人力资源人力资源管理的核心

1、PAGE 第 PAGE 32 頁，共 NUMPAGES 32 頁人力资源管理的核心一件微不足道的小事，或是你不经意的一个动作，员工会感动一生，铭记一生，他们会用百倍的努力来回报你和你的公司。 尽管人力资源管理者采取了各种各样的措施去达成管理目标，但其努力都离不开“选人，育人，用人，留人”的管理核心。选人通行的招聘程序我们惯常的招聘程序（也是很多知名公司通用的程序）是：发布招聘广告，收集应聘资料，对应聘资料初选，约见面试，填写公司要求的履历表，参加招聘单位主持的笔试（专业知识，外语）、性向心理测试题，以及技能测试，人力资源部和用人单位的面试，背景调查，录取试用。展示你的实力和形象展示本公司实力和

2、形象的设计是绝对不能马虎的，“酒好不怕巷子深”的时代已在离我们越来越远，应聘者也在开始掂量他们即将加入的新集体的份量，成功的招聘主管懂得恰当的推销公司的形象，招聘人员的素质形象也被应聘者当作是公司形象的缩影，而安排下属去招聘未来的上司决不是恰当的。收集应聘资料的途径，可能是内部，或外部报刊、网站、人才交流中心、劳动部门、猎头公司、高等学校等。对应聘者的技能考核要有针对性，例如考核传呼小姐，会涉及语音，声线，打字速度，词语表达能力等；考核印刷工，会涉及色盲测试等；考核办公室文员，计算机水平是必不可少的吧？对每一个职务，你都会有详细的岗位标准或工作说明书。人力架构和编制，也是你决定人力补充的依据之

3、一。在约见面试时间安排上，我主张根据每位应聘者的可能面谈时间作间隔性的分段约见。尚有部分公司通知应聘者面试时全部集中在同一时间，也许他们的观点是“宁可人等我，不可我等人”，但应聘者久等未获面试安排时便会猜疑公司的整体管理和效率。平时得烧香选人的另一个课题包括人力资源的储备。时下大多数企业的人力资源管理者已经尝到了招不到工的苦涩味，人力资源管理者不对当前人才需求进行分析和与各人才生源地保持紧密联系，是会给公司和个人都造成损失的。电子、机械、计算机类大专和本科生在相当一段时间内仍是用人单位的急需人才。育人主要在于建立有效的培训系统。培训工作已逐渐被大多数公司重视，尤其是短期培训，因为立马可以收到效

4、果。培训在西方国家被称为教育和训练，有时也叫做开发。人力资源管理者是需要制定短期（年度和月季周）和长期（二年，五年，甚至十年）的培训计划的。一个有效的培训系统包括以下几个方面：1 需求 对部门培训申请（需求）进行调查，也要主动对全公司各职系进行需求评估。2 实施 按新人和在职分类，设定相应的培训课程，可分为公共课、理论课、应用课，涉及企业文化、品质意识、业务知识、操作技能，然后按不同需求进行课目分析，经征求各部门主管的意见后，便可以组织师资力量和确定教材实施培训。3 考核 分理论知识和上任后表现两部分，考核成绩应当公布，必要时可颁发证书。4 应用 根据考核成绩作出岗位资格和任职资格的确认，必要

5、时的工作扩大和丰富化，工作升迁，薪资调整等。用人职业规划对于新人，人力资源管理者的一个重要课题是：职业生涯规则。在三个月的试用期后，对新人进行一次考核评估，同时跟他进行一次正式的交流：公司对他的期望，对他的个人发展计划的安排，例如半年、一年、二年后要达成的目标，可以享受的待遇，需要得到什么帮助等，并定期检查进度和评估效果，协助其达成。女性抬头二十一世纪用人的一大明显趋势是：女性抬头。在大多数公司，女性担任中高层职务的比例越来越大，看看你所在公司和周围公司的女性就知道了。所以，人力资源管理者在选人用人时必须摒弃性别偏见。内部提升我一直主张公司的大部分职位空缺都采用内部提升的政策，这帮助我们在建立

6、强有力的凝聚力和激励员工创造业绩方面起到了不可低估的作用，也使一些贡献大、表现优秀的员工获得更大的施展才能的舞台，我们努力创造双赢的结果。别太快说“不”我们经常会遇到这样的情况，当你向下属交代工作的时候，不管出于什么用意，会有人向你提出不合你意的看法。作为上司的你，是满脑子“顺我者昌，逆我者亡”的恼羞呢，还是武断的马上说“不”？深谙管理之道的上司懂得拿一些“无关紧要”的项目给下属去“试一试”：如果他的想法正确，你不是多了颗智多星吗？他在今后工作中也许能发挥更多创造性。如果他的想法错了，他会在心里琢磨，姜是老的辣，下一次他会成熟地考虑自己的想法；如果他有意捣乱，也可以心服口服。别太早、太快说“不

7、”，否则下属会当你是个难相处的、官僚主义型的上司，万一扼杀了集体的创造性，岂不是得不偿失？记住，不管你是对是错，太多争辩都会伤害融洽的合作气氛，矛盾和对抗便由此萌芽。并非小事位高俸厚、受人敬仰的你，曾经为一个双手抱着大堆资料的普通文员顺手开过门吗？曾经为一个吃力拖货上坡的工人顺手推两把吗？曾经为困惑不已的下属以你最不觉意的方式帮了个顺手忙吗？曾经在充满生机的早晨向迎面而过的员工顺口问声早吗？别认为这是小事，正是这些微不足道的小事，或是你不经意的一个动作，令他们感动一生，铭记一生，他们会用百倍的努力来回报你和你的公司。最起码，对于勤劳善良的华夏人来说，你这样做是不会错的。考核考评用人历来主张唯贤

8、，“人尽其才，物尽其用”是人力资源管理的最终目的，达成这一目的的重要方式是合理公正的考核制度。考核应做到“公平、公正、公开”，考核是手段而非目的，所以，考核前将考评的标准公开化，人人都明白目的和要求，才能竭力去争取实现。赶驴子的故事古老而年青，有一头驴子，你怎么赶它，它都不肯动半步，赶驴人于是在它面前晃动一个萝卜，这驴子便跟着一直往前跑，等到了目的地，赶驴人才将萝卜给它吃。所以，怎样得到萝卜和能得到怎样的萝卜对于员工来讲是很重要的。考核较宜采用两级或三级考评，如上对下，下对上，平级考核，或由考核小组完成。考核的内容要全面，“德、能、勤、绩、体”立体考核，同时要兼顾本公司的实际，突出主次轻重。考

9、核结果可以在公司的专门的公告栏公布，员工可以对考核结果提出异议。当然，考核标准最好是可以量化的，才可以让人心服口服。末位淘汰制有考核没有奖惩是作用不大的。所以，除了将考核结果与工资、福利、晋升挂钩外，对于那些给萝卜都不肯吃的员工来说，末位淘汰制也许是一个好办法。在历次考核中，连续或年度累积超过几次的员工，予以强制淘汰，让素质差的人合理流失，而公司整体素质不断的周而复始、螺旋上升（而非循环上升）。留人既来之，则安之所谓“既来之，则安之”。新人招聘来了，就要想办法安抚他们，让他们产生归属感和敬业热情，如果任其自生自灭，对双方都是一种损失。人人都在叫“以人为本”的口号，可是又有多少人真正做得到呢？忽

10、视沟通的悲剧管理的一大误区是：忽视了员工之间的沟通。据分析，人类除了睡觉外，70%的时间是用在人际沟通上的。在招聘过程中，当我问到应聘者为何要跳槽时，几乎有一半的人都称“沟通不好”，这个数据是令人惊讶的。尤其是现代科技的发展，部分公司时兴无纸化办公，大小事统统E-MAIL搞定，人与人之间的面对面交流的机会越来越少，真不可想象，如果有一天老总在他深闭的房间内有什么三长两短，可能要几天之后才会被发现。网络在真真实实地改变我们的生活，所以，人力资源管理者应创造足够的沟通机会，例如茶会，舞会，倾听会，游戏节目，创办企业刊物等等。同时，人力资源管理者还应有对员工之间的人际关系的洞察预见能力，发现僵局及时

11、调解润和，避免关系恶化造成不必要的人员流失。福利仍是主要的留人机制福利，始终是现阶段最主要的留人机制。广义的福利计划包括：文娱康乐，图书报刊，医疗保健，保险，公积金，劳动保护，公用电话，邮政代办，班车服务，无息借款，年终奖金，春节车资，旅游计划，住房计划，员工持股等等。 此外，情感留人，健康的竞争机制和用人机制都是有效的辅助手段。并非人人都只追求薪酬，和谐的环境，融洽的人际，舒心的工作，自我满足和价值的体现，都足以抵抗好多外界的诱惑。人是世界上最难打交道的动物，但我想称人力资源管理为Human Party（人力资源舞会）, 在这个Party上，人人以愉悦的心情，和谐的步伐，绝佳的搭配，在舞曲的

12、牵引下，各施其能，井然有序，创造着世间的奇迹。而作为人力资源管理的你，在他们之间游刃，将这个Party推向更高潮。“8020效率法则”的人力制度8020效率法则(the 8020 principle)，又称为帕累托法则、帕累托定律、最省力法则或不平衡原则。 早在19世纪末，帕累托研究英国人的收入分配问题时发现，大部分财富流向小部分人一边。还发现某一部分人口占总人口的比例，与这一部分人所拥有的财富的份额，具有比较确定的不平衡的数量关系。而且，进一步研究证实，这种不平衡模式会重复出现，具有可预测性。经济学家把这一发现称为“帕累托收入分配定律”，认为是“帕累托最引人注目的贡献之一”。管理学家从帕累托

13、的研究中归纳出了一个简单的结果：如果20的人占有80的社会财富，由此可以预测， 10的人所拥有的财富为65，5的人享有的财富为50。管理学家看重的是这一结果体现的思想，即不平衡关系存在的确定性和可预测性。正如里查德科克有一个精彩的描述：“在因和果、努力和收获之间，普遍存在着不平衡关系。典型的情况是：80的收获来自20的努力；其他 80的力气只带来20的结果。”总之，“8020效率法则”告诉人们一个道理，即在投入与产出、努力与收获、原因和结果之间，普遍存在着不平衡关系。少的投入，可以得到多的产出；小的努力，可以获得大的成绩；关键的少数，往往是决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素。将“8

14、020效率法则”所内涵的理念和规律运用于组织人力资本管理活动之中，管理者必须明确人力资本使用的特殊性，以及提高人力资本使用效率的重要性与可行性。首先，人力资本的存在形式和作用方式不同于物力资本。人力资本以人为载体。使用权主体只能间接控制，无法直接支配。运用权主体具有永久的唯一性。人力资本的使用效率，完全由载体个人劳动努力的供给决定。(王建民，20015；200112)其次，人力资本是最重要的生产要素。不仅因为生产的可持续发展对人力资本要素需求的比例不断扩大，而且其中非人力资本要素的使用也完全取决于人力资本。第三，人力资本完全可以通过管理方式的改变而提高使用价值和价值。在一种“游戏规则”下默默无

15、闻的“平庸之辈”，在另一种规则下却有可能成为闻名遐迩的栋梁之才。“游戏规则”就是制度，即规定或影响主体行为的正式和非正式规则。制度是资本，是生产力的创造者。通过构建或创新管理制度，完全有可能提高组织中人力资本的生产力。 第四，“8020效率法则”适用于人力资本管理。实践表明，一个组织的生产效率和未来发展，往往决定于少数(比如20)关键性的人才。对一个股份制企业组织而言，从董事会的角度考虑，关键人才一般包括以下人员：(1)CEO、CFO等高级的管理人员，(2)开发、生产、营销、人力资源等重要部门经理或项目负责人；(3)高级研究与开发(R&D)人员；(4)具有创造发明高级技能型人力资本的技术、工艺

16、及制度设计人员；(5)其他极具发展潜力的高素质员工。基于此，如何构建“8020效率法则”的组织人力资本管理制度就十分有意义。下面五项行动建议，供人力资本决策者和管理者参考，也许可助一臂之力。 一、精挑细选，发现“关键少数”成员所谓发现“关键少数”成员，实际上是要发现“关键的”人力资本。人力资本无色无味、无形无态、无影无踪，本来就难以“发现”，更何况是对特定组织具有关键作用的人力资本?为了找到合适人选，许多组织不仅要支付发现成本，而且还得冒因“招聘失败”而导致价值损失的风险。一般而言，所选人员职位越高，所付成本或所冒风险越大。招聘CEO、CFO等“最关键”的高级管理人员，可以委托专业“猎头公司(

17、Head Hunter)”进行。为此需要付出的服务费可达所获人才年薪的25，甚至35。尽管费用不低，但对组织来说还是比亲自操作来得方便、保险、便宜。2002年6、7月间，国内媒体“爆炒”了“哈佛博士年薪百万落户民办高校”，不到三个月因怀疑“博士身份有假”及“沟通困难”等原因被解聘的新闻。假定校方(山东外事翻译学院)和“哈佛博士(陈琳)”动机纯正，那么，这件事可以看作是“招聘失败”的一个典型案例。由此给双方带来的损失，要大于使用“猎头”服务的成本。CEO、CFO等以下层次“关键少数”，主要以组织中的人力资源部门在内部市场和外部市场“发现”为主。有多种方法与技术可供参考。申请表考察、测试、面谈是三

18、种常见的方法。能力测试、操作技能测试、身体技能测试、人格测试、兴趣测试、成就测试、工作样本测试等，是常用的测试类型。招聘面谈需要经过准备、实施、评估三道程序。面谈的方法有非结构化、半结构化和结构化等多种类型。 然而，即使经过了多道程序、使用了多种方法与技术精挑细选，也不能保证每次招聘均万无一失，更不能保证所甄选的员工日后个个称心如意。好在普遍实行试用期和短期合同聘用制度，可以比较有效地降低甄选失误的成本。保证“关键少数”的甄选质量，除了依赖正式规则，还需要注意避免认识上的误区。举例来说，像大才出自名校、选人用人唯名校是举，就是目前许多企业和事业组织深陷其中的误区。古语说得好：“夜光之珠，不必出

19、于孟津之河；盈握之壁，不必采于昆仑之山。”(南朝宋刘义庆世说新语言语)广开才路，招贤纳士，才是寻获“关键少数”的正确选择。二、千锤百炼，打造核心成员团队发现“关键少数”成员十分重要，但更重要的，是把“关键少数”整合起来，从中选择核心成员，建立决策、管理、创新工作团队(teams)。建立团队，就是要把“每个人的能力、经验、态度和价值交织在一起，创造出一个内容丰富的结构。”团队结构具有紧密、完整、协调特征，通常可以产生大大优于离散个体或松散群体之和的效率或力量。因而，在日趋激烈和国际化的竞争环境中，团队正逐步成为经济和社会活动主流的工作方式。一个组织的存在与发展，取决于多种内生与外生变量。但是，在

20、决策、管理和创新三个最重要的环节贯彻团队精神，落实团队工作机制，无论对于企业组织还是事业组织，都是成功的必要条件。团队决策是第一步。“一言堂”、“家长制”、“一把手说了算”，是小农经济性质的决策方式。这种方式，不止流行于计划经济时期，时至今日，在竞争机制、价格制度和权力平衡结构尚未建立或不完善的国有垄断部门、事业单位、私营企业、官僚化的“群众团体”中，甚至在一些学术团体中，仍然普遍存在着决策权高度集中的现象。决策权高度集中，效率损失通常在所难免，资产流失的概率必然大大增加。明晰产权边界，建立权力结构平衡的决策团队，实行团队决策，是组织成功的最优选择。同样，在生产要素交易、生产作业、产品营销、人

21、力资源等管理环节，团队工作方式的收益必然大于非团队方式。技术、工艺与产品创新，是组织核心竞争力的决定因素。在知识分类全面精细化和劳动分工高度专业化的今天，单打独斗、闭门造车，最终只能以失败告终。配置优质人力资本，建立高效率研发(R&D)团队，强化合作博弈机制，是组织实现创新的必然选择。三、锻炼培训，提高“关键少数”成员的竞争力核心竞争力是组织在激烈的市场竞争中获胜的必要条件。竞争环境的变化，要求组织不断调整和强化核心竞争力。组织的核心竞争力，表面上看，是体现在产品开发、性能改进和生产成本节约等一系列过程中的领先技术与工艺，但实际上，应该是创造、掌握和(或)运用技术与工艺的人，即组织中“关键少数

22、”成员所具有的人力资本。人力资本有自学习功能和使用的价值增值性。但是，人力资本的自学习活动，并不一定沿着组织所希望的方向发展，使用价值的增加也不一定能够满足组织发展的需要。因此，为了保持、扩大或者赢得生存与发展空间，组织必须采取措施，不断提高“关键少数”成员组织专用性人力资本的竞争力。专用性人力资本，可以通过挑战性实际工作的“锻炼”和专用性技能的“培训”两条途径来获得。在锻炼与培训过程中，应该注意发挥“皮格马力翁效应 (Pygmalion effect)”的作用，即要相信、鼓励、支持、肯定受训员工。常对他们说：你行!你能做到!你一定会成功!事实证明，此法可以大大激励员工取得显著的培训绩效。 在

23、锻炼与培训过程中，更应该注意成本收益分析，争取收益最大化。如果人力资本产权关系确定、边界明晰、使用权和收益权的实现有保证，就可以放任“马太效应”，即使强者更强；如果组织对于其所投资人力资本的使用权、收益权实现没有十分把握，那么，就应该在强化人力资本产权关系的同时，注意采取分散投资策略，避免“把鸡蛋放在一个篮子里”把锻炼与培训的机会集中于某一位或某几位员工。因为人力资本质量越好、品位越高，越容易成为“猎头公司”的目标，流失的可能性越大。而一旦流失，将使组织的投资付诸东流。而且，还有可能发生泄露组织技术或商业秘密的情况，使组织蒙受更大损失。投资“关键少数”成员的人力资本是必要的，但需要建立有效的收

24、益权实现机制，防止人员流失所带来的损失。在目前的条件下，投资方与被投资方自愿选择，签约投资(与接受组织安排的出国进修、在职专向技能培训的成员事先签订合约)，履约使用，违约赔偿，应该是组织维护收益权的最佳选择。四、有效激励，强化“关键少数”成员的工作动力按照人力资本产权理论家的观点，组织通过市场交易招募到员工，是获得了在合约期内以一定代价使用员工人力资本的权利。获得了使用权，并不意味着就可以随心所欲地使用人力资本，就能够享受到人力资本带来的效用。人力资本由唯一的主体(载体本人)直撩控制、具体操作，任何载体之外的权利主体(包括所有权主体)，只能间接利用。要想比较充分地利用人力资本的价值和使用价值，

25、必须使得载体本人感受到有强度的激励，产生努力工作的动力。激励根源于需要。当行为主体的需要未满足时，就会出现心理紧张，进而在身体内产生内驱力，去寻找能够满足需要的目标。目标一旦找到，需要得到满足，心理紧张即告消除。然而，人的需要是无限的，旧的需要得到满足，新的、更高层次的需要就会产生。需要的层次越高，满足的难度越大，激励的因素越复杂。“关键少数”成员的需要非同一般，按照亚伯拉罕马斯洛(Abraham Maslow)的需要层次理论(Hierarchy of Needs Theory)，应该是达到最高和次高层次的需要自我实现需要和尊重需要。因此，只有提供满足这两种需要的条件或机会，才可能产生有效激励

26、。这些条件或机会主要包括：(1)获得荣誉、提升地位、受到尊重；(2)分享决策权、管理权；(3)进修、提高业务水平；(4)确定的、令人满意的个人职业发展计划；(5)发挥潜能、实现个人价值。五、优胜劣汰，动态管理“关键少数”成员团队对组织中的“关键少数”成员和由“关键少数”成员构成的团队，要实行动态管理，即实行优胜劣汰制度。保持组织员工的流动性十分必要。有二位美国学者，从理论上对员工流动的必要性作了较有说服力解释。一位是心理学家勒温(KLewin)。他提出了“场论”，认为个人的工作绩效B，是个人的能力和条件P，以及个人所处环境E(个人的“场”)的函数：B=f(P，E)。个人与环境之间一般总有一个从

27、相互“适应”到“不适应”的发展过程。由于个人无法左右环境，环境通常也不会因为少数个人而发生改变，因此，当适应程度下降至不适应程度时，新的环境无论对于个人还是组织都是最佳选择。另一位是卡兹(Katz)。他在大量调查统计的基础上提出了“组织寿命学说”。他发现，155年是科研组织的最佳年龄区。期间，科研人员之间信息沟通水平最高，成果最多。之前，“新面孔”之间交流有限；之后，“老相识”之间“老话”连篇。信息沟通水平下降，组织成果必然减少。解决问题的办法就是人员流动。数年流动一次，一生流动7 8次是合理选择。“流水不腐，户枢不蠹”。以绩效考核为依据，对“关键少数”成员群体和核心成员团队实行末位淘汰制或者

28、按比例(比如510)淘汰制，同时，不断发现、引进优秀成员。这是维持组织人力资本活力，并进而保持组织核心竞争力的必要条件。人力资源规划与职业规划人力资源管理的一个基本假设就是，企业有义务最大限度利用雇员的能力，并为每一位雇员都提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。这种趋势得到强化的一个信号是，许多组织在越来越多地强调重视职业规划。 人力资源规划是人力资源管理的一个主要的建筑砌块。许多人力资源管理实践的成功执行依赖于细致的人力资源规划。通过人力资源规划过程，一个组织能够确定它未来所需要的技能组合，然后利用这个信息为其招募、挑选以及培训和开发实践制定计划。人力资源规划在培训和开发

29、过程中起着重要作用。 人力资源规划具有价值，而许多公司却忽视了这一机会。其中的一些公司把这看做是太困难的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至没有意识到对它的需要。 当对其人力资源无法进行适当地规划时，雇主们被迫在事件发生后而不是之前作出反应；那就是说，他们是反应性而不是选动性。当这一结果出现时，一个组织就不能正确地预见其未来人员需求的增长。在最好的情况下，这样的公司也许将不得不在最后一分钟里进行人员招聘并也许会因此找不到最佳的候选人。在最糟的时候，这个公司也许真的出现了人员不足的问题。 如果一个公司把人员不足问题拖延长的一段时间，它也许最终会因各种可能的结果而吃尽苦头，举例而言，这种人员不足的

30、情况可能导致现有雇员面临巨大的压力，就好像他们在没有足够的资源和协助的情况下努力应付额外的需求一样。而且如果所需要的工作没被完成，公司也许会面临订单退回情况的增多，这将导致商誉的下降、竞争的增加和市场份额的减少。 为了推知其人力资源的需要，一个公司首先要预测它的人力资源的需求（即：在未来的某一时点上完成该组织的工作所需要的人员数量和类型），然后再预测公司的供给（也就是预期已经被补充的岗位）。这两个预测间的不同之处意味着公司的人力资源需要。然后人力资源管理者的工作就是解决这种需要。 成功地完成任何一项工作都不仅仅需要动力，还需要一定的能力。一个人是否会选择做一个职业往往取决于他是否具备从事这些职

31、业的能力。因此，必须弄清楚自己到底具备何种技能-或者说，企业的雇员具备何种能力。职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念。随着一个人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚。所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时侯，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。 要想对职业锚提前进行预测是很困难的，这所产生的动态结果。有些人也许一直都不知道自己的职业锚是什么，直到他们不得不做出某种重大选择的时侯，比如到底是接受公司将自己晋升到总部的决定，

32、还是辞去现职，转而开办和经营自己的公司。正是在这一关口，一个人过去的所有工作经历、兴趣、资质、性向等等才会集合成一个富有意义的模式（或职业锚），这个模式或职业锚会告诉此人，对他或她个人来说，到底什么东西是最重要的。 许多人认为他们之所以认为自己有资格获得管理职位，是由于他们认为自己具备以下三方面的能力：（1）分析能力（在信息不完全以及不确定的情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力）；（2）人际沟通能力（在各种层次上影响、监督、领导、操纵以扩控制他人的能力）；（3）情感能力（在情感和人际危机面前只会受到激励而不会受其困扰和削弱的能力以及在较高的责任压力下不会变得无所作为的能力）。 清楚地认识自

33、己只是完成了职业选择这一任务的一半。你还应当确认哪些职业对你来说是正确的（就你的职业性向、技能、职业锚以及职业偏好而言）并且在未来的若干年中是有着较高的社会需求的。 为了改善你所做的职业选择，企业及雇员可以做而且应该做两件基本的事情。首先，你自己必须对自己的职业选择负责。然后进行职业规划的关键是进行自我透视：（1）透视个人希望从职业中获得什么；(2)透视个人的才能和不足；（3）透视自己的价值观以及它们是否与自己当前正在考虑的这种职业相匹配。 了解雇员的职业兴趣、职业锚以及他们的技能，然后将他们放到最合适的职业轨道上去，这种做法是运用“人事”功能来帮助雇员实现个人成长和自我发展需要的途径之一。

34、企业能够做的最重要事情之一就是争取做到为新雇员提供的第一份工作是富有挑战性的。 然而在大多数组织中，提供富有挑战性的工作似乎并不是一种普遍的事实，反倒更像是一种例外情况。比如，在以研究开发性公司为对象的一项调查发现，在22个公司中，只有1家公司有正式的向新雇员提供富有挑战性工作的政策。而这正如一位专家所指出的，如果考虑到在招募、雇佣和培训新雇员过程中所的大量精力和金钱，我们将不难看出，这是一个多么“巨大的管理失误”。 另外一些企业则完全不同，他们通过赋予新雇员以较多的责任而“在一开始就增加”工作的挑战性。在此萨顿公司和丰田公司，即使是流水线上的工人也会被立即分配到由具有高技能和强大工作动力的同

35、事所组成的自我管理工作小组之中，在这些自我管理小组中，他们必须快速地学会变成一位具有高生产率的小组成员。 在新雇员与其上级之间往往存在一种“皮格马利翁效应”。换言之，你的期望越高，你对自己的新雇员越信任、越支持，那么你的雇员干得就越好。因此，正如两位专家所说，“不要将一位新雇员安排到一位陈腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人员那里。相反，在一位新雇员开始探索性工作的第一年中，应当为他或她或找到一位受过特殊训练、具有较高工作绩效并且能够通过建立较高工作标准而对自己的新雇员提供必要支持的主管人员。”新雇员进行自我测试以及使自己的职业锚更加具体化的一个最好办法是去尝试各种具有挑战性的工作。通过在不

36、同的专业领域中进行工作轮换（比如，从财务分析到生产管理再到人力资源管理等等），雇员们获得了一个评价自己的资质和偏好的良好机会。同时，企业也行到了一位对企业事务具有更宽的多种功能视野的管理者。工作轮换的一种扩展情形被称为“工作通路”，它是指认真地针对每一位雇员制定他们的后续工作安排计划。 主管人员必须明白，从长期来看，向上级提供关于自己所属雇员的工作绩效评价的有效信息是十分重要的，不能因为保护直接下属的短期利益而提供不实的信息。主管人员需要将有关被评价者的潜在职业通路的信息加以具体化换句话说，主管人员需要弄清楚自己正在依据何种未来工作性质来对下属人员的工作绩效进行评价，以及下属雇员的需要是什么。

37、 在企业不能让雇员知道企业中有什么样的职位空缺、晋升的标准是什么，以及晋升决策的如何做出的情况下，工作绩效和晋升之间的关系就被卡断了。晋升作为一种奖励的效用就大大降低了。 因此，许多企业制定并发布了正规的晋升政策和晋升程序。 空缺职位及其对从业者的要求都将公布出来被传达到每一位雇员。 这种做法的净效应是两方面的：（）企业确保在出现空缺职位时，所有合格的雇员都能被考虑到；（）在雇员的脑子里，晋升变成了一种与工作绩效紧密相连的奖励。麦肯锡-独特的人才激励机制（访麦肯锡中国公司新任董事） 主持人的话：千金易得 人才难求 麦肯锡无疑是中国咨询业效仿的典范。最近，麦肯锡成功地协助国内一家传统特大型工业企

38、业在海外上市，将其转化成为世界一流的、以业绩为核心的市场化企业，使麦肯锡在中国企业界和咨询业内再度扬名。 在采访麦肯锡中国公司新任董事吴亦兵先生时，我们也迫切希望能够了解到在咨询业获得成功的秘密。吴亦兵先生说，麦肯锡的成功在于拥有一支卓越的咨询队伍，咨询服务的最大价值在于使客户成功地提高经营绩效，而惟有聚集了杰出人才的优秀组织，才能真正做到这一点。这也是麦肯锡不惜重金招募人才的原因。 对于每一行业、每家企业而言，人才供求经常处于失衡状态，而对于依靠脑力工作的咨询业，具备知识与经验的人才无疑更是一笔财富。从麦肯锡内部人员的选拔与培训，工作中业务人员金字塔形的组合，以及“导师制”的经验传授，麦肯锡

39、的用人之道，为国内企业（不仅仅是咨询业）提供了借鉴。 “UP OR OUT”麦肯锡的人才激励机制 主持人：据媒体报道，麦肯锡咨询公司与IBM、INTEL等大公司相比，在美国招聘人员的起薪是较低的，但很多优秀的学生往往第一选择要去麦肯锡工作。前不久，又出现有关麦肯锡人才大量流失的消息，对咨询业而言，人才是最大的财富。麦肯锡内部用人制度是怎样规定的？有关人才流失的报道是否意味着它出现了问题？ 吴亦兵：我认为没有问题。麦肯锡人力管理制度十分独特，比如每年招聘人员的数额一般保持在2030名。全球各分公司每年可以收到几十或上百封个人简历，这是人选来源之一。最主要的是麦肯锡公司每年从美国著名的几所大学录取

40、名列前茅的高才生，同时接受其他学校推荐的优秀学生。 麦肯锡的人员70来自具有MBA学历的人选，30来自具有高级专业职位（法学博士、医学博士等）的人选，除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外，主要看中的是他们解决问题的能力。麦肯锡对初选人员要经过六轮面试，面试中通过提出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质。所以，一般局限于象牙塔中、没有实际经验的人获选机会不大。 一旦进入麦肯锡公司，人员的晋升与出局UP OR OUT有严格的规定：从一般分析员做起，经过2年左右考核合格升为高级咨询员，再经过2年左右考核升至资深项目经理，这是晋升董事的前身。此后，通过业绩审核可升为董事。所以，一个勤奋、有

41、业绩的人在67 年里可以做到麦肯锡董事，但是在他每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被OUT（离开麦肯锡）。 在晋升考核中不仅要看业绩，而且要看他对所在团队的引导，即他的潜力能否得到同事的信任。因此，在麦肯锡，所有的员工获得同等公平的机会，但必须勤奋。每年麦肯锡的人员流动达2530，这个比率相对于其他企业来说是比较高的，但对于麦肯锡而言，处于合理的范围内。据我所知，离开麦肯锡的人一般有两种情况：一是机会非常好主动离开的，比如许多麦肯锡董事离开后去一些大公司作经理，如美国运通、IBM，也有一些优秀人员离开后自己当了老板；另外一种是被请出局。 主持人：由此看来，麦肯锡公司十分重视开发人

42、力资源。如果对下一级员工的业绩由上一级主管来评核的话，比如由资深项目经理人来考核高级咨询人员，那么谁来监督麦肯锡董事的工作？麦肯锡实行合伙人制度，如果已经成为了合伙人，是否就不存在被OUT（淘汰出局）的危险？ 吴亦兵：作为全球咨询公司，麦肯锡现在有700多位董事，即合伙人。毫无疑问，他们是麦肯锡最优秀的员工，也是麦肯锡的管理者和老板。但这并不意味他们具有终生在麦肯锡工作的保障。每年，麦肯锡从600多名合伙人中轮流选出十几位合伙人组成评审小组，对各位合伙人的业绩进行考查，如果未达到要求，同样要被请出局。不过，对合伙人的唯一优惠是考查期限稍长一些。所以，麦肯锡人员享有高薪待遇，但没有谁可以停站。

43、“不做广告不上市” 麦肯锡与客户一起成功 主持人：在咨询业，麦肯锡享有很高的声誉但从未见过麦肯锡的宣传广告。作为全球化知名企业，麦肯锡如何拓展业务？ 吴亦兵：麦肯锡的业务来自于业绩，也就是国内常说的“口碑”。我们为每一家企业提供最佳的战略发展规划，企业认为从麦肯锡得到的帮助“物有所值”。这使他们成为我们的长期客户，同时他们也会为我们带来新的客户。 麦肯锡的确从不做广告，广告的作用更多地在于宣传产品，麦肯锡提供的“产品” 企业问题的最佳解决方案，并不需要也不可能出现庞大的客户群体。证明麦肯锡最优秀我们常用的一个词是FACTY（以事实说话），这背后都有准确的数字来支持。而麦肯锡的企业形象愿意更多地

44、从为企业提供完美的服务中树立。 主持人：麦肯锡从70年代末在香港地区设立分公司，80年代以香港为基地做内地的项目。1993年在上海、1995年在北京设立分公司，涉足中国内地地区的业务时间并不算长。麦肯锡对中国的业务扩展计划是怎样制定的？ 吴亦兵：中国经济一直处于较高的增长态势，麦肯锡对于分公司设置的地点，完全是依照该地区是否具有经济发展潜力，并形成了相对集中的用户群，我们有业务可做。麦肯锡刚刚进入上海、北京地区时，主要业务是对跨国公司提供咨询服务，因为当时中国国有企业尚未完全进入市场，对于咨询公司为企业带来的价值不是很清楚，实际上这也是我们开拓和培育一个新的行业咨询业的过程。1997年，麦肯锡

45、开始大规模为中国国营企业服务。至1999 年，北京、上海地区80的客户是中国的客户，包括国营、民营企业、甚至比较小的高科技企业。 目前来看，在中国从南至北麦肯锡分公司设置应该是比较适宜的，短时间内我们不会再增加。从分公司成立开始，每年每个分公司要同时推进30多个项目，所以，麦肯锡至今在中国内地大约已经承接了150多个项目。 主持人：有人提出，麦肯锡提供的企业战略方案，具有较高的规范模式，是运用在比较完善的市场环境中的。对于处在不完善的市场经济环境中的国内企业，麦肯锡的方案如同一件穷人家的珍宝，代替不了粮食。你怎么看待这个问题？ 吴亦兵：这是由于对麦肯锡不了解产生的误解。麦肯锡没有固定的为企业提

46、供解决方案的模式。企业管理规范模式本身就是错误的概念任何一家企业都有不同的经营环境、组织结构、生产不同的产品及不同的客户需求。不可否认，在企业经营中有许多共同的经济规律可以遵循，但是，麦肯锡提供的企业问题解决方案完全是量体裁衣。当然，麦肯锡在世界各地的分公司形成了卓越的网络系统，每个分公司处理问题时都可以通过网络借鉴已有经验，少走弯路。也就是说，任何一个企业的项目开始之前，都已建立在人家有过的知识基础之上。所以我们解决问题的过程：第一是在已有经验基础上认识需要解决的问题，第二是对问题提出最具针对性的解决方案并适用于客户。 主持人：如果麦肯锡很多是依赖于经验为客户提供解决方案，那么随着麦肯锡人员

47、不断增加，如何使新的员工能够迅速地掌握经验，并胜任所承担的项目？ 吴亦兵：这涉及到麦肯锡的另外一个核心“导师制”，即员工的培训过程。我们非常注重内部的人员“金字塔”结构。麦肯锡每年之所以仅招聘20多个人，是要保证每一个项目上要有足够的资深员工承担。对于新来的员工，招聘过程已经验证了他们具备基础素质，进入公司后，麦肯锡进行基本培训灌输公司基本理念与价值观，更重要的是，在实际工作中对新员工进行一对一训练。 比如在每个项目小组中，一般有23人，不会全部是新的成员，项目经理是比较有经验的，在麦肯锡被称之为“灵魂”。他会把一些大的问题分解成多个小问题，分配至其他成员。同时，项目小组要与客户保持紧密合作，

48、不能自己躲在象牙塔里解决问题。所以新员工在有经验的人的引导下，同时又发挥个人解决问题的能力，对于分配给他的工作都能做出杰出的成果。在解决他承担的那个问题同时也掌握了公司解决问题的办法。有一些新兴的咨询公司，由一个或几个非常聪明的人建立一套体系后，让其他人遵照执行，公司不再继续进行培训。麦肯锡与他们是不同的，麦肯锡的雇员在公司培训中得到飞快的成长。 主持人：据说，麦肯锡为企业所作的咨询方案成功率在95以上，这是否可以认为，在中国内地推进的150多个项目中，失败率不会超过5？保持这么高的成功率，你在工作中感到最困难的是什么？ 吴亦兵：是的，麦肯锡成功率不低于95，这还是比较保守的估计。麦肯锡最注重

49、方案实施，在承接一个项目后，内部小组不仅为企业设计出整套方案，而后还要参与推进实施。如果仅由麦肯锡为企业提供方案而未获实施，我们认为在这个项目上，麦肯锡已经失败了。 在麦肯锡中国咨询公司工作时，我感到最困难的是选择好的项目。每天有许多人来做咨询或是送来业务发展计划，但很难从中筛选出真正对企业有益的发展项目。有许多因为我们认为对于企业并非是最好的项目，也就是说，这个项目在短期内可能为企业带来赢利，但为企业创造出长远的发展潜力的可能性不大，而被放弃。也有的项目是因为我们在考查其实施的可能性中被否定，原因可能是因为我们对于企业的领导者没有信心，或是对企业的外部环境没有把握等等。 主持人：按照麦肯锡的

50、收费标准：一般分析员的咨询收费也在每小时200美元以上，对于中国更多的中小企业而言，麦肯锡提供的产品不亚于仅生产供皇室贵族享用的名品轿车，麦肯锡是否会改变在中国的服务策略？ 吴亦兵：麦肯锡同样为中小企业提供服务，比如最近我们做过的一家企业年销售额仅在 1亿元。当然我们的服务对象不会是某家服装店或是某家几十人的小工厂，因为对于无力承担咨询费用的企业，我们也无能为力。麦肯锡的合作伙伴并不一定是“名人贵族”，但必须能为麦肯锡带来收益。 主持人：麦肯锡目前在中国是赚钱还是亏损的？麦肯锡会上市吗？从它的业绩来看，如果上市，作为麦肯锡的合伙人，你将会得到巨大的收益。 吴亦兵：不仅是合伙人，所有麦肯锡的雇员

51、都会得到更为丰厚的收入。但是，麦肯锡永远不会上市！因为最早的创始人在建立麦肯锡的第一天时，就明确提出了一个核心价值理念： “客户对麦肯锡提供的咨询服务满意使麦肯锡成功，麦肯锡的成功是伴随客户的成功一起成功的；麦肯锡的根本的目标是为客户服务而不是为了利润”。麦肯锡已有70多年的历史，如果由我们这届董事提议上市，那么我们不仅“吃掉了”前辈积累的财富，也“预支了”下一辈的财富。不上市也是避免出现人员的“贪婪”，使麦肯锡咨询公司内部董事或员工从利益上不会出现纷争，不会影响公司内部管理的稳定。 “网络与人才”为中国咨询公司提供借鉴 主持人：前不久，新华信与南洋林德公司合并，在国内咨询业中产生不小的影响。

52、从最近几年国内咨询业的发展来看，由于企业市场经营意识不断增强，对信息与管理经验的寻求不断增长，使投身咨询业的机构和人员越来越多。甚至有人提出咨询业是21世纪的明星职业。你对中国咨询业的发展如何看？ 吴亦兵：首先我想说的是，由于在国内的时间并不太长，对于国内的咨询行业我了解得不算多。我认为，中国的咨询业可以分为两类，一是规模比较大，客户范围比较广，而且服务的范围比较广：比如麦肯锡提供发展战略、公司组织结构、经营运作（包括广告、营销）等跨越几十个领域的信息咨询，因为我们具有全球的规模，可以实现在广泛的范围内为企业带来全面的经验。另一类是专业公司：根据企业的某项需要提供咨询服务。比如针对中国企业专门

53、作期权设计。这类公司也会有自己的市场。 每类咨询公司服务的对象并不相同，也不可能有任何一家咨询公司可以为所有客户提供服务。所以，我认为，中国咨询业发展面临着几个问题，第一是如何吸引真正的人才；第二是如何创造一个全面的规模，至少是在全国范围内的，增强某一领域的专业性；第三，在一两位聪明有头脑的人创建公司后，随着公司规模的扩大，能否把知识迅速传播给其他员工，以适应公司的增长。很多公司做到一定阶段后，知识的快速积累与增长很难实现，这就制约了公司的进一步发展。打个比方，麦肯锡大举进入电子商务仅两年，现在我们已有25的业务是电子商务，远远超出我们的其他同行。这反映出我们利用人员与内部管理的优势，在新兴的

54、行业可以快速积累出大量的知识。 主持人：你认为麦肯锡有哪些经验可提供给中国咨询公司？ 吴亦兵：依据我个人在麦肯锡咨询公司的经验，国内的咨询公司的发展应可以从两方面借鉴其经验：其一，从信息网络建设上。麦肯锡在世界各地有它的分公司，所以也形成了全球化的网络服务。无论在何处得到的项目，所需的研究信息立即可以从其他办事处得到最新的支援。其二，从人员的培养上，麦肯锡在咨询业中可谓有先得之秘。除了严格的聘任筛选外，比如麦肯锡内部每周安排员工培训一次，教导麦肯锡的理念、案例讲授、业务技能培训，培训过程中采取导师制，实行一对一的教导等。在组织项目小组时，对于每个项目，公司内部采用招标的办法，吸引对项目最感兴趣

55、的员工来报名，而且项目经理人员会向新参加的人员传播经验。麦肯锡非常重视内部员工之间经验的传播。这使得每一个在麦肯锡工作的人都会在较短时间内获得最有益的实际操作经验，并迅速地胜任工作。 咨询公司发展的瓶颈是有才华的人力资本力不足。在组织人员时不仅注意到他们的工作经验，还要注意不同学历背景人员的组合。我希望，国内咨询公司的发展日趋成熟，走向国际。 采访后记 当朋友告诉我，吴亦兵是麦肯锡最年轻的董事时，我怀着一种好奇，去拜访了这位同龄人。凑巧的是与吴亦兵见面的第二天，他即将飞回美国达拉斯，迎接他的第二个baby出世。 得知了这个消息向他贺喜，吴亦兵突然间对我说：“你应该写写我的妻子，她为我可是作出了

56、很大的牺牲。”忙问其故，原来吴太太与吴亦兵是大学同学，一起赴美留学后，吴太太专业学医成绩出色，甚至早一年比吴亦兵取得了哈佛大学医学博士后学位，但她毕业后拒绝了多家大公司的邀请，安心作起了家庭主妇。其实，把爱作为事业支点的人并不少见。前不久结束访华的思科总裁钱伯斯先生答记者问时，也有同样表现：“你问我从思科离开后会去哪家公司？我告诉你，我不会再去任何一家公司。对于思科的忠诚就像我对太太的忠诚一样，是终生的。”记得当时这句话赢得了满堂的掌声。 吴亦兵与钱伯斯，他们事业的成功源于爱的相伴与支持，这种幸福恐怕正是老板们渴望而不可求的吧。 附：麦肯锡公司简介 历经七十余载的发展，麦肯锡公司已成为真正意义

57、上的国际型管理咨询公司，在41个国家拥有80家分公司，近9000名员工。截至1999年底，公司六成以上业务在美国以外的国家和地区展开。 麦肯锡公司专业为企业总裁、部长、高级主管、大公司的管理委员会、非营利性机构以及政府高层领导就其关注的管理议题提供咨询服务。麦肯锡公司咨询服务的最大价值在于从企业最高管理层的角度出发，将发展战略与实际情况有机结合，制定建议方案，协助客户实施，从而成功地提高经营绩效。 分布在世界各地的每家麦肯锡分公司都由资深的麦肯锡咨询董事Partner即合伙人和专业咨询顾问组成。他们在当地聘用、培养优秀的本地人才，使之能够逐步担当公司的业务重任。目前，这支全球合作与本地特色并举

58、的麦肯锡团队拥有来自70多个国家的5200多名咨询顾问。他们均毕业于国际著名学府，绝大多数人同时拥有知名学院的工商管理硕士和博士学位。具有理工学和其他学科专长的人员比例亦正在增长。 麦肯锡公司属私人股份制的有限责任公司，全部股权归近600名现任董事所有。这种由公司内部咨询人员升任董事并持有股权的组织形式确保了公司的决策不受外来股东利益的影响，亦不受母公司的左右。 怎样作一个合格的人事经理经过近二十年的发展，人力资源管理正逐渐由理论启蒙阶段进入深入、务实、操作、开发阶段。而作为履行企业人力资源管理职能的人事经理，面临的问题越来越多，解决问题的难度也越来越大，因而面临严峻的考验与挑战。 人事经理面

59、对以下的问题：人才短缺以及人才流失。如果说人才短缺是各类企业存在的普遍问题的话，那么，人才流失更是让一些中小企业雪上加霜。激励乏术，士气低落。劳资纠纷频繁。内部冲突与摩擦。问题使各类企业老总们焦头烂额，然而，当他们将目光转向办公会上的人事经理时，却感到那样的无助，简直恨不得马上炒他们的鱿鱼。尴尬的人事经理被人看成这样的形象：缺乏创造性，只知道处理例行日常事务，机械被动，不做研究、分析；万金油，不懂业务，管理凭经验，不懂管理技术以及计算机技术等；处理人事问题方法单一，不能有效解决问题；缺乏法律常识，劳动合同漏洞百出，不懂规避法律风险，难以保护公司的利益；缺乏危机处理手段。人事危机有时会成为公司的

60、最大危机。当公司需要解决方案时，人力资源管理部门却只能将矛盾上交而无能为力；不了解业务，难以起到支持业务发展的作用。对突发性事件缺乏预见性。以人才流失为例，一般来说，骨干人员辞职都是经过了深思熟虑的，一旦提出辞职，就不会轻易收回。如果人事经理不了解员工状况，没有预见，老做事后诸葛亮，那么，恐怕该被炒鱿鱼了。现代人力资源管理表现出如下的发展趋势：渡过了管理基本理论启蒙阶段的人事经理，其主要的职责已不是从事日常性人事关系协调而是为企业发展提供人力资源方面行之有效的解决方案；人力资源管理从简单的事务管理转向全方位的、深入到企业每个角落的人的潜能开发；由事后控制转向过程乃至超前管理；有无管理技能及对管