语言（质问等）有效沟通七步法确定想传达的内容提供具体事例保证信息的完整性收集一切相关信息考虑听众的兴趣和需要尽量使用“我们”一词选择最佳的传达时间和地点有效沟通七步法确定想传达的内容第八单元 培训员工 第八单元 培训员工 学习重点培训员工的目的培训员工的方法如何提高员工绩效学习重点培训员工的目的学习目的如何培训你的员工如何矫正员工的行为掌握技术培训五步法学习目的如何培训你的员工技术培训的五个步骤描述每一个步骤演示过程要求大家提问让员工演示过程让员工教授过程技术培训的五个步骤描述每一个步骤什么是培训培训 -培养+训练，给员工传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。 -通过指导和实践，帮助一个人在效能和行为方面达到理想的标准。什么是培训培训培训的内容业务或专业培训管理或人际培训规范与