员工职业发展通道及职业发展矩阵课件

1、通过职业发展规划保留有价值的员工并提高员工对公司的贡献对员工职业发展的期望期望成为有价值员工的长期雇主期望员工能不断地为公司的发展作出贡献期望员工能不断提高自身的素质技能及个人的价值员工个人的职业发展时间段员工个人的职业发展阶段扩展在*的工作阶段在*工作在其他公司工作在其他公司工作良好的职业发展规划能管理员工的职业发展道路，延长有价值员工的工作时间段员工自身的素质、技能及个人的价值时间在*工作在其他公司工作提高员工的贡献度良好的职业发展规划能不断激励员工、提高员工的贡献度员工个人贡献在其他公司工作在*工作 没有职业规划自身价值提高良好的职业发展规划能不断提高员工价值，成为行业专家在*工作 有职

2、业规划时间 没有职业规划 有职业规划通过职业发展规划保留有价值的员工并提高员工对公司的贡献对员工职业生涯通道设计始终贯彻“管理职称”与“专业职称”两大路线。管理职称分高管层和管理层。其中高管层分三个等级，每个等级分三个档。管理层分五个等级，每个等级分三个档。专业职称分高专层和专业层。其中高专层分三个等级，每个等级分三个档。专业层分五个等级，每个等级分三个档。职业生涯通道设计始终贯彻“管理职称”与“专业职称”两大路线“管理职称”、“专业职称”两大路线和*集团五支队伍共同构成了员工职业发展通道整体框架营销序列制造序列质量序列研发序列技术序列技术、研发队伍质量、制造队伍 采购序列营销、采购队伍 管理

3、序列经营序列管理、经营队伍 领导序列决策序列领导、决策队伍 高管层管理层ABC管理职称专业职称高专层专业层“管理职称”、“专业职称”两大路线和*集团五支队伍共同构成以评价个人工作绩效、知识技能、素质为基础，并综合考虑个人的职业发展需要的职业发展规划知识技能工作绩效员工职业发展规划员工素质引入专业咨询公司对员工的知识、技能、素质进行评审和测评，同时制定培训方案。以评价个人工作绩效、知识技能、素质为基础，并综合考虑个人的职有职务的必须有职称：*集团管理人员必须取得其相应等级的管理职称，否则视为欠职称管理人员，并限期要求其获得相应职称。同时公司鼓励管理人员获取专业职称，而具备一定的专业能力。有管理职

4、称有管理职务：集团鼓励走专业路线的员工，能积极地学习管理技能、知识，取得管理职称。同时鼓励管理人员获取高于其职务要求的管理职称。当集团内部管理职位出现空缺时优先考虑已获得相应职称的人员。职称与职务的关系一级经理管理层一级B档制造部经理技术科长制造车间主任获取管理层一级C档获取管理层二级B档优先入用有职务的必须有职称：*集团管理人员必须取得其相应等级的管理运用适中的节奏规划员工的职业发展职业发展规划中的节奏快节奏适中的节奏慢节奏时间员工个人的职业发展阶段时间员工个人的职业发展阶段时间时间快节奏表现为对于新入职的员工，立即将其提升到最高的岗位，或在时间段内进行快速的多次提升适中的节奏表现为对于新入

5、职的员工有计划地安排其走向上一级的岗位，合理安排每次晋升的时间段慢节奏表现为对于新入职的员工在很长的时间段才将其进行晋升优点缺点较快地赋予员工级别，有助于激励员工的工作积极性员工到达职业顶端后，会逐渐因工作缺乏挑战性而没有工作积极性或离开公司员工在短时间内可能并不具备新的技能，往往会出现员工对新岗位不能胜任的情况能不断激励员工的积极性提高岗位的认知价值有充分的时间学习下一个岗位的技能如果缺乏对职业发展的沟通，员工可能对下一个岗位缺乏信心 员工能积累该岗位足够的知识不能有效激励员工员工对其他岗位的知识积累慢运用适中的节奏规划员工的职业发展职业发展规划中的节奏快节奏适在岗位发生空缺时，优先考虑内部

6、晋升，但在发展初期或需引入新的思维和解决问题的时期，可加大外部招聘力度优先考虑内部晋升优先考虑外部招聘优点缺点当职位发生空缺时，优先考虑内部招聘能够激励员工，鼓舞员工的士气在公司晋升机会较少的情况下，有利于提高员工对公司的贡献员工为下一个岗位作准备时，能提高员工的技能优化人员配置企业文化一致容易导致缺少外部创新的思维可能会打击业绩好但没有得到晋升的人员引入新的思维和解决问题的方式可以聘用比目前内部潜在候选人更佳的员工可以做到尽可能的公平员工长期得不到提升会严重降低员工的积极性和对公司的贡献员工的技能增长缓慢可能导致较高的成本优先考虑内部晋升，但在发展初期或需引入新的思维和解决问题的时期，可加大

7、外部招聘力度内部晋升目的：目前处于快速发展的阶段，中高层晋升机会较多需要传承良好的企业文化对外招聘的目的：1、引进行业资源。2、创新和提升管理、技术等级。3、丰富行业经验在岗位发生空缺时，优先考虑内部晋升，但在发展初期或需引入新的管理职称等级、专业职称等级、队伍、序列的概念是集团员工职业发展设计的主要脉络 队伍一个专业类别，如设计序列、生产管理序列、营销序列管理职称等级按岗位职务级别的高低、管理权限的大小，集团将管理人员分为高管层和管理层。高管层依其专业知识和技能水平的的高低分为三个等级。每个等级分为三个档。管理层根据其专业知识和技能水平的的高低分为五个等级。每个等级分为三个档。是指将序列按照

8、专业知识的相似性进行合并便构成了队伍；集团五支队伍分为：技术、研发队伍；质量、制造队伍；营销、采购队伍；管理、经营队伍；领导、决策队伍。 专业职称等级按照任职者某方面的专业知识和技能达到的水平，*集团专业职称设立高专层和专业层。高专层依其专业知识和技能水平的的高低分为三个等级。每个等级分为三个档。专业层根据其专业知识和技能水平的的高低分为五个等级。每个等级分为三个档。管理职称等级、专业职称等级、队伍、序列的概念是集团员工职业发9“管理职称”、“专业职称”两大路线和*集团五支队伍共同构成了员工职业发展通道整体框架营销序列制造序列质量序列研发序列技术序列技术、研发队伍质量、制造队伍 采购序列营销、

9、采购队伍 管理序列经营序列管理、经营队伍 领导序列决策序列领导、决策队伍 高管层管理层ABC管理职称专业职称高专层专业层9“管理职称”、“专业职称”两大路线和*集团五支队伍共同构ABC职业生涯通道设计之纵向发展。ABC独立担当，指导他人独立担当受人指导或试用ABC职业生涯通道设计之纵向发展。ABC独立担当，指导他人独（一）序列内轮岗。可以丰富员工的专业知识、了解本序列整个系统的运作、减少本位主义思想（二）队伍内序列间轮岗。有利于人才跨部门的流动、优化 公司的人力资源配置、为员工个人的职业发展开辟更广阔的空间（三）队伍间的岗位轮。主要用于培养企业未来的中坚力量职业生涯通道设计之横向发展。（一）序

10、列内轮岗。可以丰富员工的专业知识、了解本序列整个系统集团成立人才发展委员会 职称评审工作实行三级机构管理：人才发展委员会、职称评审委员会和专业评审组。 人才发展委员会技术、研发专业评审委员会 质量、制造专业评审委员会 营销、采购专业评审委员会 管理、经营专业评审委员会 领导、决策专业评审委员会 专业评审组专业评审组 专业评审组专业评审组专业评审组专业评审组专业评审组专业评审组专业评审组专业评审组 引入专业咨询公司对员工的知识、技能、素质进行评审和测评集团成立人才发展委员会 职称评审工作实行三级机人才发展委员会职责 负责提出集团人才发展工作（五支队伍打造、人才梯队建设、员工职业生涯等）总体要求，

11、指导、监督“委员会办公室”和“专业职称评审委员会的具体工作。审议并批准人才发展工作的推进计划，保证计划如期完成。就人才发展工作推进中遇到的重大事项和疑难问题进行讨论并形成决议。对集团人才发展工作的实施提出有针对性的方法和措施。 职称管理委员会成员由集团任命。人才发展委员会职责 负责提出集团人才发展工作（五支队伍打造、 职称评审委员会职责 在人才发展委员会的领导下开展工作；具体负责本“专业职称评审委员会”员工职业生涯工作的开展；负责制定各序列人员职称评审的制度细则、办法、标准；负责制定、调整本专业职称必修课程清单，并组织课程开发；负责指导、监督各专业评审组的工作；职称评审委员会成员由集团任命。

12、职称评审委员会职责 在人才发展委员会的领导下开展工作；职称专业评审组职责负责根据职称评审委员会制定的评审制度和标准对申报人员进行职称评审; 按照职称评审委员会的要求进行课程设置与开发；负责编制职称考试试题并建立试题库；负责收集国家各专业领域的信息、对标企业各专业信息。 专业评审组人员组成：引进专业的咨询公司或职称评审机构对员工的职称等级进行评定，以保证评审结果的公正性。专业评审组人员组成由专业评审机构设定。专业评审组职责负责根据职称评审委员会制定的评审制度和标准对申 职称评审包括“职称考试”和“职称评审”两个阶段。员级职称评审采取“职称考试”方式考察，师级职称采取“职称考试”和“职称评审”两种

13、方式结合，专家级以上职称采取“职称评审”方式考察。职称评审方式主要有“职称考试”和“职称评审”两种形式。职称评审的方式与内容职称评审的方式与内容职称评审的方式与内容符合职称申报要求相关要求无须申报考评定级九级十级六级七级八级符合职称申报要求职称考试职称评审1、考试成绩2、绩效考核3、能力态度4、参加培训1、考试成绩2、绩效考核3、能力态度4、参加培训1、论文答辩2、经营测试3、专业成果评审1、论文答辩2、经营测试3、项目成果评审4、效益成果评审评审周期 1年 1年 无无1年 一级二级三级四级五级专业职称等级管理职称等级一级二级三级四级五级一级二级三级四级五级职称评审的方式与内容符合职称相关要求

14、无须申报九级六级符合职称职称动态管理经复审未达到各级职称基本任职资格；任职期内不能履行岗位及相应职称职责的；年终绩效考核成绩为“不合格”或连续两个年度为“需改进”；严重违反公司有关规章制度及法律法规的。 职称动态管理经复审未达到各级职称基本任职资格；各层级职称对应的薪酬等级津贴（一）专业职称薪酬标准等级备注：“薪酬等同于”是指除职务工资外，薪酬水平一致。高层管理层指事业部副总经理、总经理助理级（含）以上管理层。ABCABC独立担当，指导他人独立担当受人指导或试用各层级职称对应的薪酬等级津贴（一）专业职称薪酬标准等级备注：加快公司人才梯队，储备、培养关键人才编制专业网络机构图，定期对公司各职务阶

15、层的人才结构和梯队建设情况进行盘点，结合公司发展战略合理进行人员需求预测，对可预见的人才缺口加快进行人员的内部培养和外部招聘。 人才梯队建设关键岗位员工、年度绩效考核、能力态度考核“双高”员工将进入公司人才库。 人才梯队建设选拔标准培养措施可通过设立助理岗位，锻炼优秀年轻管理人才，并作为中、高级管理岗位的的储备人选。 培养措施推行中级管理人员职务轮换制度，增加管理者知识面、周边工作经验和全局意识 培养措施人力资源部参与人才库注册员工的职业发展规划，并优先给予其轮岗和晋升机会。 培养措施每年年末，隔级上级领导要与本部门的人才库注册员工进行一次绩效和职业发展面谈。每年年末，公司人力资源部总监将与公

16、司人才库中的员工进行座谈。 培养措施加快公司人才梯队，储备、培养关键人才编制专业网络机构图，定期当出现岗位空缺时，优先考虑内部招聘，在集团内部张榜公布，按照岗位要求符合度择优录取是否具备相关工作经验？是否接受相关培训并考试合格？是否业绩考核达到要求？是否能力态度考核达到要求？是否取得相关职称等级是否具备相关学历？岗位符合度当出现岗位空缺时，优先考虑内部招聘，在集团内部张榜公布，按照各事业部编制专业网络机构图各事业部编制专业网络机构图员工职业发展一览图确定行政路线与专业路线薪酬结构实施绩效考评工作薪酬级别调整行政级别调整实施纵向发展内部竞聘岗位轮换公司提拨实施横向发展明确岗位任职资格定期开展职业

17、发展规划能力不断提升开展培训工作企业持继发展确定职业发展矩阵职业发展基础制度系统职业发展实施系统员工职业发展一览图确定行政路线与专业路线薪酬结构实施绩效考评技术系统岗位管理之路职业发展矩阵营销部门高级专员专员副总助理部门经理主任高级专员专员营销副总助理销售支持部经理主任研发/制造部门高级研究员研究员研发副总助理研究员产品研发部经理主任研究员高级工艺员工艺员助理工艺员技术工艺部经理主任工艺员高级设备员设备员生产副总助理设备员设备管理部经理主任设备员高级质验员质验员助理质验员质量管理部经理主任质验员高级采购员采购员助理采购员采购管理部经理主任采购员高级计划员计划员助理计划员生产管理部经理主任计划员技术系统岗位管理之路职业发展矩阵营销部门高级专员专员副总助理职能系统岗位职业发展矩阵战略/审计部门职能/服务部门高级专员专员副总助理部门经理主任高级专员专员副总助理审计部经理主任高级人力专员人力专员常务副总助理人力资源部经理人力主任高级专员专员助理行政管理部经理行政主任高级信息员信息员财务总监助理信息管理部经理信息主任高级会计会计助理会计财务部经理财务主任高级专员专员助理战略规划部经理