人力资源管理价值链

1、人力资源管理价值链战略人力资源管理是人力资源从业者经常提到的一个词，也是每一个人力资源从业者的目标。在推敲许久之后，总觉得这个词如此虚无，从理论到实践的距离实在太远，又或者说知易行难。一个个理论和工具，在运用的过程中需要考虑的变量太多。人力资源管理工作最大的成效是“润物细无声”，但在实践中却多是“忽如一夜春风来”，而人力资源部门还要让所有人顺其自然地适应这样突兀的感觉。面对这样的困惑，不得不回到源头思考人力资资源管理。人力资源管理发展大趋势管理的发展，能够清晰地看到各职能成长轨迹。产量限制盈利的大背景下，泰勒理论出现，带来了生产部门的崛起；供过于求的市场状况，推动了市场营销在企业的发展；而资本

2、不断介入企业管理，促使了财务职能的发展。对比人力资源管理，能够够很明显看到，只有当人的供求关系发生转变的情况下，人力资源管理才有可能在企业中大幅度发展。在欧美国家，这个转变大趋势的出现，是在信息化浪潮之后，人力资本化，导致劳动力供求关系出现结构化的转变，人力资源管理开始登上企业管理的舞台。回头看看中国的劳动力供给，个人以为是从长期的供求结构性错位开始到“民工荒”，再加上产业升级的大背景，劳动力供给市场由过去的供大于求转变为供不应求。现在应该是人力资源管理在中国登上历史舞台的时刻了。作为职能部门的人力资源管理在企业中，人力资源管理部门不属于业务部门，和财务部门类似，属于辅助部门。什么叫辅助部门呢

3、？在企业价值链中，辅助部门是针对某一项横跨企业所有部门的事项进行管理，比如财务部门管的是钱，而人力资源部门的管理对象是人。和其他辅助部门相比，人力资源管理部门管理的不是冷冰冰的物品，而是许许多多的个性不同的人，这就注定了人力资源部门患得患失的小妾地位。人力资源部门发展往往走向两个极端：要不成为权力中心，上演金枝欲孽的戏码，便如政府部门的组织部；要不成为事务终端，谁都是爷，见谁都点头哈腰。出现这种变态的情况，根源在于对人力资源部门存在价值的认定。要正确对待作为职能部门的人力资源管理，也要从一个极端走向另一个极端，片面地认为：权利中心或者事务终端都是不对的。这里我们可以参考日资企业的管理（钓鱼岛当

4、然是中国的）我们往往更容易接受欧美的人力资源管理理论，日式管理的人力资源管理，更多的内涵在于建立合理的人力资源管理生态系统，促使人力资源管理融入到每一个业务部门，而人力资源管理部门则成为偏事务性的部门。关键在于对达成企业目标的价值。从企业管理角度看待人力资源管理企业的目标是盈利，不同企业的差别在与时间长度，而各部门对于企业的价值在于对盈利的贡献。可以先看看企业价值链：夷援注动主要祈动夷援注动从企业本身来讲，产品/服务作为利润实现的载体，而价值链的主体便是产品/服务流转的常规流程从采购原材料到生产产品，到输送产品，再到销售产品，最后是售后服务。或许我们可以对照企业价值链倒推作为人力资源管理的价值

5、问题。首先，人力资源管理的价值是什么？管理的主体是人，是从事企业活动的人。简单说，人力资源管理的价值在于企业人力资源的合理配置，使企业高效的运作，以实现企业目标。具体来说，人力资源的供应、发展、状态等方面能够满足现在和未来企业的需要。其次，人力资源部门与业务部门是什么关系？在企业中是什么定位？企业不同，很难下定论，个人倾向于顾问、伙伴的关系。最后，如何实现人力资源的价值？理论上有许多的人力资源管理理论，我想抛开这些，将人力资源管理当做一个运营的企业，参照照企业价值链，结合人力资源理论和实践，做些可能性的思考。但从人力资源管理的实际出发，这样简单的对应关系，还是很牵强的，特别是人力资源不是采购、

6、生人力资源管理价值链将人力作为产品，从规划到招聘，从培训到薪酬绩效，最后到员工关系，参考下图对比，会发现和企业价值链如此相近。但从人力资源管理的实际出发，这样简单的对应关系，还是很牵强的，特别是人力资源不是采购、生产、供应就了事了，其最核心的工作在后期的维护和升级，这是与常规价值链最大的区别。因此人力资源管理价值链应该调整如下。人力资渾親划维护供给战略升级谱训人力资渾親划维护供给战略升级谱训配置绩效疇酬员工关系拒聘臨配置培训对比两张价值链图，对战略人力资源管理思考如下：1、第一张企业价值链，注重的是产品生产出来的流程，更多的运用在制造业企业。从这个角度思考，如果仅仅将人力资源管理的价值定位为人

7、力供应部门，也就是现在很多公司疲劳招聘的真实写照。再往前推进一点，制造业企业强调的是权力，和亲力亲为的推动。如果将人力资源部门定位于此，人力资源部门将成为吃力不讨好的部门，方案一大堆却没有什么效果，可以叫做“花架子式人力资源管理”。具体怎么做好下面会提到。2、我们常规的企业战略，在人力资源管理的价值链中主要体现在人力资源规划模块。这部分完成之后，后面的环节最主要的工作是执行，而不是战略。在做人力资源规划时，可以参考许多战略规划的工具这类工具会比人力资源工具更多更有效，比如环境分析、生命周期模型、五力分析模型、SWOT、竞争战略等等。3、供给环节，包含了常规企业价值链的采购-制造-物流-销售这四

8、个环节，而对于人力资源管理的价值链来说，包含招聘与配置、培训。我们经常说招聘就是销售，还原招聘本来摸样，应该更像采购，但为什么会说现在的工作更像销售呢？因为市场已经从供过于求转为供不应求，此时的采购不再是大爷，必然要去竞争，有竞争就要用到销售的工具。因此在现阶段来讲，供给整个环节需要极强的营销思维。招聘是对外的营销，配置和培训是对内的营销。在分析时，可以运用4P、品牌推广等方法。4、维护环节，主要是保证现有的人员情况下，对效率的维护。这个与产品销售之后的售后服务相似。在人力资源管理价值链中，涉及的都是与激励相关的模块，包括薪酬、绩效、员工关系。像关注客户一样关注人，像客服一样建立专门的渠道，像

9、建立会员体系一样建立员工激励体系。5、升级环节，这个更像IT企业，购买软件之后，后续还有升级续费的部分。其实这部分是人力资源管理价值链的重中之重，因为前期的“供给”费用是沉没成本，而“升级续费”属于高价值部分，是提高价值链链数量级的关键。具体包括培训、配置。6、高效价值链。人力资源部门核心在搭建体系，内外部系统。在供给环节，可以建立像流水线一样的系统，而在维护和升级环节重点应该在于生态系统的建设，促使各个业务部门主动推动人力资源管理在本部门的实施，而不是做成“花架子式人力资源管理”。人力资源管理实践理论到实践是模型变量的调试过程，也是对现实限制条件的适应过程。作为实践的人力资源管理，不能忽略限

10、制性条件：1、企业本身、行业现状等背景，主要影响战略方向，实践中主要在人力资源规划中规避。本质上讲，人力资源规划需要除了常规内容外，更多的是方向、原则，指导其他模块工作的开展，避免到时候再重复对限制条件的分析。2、财务限制，一个是总额，另一个是衡量效率的投入产出比。3、管理水平高低，系统的完善程度。面对限制性条件，要从四个方面入手调试解决：1、系统思维，全面的思考人力资源管理，思维决定了人力资源管理的高度，价值链是一个可以解决的工具。2、做好人事管理所谓人事管理是指各个模块的基础性工作，高楼万丈平地起，所有的战略人力资源管理都是基于人事管理。3、作为企业与员工的桥梁，做好员工关系（劳动关系+企业文化=员工关系）。员工关系的好坏决定了人力资源工作的丰满程度。4、细节入手，许多人力资源工作并不需要如何花钱，却能够很好的提升人力资源管理的高度。用心在细节