装饰公司岗位责任与绩效考核

1、一、公司组织机构（见附图1）二、公司工装部工作流程与岗位责任（见附表1）、工作流程是线，岗位责任是点，点支撑着线，线贯衣着点美图公司工装部工作流程与岗位责任一览表工作过程接洽阶段准备阶设计段阶段过程描绘参加部门或岗位和甲方接洽，认识甲责工程部经理方妄图：使用功能、任收效要求、工程造价、岗工期要求等位辅设计师助岗估计员位项目经理依照甲方妄图，设计责设计师师用专业的语言设计任出一套或几套方案岗位辅工程部经理助岗位项目经理估计员资料员（附表1）岗位职责1、做好二传手，经过总经理直接接手甲方要求的工作；明确各岗位工作和时间要求。2、考虑该项工程项目经理人选1、理解、领悟甲方妄图、要求1、理解甲方工程范

2、围、各分部及总造价要求1、认识工程各方面要求1、依照甲方妄图出设计方案2、经过估计员的概算控制3、经过项目经理的施工工艺控制4、细化设计方案、出图5、工程部讨论经过，报甲方6、报估计员出概算1、掌握整体设计方向2、协调、配合各部门工作3、负责和甲方领导交流1、设计方案在施工中可否可行2、设计方案可否高出或不足计划投资3、为设计师供给有关资料性能、规格等参数备注1、此阶段可能有几次循环过程、设计工作时间与估计工作时间的分派报价、确定阶段施工阶动工段准备阶段1、依照设计施工图出工程概算2、如工程为招招标工程无前面两个过程，直接进入招标过程工程已确定到人员进场前时间段责估计员任岗位辅工程部经理助岗位

3、设计师项目经理资料员责任岗位项目经理辅助岗工程部经理位设计师估计员1、依照施工图出概算2、招招标工程直接做招标书(包括经济标、商务标)3、依照甲方要求调整概算，并指导设计方案调整1、甲方对设计与报价的认可与否，指导设计与报价的更正直至定稿2、向总经理报告结果3、工程确定后，工程将进入施工阶段，确定项目经理4、制定绩效核查表1、配合估计员概算工作2、估计过程是一个查验图纸的最好过程，更正图纸错误或不详之处3、依照最后定稿设计，出标准图1、研究施工方案2、精选施工队伍3、对工程成本、工期、质量文明施工管理的初步制定1、认识该工程资料种类及数量，做好市场准备1、和甲方成立联系，明确甲方现场主管、主管

4、领导及联系方式2、现场三通一平及详细负责人3、选定施工队伍，与工长签署施工合同，人员进场计划4、项目组管理人员装备及办公生活环境5、工人进场计划及生活管理6、公司管理制度与安全教育的制定和贯彻7、工程施工进度计划8、工程资料计划9、催工程先期款1、与甲方工程合同的签署2、与项目经理绩效核查表的签署3、配合、协调项目经理工作及与甲方协调工作4、审察三大计划5、审察与工长签署的合同1、准备详实的施工图纸2、对项目经理与工进步行图纸交底1、给项目经理供给工程量清单，以便项目经理成本控制1、此阶段可能有几次循环过程2、此过程往往不需要在设计完成后才开始做，也能够同时进行，同时进行更方便施工方案确实定与

5、概算的一致，缺点是预算有可能更正次数增加如工程直接进入施工阶段，无准备阶段，但各项准备工作及计划必定在施工中赶快补齐，以便比较施工过程工程进入实质施阶段工阶段资料员储藏员办公室财务部责任岗位项目经理辅助工程部经理岗位设计师估计员资料员2、审察工长薪资表，人工费控制并署名1、审察资料计划2、定制采买计划1、成立资料储藏台帐1、工人、管理人员的进场服饰、生活后勤保障2、交托资料员一份库存台帐，以便减少库存3、合同管理1、认识本工程需要资本情况2、向总经理报告每个月资本需要情况3、本工程成立台帐1、工期、质量、成本控制2、现场安全、文明施工3、向工程部经理报告工作4、对设计、估计、资料性价比的审察调

6、整5、工程增减项、更正等的办理6、做好施工日记7、改良施工工艺8、催工程中期款1、追踪工程进展2、协调、配合项目经理3、办理应急事件1、设计更正2、追踪服务3、竣工图4、收集施工工艺与节点做法1、设计更正、增减项对总造价影响2、联系、经济签证单3、编制各样报表4、偏离工程计划造价的办理5、内业资料跟进1、编制资料计划：分批次、分购货地、分施工地采买计划2、负责资料查收及二次化验竣工程自检工结束到验竣工查收收阶段阶段储藏员办公室财务部责任项目经理岗位辅助工程部经理岗位设计师估计员资料员储藏员办公室财务部3、收集资料合格证件4、库存资料的利用5、介绍新产品的使用1、资料储藏、现场堆放管理2、资料节

7、俭监察3、库存资料永续清点，给项目经理做好资料储备工作4、收集资料合格证件5、查收、收料复核、发料点交、登帐1、后勤保障1、工程花销支出：资料、人工、其他各样花销2、每个月或重要节点向总经理报告工程财务情况1、工程竣工查收，做好收尾工作2、敦促本工程的查收资料及结算工作3、催工程后期款1、甲方建议反应2、绩效核查数据收集3、向总经理报告工程竣工情况1、出竣工图1、内业资料的整理、签章、装订2、经济资料签章、增补计划3、认识结算方式及详细要求，认识审计过程及有关人员1、资料剩料退料，余料归库2、和储藏核实资料购置、返料、回库明细3、和财务核实付款、欠款及其他来往明细1、和资料员核实资料进、退明细

8、，成立剩料入库明细1、办公及生活用具回收与查对2、后勤保障花销汇总报告1、该项工程各项花销汇总2、各项花销明细剖析报工程部经理工程竣工结查收完成算到阶工程结算段完成保修阶段、注意事项：责任岗估计员位辅助岗工程部经理位项目经理资料员设计师办公室责任岗工程部经理位辅助估计员岗位项目经理财务部1、资料归档2、结算、资料价钱认证、审计3、辅助绩效核查4、数据剖析各项指标1、绩效核查2、剖析各项指标偏离原因3、辅助结算工作4、过后剖析、总结得失，开个总结会议5、积累数据，检查研究调整原有设定1、工长薪资计发2、施工队伍的讨论与储备3、签证、更正增减项等图纸外工程量的核实，防备漏项4、自我讨论、总结1、资

9、料供给商的讨论2、配合估计员做好资料价钱认证及合格证、发票工作3、自我讨论、总结1、自我讨论、总结2、施工工艺收集、节点详图汇编1、配合估计资料、设计图纸装订1、敦促回访与质保金回收1、编制该工程各项指标2、积累、编制公司定额1、保修期保修工作2、保修期满保修金的回收1、工长保修款2、工程尾款）工作流程中承前环节的工作内容更正、更正，对应的责任岗位应实时通知承后环节责任岗位和工程部经理；）详细的责任细节与操作细节，在施工中实时调整和增补。、过后岗位总结（附表）三、绩效核查1、职工待遇1)薪资待遇（按公司计划1000万及现有人员构造计算）岗位岗位编制计划年薪岗位月薪绩效平均工程部经理1（名）（万

10、元）(元)3000月薪（元）项目经理32000设计师11500估计员12500资料员11200储藏员3800司机11000合计321、不含设计公司花销薪资支出2、不含福利、补助、工龄薪资薪资组成：岗位薪资绩效薪资工龄薪资福利、补助岗位薪资：权重50绩效薪资：权重50工龄薪资：以到公司服务年限，每满一年每个月发工龄薪资50元，5年封顶。福利：工龄满年，以职工固定薪资为办理各样保险基数，当职工固定薪资未达到本市办理各样保险最低限，按本市低保基数为其办理保险。补助如节日补助、寿辰礼品，成婚礼金，直系家眷丧葬慰问金等。通讯补助，交通补助。、绩效核查绩效核查内容：能力、态度、业绩、他人的反应。绩效核查指

11、标：质量，造价，工期，成本控制，团队精神。绩效核查周期：单位工程绩效薪资计算公式：项目经理：A=（+Cx4）x设计师：A=（+Cx3）x估计员：A=x资料员：A=x储藏员：固定薪资+奖金-罚款司机：固定薪资+奖金-罚款A:绩效薪资B：工程部工程总造价C：所负责工程总造价：绩效薪资计发系数）绩效核查详细方法1）名词定义：核查人：指在绩效核查流程中被核查人的直接主管，需要对被核查人在核查期内完成计划任务的情况进行评估。被核查人：指在绩效核查流程中的被考查对象，需要在规准时间内依照起初制定的标准完成计划任务。审察人：指在绩效核查流程中核查人的直接主管，需要对被核查人的绩效评估成绩进行审察，有官僚求核

12、查人重新对被核查人进行评估，但无权直接更正核查成绩。审察人的建议也能够为小组的一致建议。（2）绩效核查工作流程图制计进被考绩上计定划度考核效一算绩面汇人人面级计效谈报自评谈审发考及评核系价核反数表馈第一个环节：制定绩效核查表绩效核查表拟准时间在工程动工前，由总经理和工程部经理制定。绩效核查表（项目经理岗位）被考核查核人项目序号核查指标核查标准权重自评分数核查人评分数（工程部经理）1工期202成本403质量304其他105创新5共计核查人被核查人签审察人署名字署名绩效核查表（其他岗位）被考核查核人项目序号核查指标核查标准权重自评分核查人评核查人评数分数（项分数（工程目经理）部经理）1完成时间40

13、2完成质量403其他204创新5共计核查人署名被核查人签字审察人署名核查标准：核查人能够从完成时间、完成质量、成本三个方面设计核查标准其他为：能力，态度，周边反应创新为：新工艺，新模式等的应用权重：是指各项指标在核查期内重要性的比率，各项指标权重之和为105%，其中创新为5%为奖赏劝重。核查标准差别：、工期评分标准为：趁早完成：120准时完成：100合理缓期完成：80缓期没造成结果完成：60缓期造成结果完成：0B、质量评分标准为：优秀：120合格：100基本合格：80不合格：0C、成本控制评分标准为：（去掉合理更正、增减项因素）少于计划3%：120计划-3%3%：100大于计划3%：60大于计

14、划5%：40大于计划10%：0第二个环节：计划面谈核查人要依照绩效核查表向被核查人详实说明下一个核查期内被核查人的主要工作任务及核查标准，被考核人也能够依照实质工作情况提出自己的更正建议或建议供核查人参照。计划面谈是核查人及被核查人就下一核查期计划工作的充分交流交流过程，核查者把工作任务、目标传达给被核查者，双方完成共鸣与许诺。双方经过讨论完成一致后在绩效核查表上署名，一式三份，双方各一份，报绩效核查报审批人一份。被核查人对绩效核查表确认后，还需要制定一份详实的工作计划报核查人。第三个环节：工作进度报告及反应进入核查期后，核查人要保持与被核查人的有效交流，交流形式主要有口头和书面两种。口头交流

15、比较灵便，可以随时进行。书面交流可采用工作进度报告表，一般每周一次或在任务的控制点进行，工作进度报告表包括“工作进展情况”、“下阶段计划”、“已经解决的问题”、“需要上级协调的问题”、“上级工作建议”等项目（见表三）。工作进度报告表时间范围：月日至月日第四个环节：被核查人自评被核查人自己客观、脚扎实地的对自己打分。第五个环节：核查人为被核查人进行评分评分方法与环节四相同。核查人必定依照客观、公正的原则。A、客观，对被核查人的工作完成情况的讨论是客观的，反应了被核查人的实质工作情况。B、公正，核查人对多个手下的讨论要公正对待，视同一律。绩效核查不要成为核查人手中挥动的“大棒”，也不应成为无原则“

16、和稀泥”式的每人都好。一旦核查违犯了客观、公正的原则，不只不能够达到激励职工的作用，反而会打击大部分职工的积极性。第六个环节：核查人与被核查人进行绩效面谈核查人讨论此后应安排时间与被核查人进行绩效面谈，核查人要夸耀被核查人在工作中获取的成绩，关于被核查人的不足方面不是责怪而是诚意地提出改良的建议，引导被核查人提出改良的方法。核查不是为了制造职工间的差距，而是要脚扎实地地发现职工工作的长处、缺点，以扬长避短并改良提高。所以切勿把绩效面谈搞成挑缺点找缺点的机会，不要将被核查人与其他人进行比较，更不能够把绩效核查察作替老板克扣职工薪资的一个方法。在绩效面谈中，被核查人能够对核查人的评分提出自己的不相同建议，核查人应当仔倾听取，认识被核查人确实切意思。关于正确的建议核查人应当接受，并更正本来的评分；关于不正确的建议，核查人要耐心讲解。若是关于核查人的评分完成一致，双方在绩效核查表上署名确认，若是不能够完成一致，能够提交审察