年终绩效考核：别忘了绩效面谈

1、13/13年终绩效考核：不忘了绩效面谈年终绩效考核，许多企业是一奖了之和一罚了之。传统企业治理是，年初布置工作任务把打算指标分下去，年底考核算总账奖惩兑现，完成了任务是领导有方，没有完成任务是职员执行不力，以奖惩代替治理成为个不治理者躲避责任的护身符。 年终考核，几人欢乐几人愁。 绩效考核如何让职员从恨它变为爱它，从被动同意变为主动参与，从冲突变为和谐，就要把绩效考核从绩效治理中挽救出来，还绩效治理一个真面目，让绩效考核在公司治理中焕发新的青春。 考考考治理者的法宝 俗话讲“有数据的东西才能进行考核，能够考核衡量的东西才能进行治理”。绩效考核遵循的确实是将工作“量化考核奖惩”的经营治理模式。世

2、界通讯业巨头摩托罗拉对绩效治理的认识和定位是：“企业治理=人力资源治理”，“人力资源治理=绩效治理”。由此可见企业对绩效考核的关注程度。 考、考、考，老师的法宝，也是治理者的法宝。难怪人们讲，利润目标是“考”出来的，职员积极性是“考”出来的，企业进展是“考”出来的。没有考核就没有治理，严格的治理来源于严格的考核。学生怕考试这是普遍的规律，尽管企业职员对绩效考核有恐惧、有抵触、有不满，但治理者可不能因为这些而放弃绩效考核，绩效考核不是企业的罪。 绩效考核，实际上是一种数字化治理，它把传统的定性治理和模糊治理变成了定量治理和精确治理。特不是到了IT时代，一切都信息化、网络化和数字化，考核就可延伸到

3、任何人、任何时刻、任何地点、任何内容，分产品核算、分客户核算、分部门核算、分机构核算就由理想变为了现实。 种瓜得瓜，种豆得豆，治理者考核什么就收获什么，考核目标对职员行为起着引导和导向作用、规范和约束作用，决定了企业走什么“路”，举什么“旗”，革什么“命”，它集中反映了一个企业的文化、战略和追求，能够讲，考核是治理者调节和治理企业的“一只看不见的手”。 “一股就灵”，银行股改上市后，企业的股东、客户、职员和投资者，都希望看到一个崭新银行的诞生，因此，银行股改上市仅仅做一些“美容”是不够的，还得进行“DNA改造”。从微观来讲，改变应从绩效考核开始。 由行政性考核转变到市场性考核上来； 由对人的考

4、核转变到对岗位的考核上来； 由惩处性的考核转变到激励性考核上来。 做得好不一定考得好 岁末年初时，许多企业都要进行绩效考核，对职员一年来的业绩进行回忆和评价。然而从许多企业以往绩效考核的结果来看，结果却并不尽如人意。 做得好不一定考得好。绩效考核就成为治理者惩处人、操纵人的手段。 许多治理者考核时缺乏科学的数据标准，仅仅凭印象打分；职员之间打分不是考业绩，而是考关系。许多主管适应于传统的报表和冰冷的“纸上”考核，不清晰还要面对面与职员探讨绩效问题，绩效考核缺乏沟通。 在绩效面谈时，一些主管喜爱扮演审判官的角色，倾向于批判下属的不足，绩效面谈往往演变成了批斗会、审判会。绷着面孔考核，缺乏人文关怀

5、；上帝管大伙儿，人人管自己，冷冰冰的考核疏远了人际关系。绩效考核成为了职员一年一度的鬼门关，职员慑于主管的权威，敢怒不敢言，口服心不服。 由于绩效考核要紧是上级考评下级在绩效上的缺陷，而绩效面谈结果又与随后的等级评定、奖金、晋升有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，有些主管为了幸免冲突，回避矛盾，不谈问题，沟通达不到效果，有的甚至给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！ 久而久之，绩效考核流于形式，职员变得麻木不仁了，不关怀、只是问、不可怕，绩效考核到了非改不可的境地。 概括起来，企业年终考核存在十多十少的问题： 1、定性的多定量的少； 2、纸上的多沟通的少； 3、对人的多对岗的少；

6、 4、报喜的多报忧的少； 5、责备的多鼓舞的少； 6、命令的多关心的少； 7、考关系的多考做事的少； 8、考结果的多考过程的少； 9、考分工的多考协作的少； 10、考现在的多考以后的少。 科学的业绩治理体系要紧包括几个方面：一是要有明确的职位讲明书，每个人岗位职责清晰；二是针对职责每人都有明确的目标，考核依据目标来定；三是目标达成与否与薪酬、晋升直接挂钩，奖优惩劣；四是针对职员考核弱项要有相应的培训辅导，而不是撒手不管；五是考核投诉要畅通，职员受到不公正的评价有冤可诉。 事实上，绩效考核只是绩效治理中的一部分。绩效治理作为一种有效的治理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖惩手段，通过绩效治理，职员

7、明白上级希望他做什么，自己能够做什么，工作应干到什么地步，何时向上级汇报，干好了会如何样，干不行又会如何样，今后如何办。绩效考核的过程是治理者关心和促进职员改进绩效过程，从开始到结束，整个绩效治理过程差不多上一个沟通过程。 依照WastonWyatt2006年对美国和加拿大的调查研究表明，有效的职员沟通可获得更多的财务绩效，他发觉具有最有效沟通机制的公司，在2000到2004年期间，获得了91%的投资回报。美国普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析也发觉，“智慧”、“专业技术”和“经验”只是成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。 “绩效治理是一个持续的交流过程，该过程由职员和其直接主

8、管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对以后工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及职员都融入到绩效治理系统中来”。美国绩效治理专家罗卜特?巴克沃给绩效治理下的定义最能体现沟通的价值。 沟通让考核焕发生机 绩效沟通是绩效治理的灵魂和核心，是整个绩效治理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节，它包括绩效目标沟通、绩效辅导沟通、绩效反馈沟通和绩效改进沟通。 1、绩效目标的沟通 行政方式的绩效治理，绩效目标的制定是采取行政命令，通过行政手段，按人头平均分下去的，它是单向的、命令式的、从上至下的。市场方式的绩效治理，绩效目标制定、打算、分配是上级与下级双向沟通中形成的。 目标制定的沟通

9、。直线经理必须向职员讲清晰：企业进展的蓝图是什么？要实现那个蓝图企业进展的目标是什么；为了完成企业进展整体目标，各个部门的进展目标是什么；为了完成部门的进展目标，企业对职员的期望是什么；为了实现企业对职员的期望，岗位要完成多少目标任务、工作要达到什么标准；完成了工作目标会如何样，没有完成工作目标又会如何样？千斤重担众人挑，人人头上有指标，让职员明白，我们干的不是一个简单工作，而是从事一份伟大的事业，明确自己工作岗位的责任、使命和愿景。 目标实施的沟通。治理者在分配绩效指标任务时，还必须和职员就完成目标采取什么措施和手段、需要什么资源和条件进行沟通。例如，实现目标过程中，哪些是关键环节，工作重点

10、是什么，会遇到什么矛盾和问题，应对的方法是什么等等，要和职员进行沟通。又如，完成目标需要什么支持条件、需要什么资源，需要企业提供什么关心，这也需要在目标沟通中确定，以便治理者提早做好相应预备。 2、绩效辅导的沟通 治理者布置完任务后，并不是撒手不管，当甩手掌柜去了，还要向部属的绩效完成情况负责。以往绩效治理，年终考核时才发觉问题，事后“诸葛亮”，打“马后炮”。 而绩效辅导沟通不是把问题解决在事后，而是解决在执行过程中。因此，治理者要通过报表、文件、检查、汇报等方式，对职职员作绩效目标执行情况及时进行了解，跟踪打算进度，当部属在目标完成过程中出现问题、困难和挫折时，主管应及时跟进，关心部属分析缘

11、故，找出解决问题的方法，提供支援关心。 绩效辅导沟通，要求职员不仅要有好的绩效也要有好的过程，对职员实施目标的手段进行监督，防止职员以牺牲长远利益追求短期利益，以牺牲整体利益追求局部利益，幸免职员为实现绩效目标不择手段。违规办坏事不行，违规办好事也不行，对职员实现目标过程中执行的制度、流程、机制进行监督，发觉问题及时纠正。 3、绩效反馈沟通 搞完奖罚后，不是绩效考核就结束了，而是要把绩效考核的结果反馈给职员。让职员明白自己做了什么？做得如何样？什么缘故？后面如何办？和职员一起共同分析成功的缘故和失败的教训。 对未完成目标的职员，要分析是外因依旧内因所致。假如是外因，是因为客观环境变化、天灾人祸

12、造成的，依旧企业内部制度、流程、机制不合理造成的。假如是内因，是职员的知识能力不足、经验不够造成的，依旧职员思想、态度欠缺造成的，要分清责任，找准病根，考核结果要让职员心服口服。 对完成目标的职员，也要分析是如何完成目标的，是个人努力的结果依旧外部环境有利。假如是个人努力的结果，要找到自己的优势和劣势，不能满足现状，还要再接再厉，树立更加宏伟的目标。假如是外部环境有利，如市场、政策、区域优势，就要分析这种优势是临时的依旧长久的，我们是否需要修改应对措施。 绩效考核，既不能职员得病领导吃药，也不能领导得病职员吃药。 4、绩效改进沟通 绩效考核，既是一个过程的终点，又是下一个过程的起点，绩效面谈不

13、仅要谈过去，更重要的是还要谈以后，做好绩效改进沟通。 提出绩效改进目标。学习要有榜样，追赶要有目标。一年一小步，三年一大步，不让每一个职员掉队。 制定绩效改进方案。完不成目标打算，假如是职员知识能力不足的，就需要安排相应的培训辅导；假如是经验不足的，就需要安排锻炼机会；假如是职员自身态度问题，就需要批判教育，必要时进行惩处和辞退；假如是外部的问题，就需要完善制度、流程和机制。 检查绩效改进效果。检查职员绩效改进目标是否明确、绩效改进措施面谈应用心来沟通 绩效面谈是现代绩效考核当中特不重要的环节。通过绩效面谈实现职业经理和下属之间关于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈共同制定相应的绩效改进打算，

14、以弥补绩效的缺口，提高职员绩效水平。通过绩效面谈，将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值制造的传导和放大机制，促进企业的持久进展。 绩效面谈应用心来沟通。 1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不模糊。关于主管来讲不管是赞扬依旧批判，都应具体、客观，以事实为依据，不要回避问题，使职员明白哪些地点做得好，差距与缺点在哪里。假如职员对绩效评估有不满或质疑的地点，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。如此只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，评估与反馈才是公平的、有效的。 2、面谈是坐着而不是站着、讲服而不是压制、双向而不是单向。面谈是一种双向的沟通，而不是命令式、一言谈

15、、粗暴的压制人家讲话，为了获得对方的真实方法，主管应当鼓舞职员多讲话，充分表达自己的观点。主管应尽量撇开自己的偏见，操尽情绪。一是设身处地为下属着想，让下属把话讲完；二是不要轻易打断下属，一定要鼓舞他讲出问题所在；三是在其倾听中保持积极回应，千万不要急于反驳；四是先不急于下定论，务必听清晰并准确理解职员反馈过来的所有信息；五是但光倾听是不够的，要注意适时发问，对职员好的建议应充分确信。平等的、讲道理的和双向沟通的面谈，才能赢得职员的信任。 3、面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈运气。职员绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，职员是如何做的，采取了哪些行动与措施

16、，效果如何，尽量描述事实而不是妄加评价，绩效面谈首先应坚持“就事论事”、“对事不对人”的原则。以岗位胜任能力为核心的人力资源治理，绩效考核是考核职员做事、考核职员业绩、考核职员岗位，因此，绩效面谈要对事而不对人、谈业绩而不谈运气。部属工作中存在问题，不能用“没能力”、“真差劲”等语言进行人身攻击；不能无限上纲，把职职员作问题上升到运气问题，攻击职员的人格特征。职员的优点与不足差不多上在工作完成中体现出来的，性格特点不应作为评估绩效的依据，关于关键性的阻碍绩效的性格特征必须从真正关怀职员进展动身，但不应将它作为指责的焦点。 4、面谈要鼓舞而非批判、解决问题而非加深矛盾、面对以后而非现在。反馈面谈

17、需要指出职员不足之处，但不需要批判，而应立足于关心职员改进不足之处。出于人的自卫心理，在反馈中面对批判，职员立即会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。考核者在同下属进行面谈的时候，一方面存在对下属的缺点放不下面子，不敢谈或不行谈，谈出来的要紧是优点，不敢谈缺点。另一方面则是借机教训不听话的职员，只谈职员的问题，甚至无限夸大，以此惩处来树立领导者的权威。这两种倾向差不多上错误的，对下属在工作中表现出来的问题，不能回避，上司要抓住问题的要害，谈清晰产生问题的缘故，指出改进的方法。当职员犯了错误，最好等其平复后再做反馈，幸免“趁火打劫”。要尽量从绩效不行的职员身上找到闪光点，假如职员做了一件好事则应

18、及时表扬和激励。在对职员绩效进行评价和回忆后，还要关心职员找准路线，认清下一时期的目标。要通过绩效面谈化消极因素为积极因素，团结一心朝前看，让绩效落后的职员也能看到以后的进展方向。 5、面谈是信任而非敌意、尊重而非冷漠、理解而非猜疑。反馈面谈是主管与职员双方的沟通过程，是发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的过程，沟通要想顺利地进行，并最后达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。没有信任、没有尊重、没有理解，就没有交流，缺乏信任、尊重、理解的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，充满冷漠、敌意。许多职员往往对面谈采取排斥态度和抵触情绪，而且许多职员在面谈时可怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩处，不敢讲真话，确实是彼此之间没有信任。“沟通”顾名思义，确实是去“疏通”、“打通”、“接通”，倾听是一种双向式沟通，而沟通确实是一项倾听的艺术。最高层次的倾听是“同理心的倾听”，是通过交流去了解不人的观点、感受。主管人员应多倾听职员的方法与观点，尊重对方；多站在职员的角度，设身处地为职员着想，勇于当面向职员承认自己的错误与过失，努力赢取职员的理解与信任。绩效沟通也应遵循8020法则：80的时刻留给职员，20的时刻留给自己，而自己在这20%的时刻内，又80%的时刻在发问，2