生产运营管理案例分析

1、生产运营管理案例分析Dewey钉书机公司运营解决方案根据Dewey订书机公司两位经理与写给总裁的信件上，可以发现该公司内部管理上出现许 多问题，包括部门之间权责不清、库存与销售之间的不协调、部门内部沟通不顺畅等。由于 内部运营不顺遂，导致公司市场份额下滑、销售额下降、客户服务水平降低，最终使得公司 内部成员士气不振、缺乏团队精神。为更精准发现Dewey公司所存在的种种管理问题，我 们将两位经理信件内所提到各种问题做出说明与归纳，以便能更好的为这家公司提出适宜的 改革建议。问题分析如下：产品销售的淡旺季造成了需求不平稳以及生产平稳性之间的矛盾。在旺季需求量大，但 是工厂的生产能力不足，不能满足市

2、场的需求，容易造成缺货以及订单不能及时满足的 情况。淡季市场需求比较小，又会造成生产能力的过剩。内部缺少良好的工作流程；各个部门之间没有良好协作配合的精神，反而相互抱怨、推 卸责任；各部门之间信息交流不畅。具体来说：分店没有把对于市场需求所做的预测及 时通知生产工厂，造成了工厂生产上一定的盲目性；分店为了降低其自身的库存周转率， 在销售淡季不愿意准备库存来调节淡旺季之间的需求差异，造成了缺货以后又把责任全 部推到总部；另外，工厂和分店不能了解彼此的当前库存量，为决策制造了障碍。公司设立分店的目的是为了更好的接近和服务顾客，但是仍然有40%的货物是从总部出 货。这样，总部对于分店和自身的订单不能

3、一视同仁，在旺季生产能力不足库存紧张的 情况下会做出优先满足自己订单的决策，伤害到分店的积极性、服务水平和客户的满意 度。这样，公司设立分店的初衷也没有实现。公司所做出的分店和总部都要保持一个月库存的决定不是建立在对需求进行科学预测 后进行测算的基础上的，因此不尽合理，也没有得到分店的充分理解。库存能力有限。仅凭借工厂有限的的库存能力不能达到在淡季储备库存来满足旺季需求 的目的，需要分店和总部之间的相互配合才能完成。考核体系的问题。分店除了要实现自己的销售目标以外，还要关注其库存周转率指标， 这也是造成分店不愿意增加库存的重要原因。以上的问题的直接后果就是公司服务水平的下降，客户满意度的降低，

4、市场占有率的下 降。根据销售经理的说法，公司的市场份额下降了 10%-15%。由以上所整理出的七点问题可以发现，言亥公司内部所存在的管理问题其实是环环相扣 的，但是可以总结为两大方面一一组织内部管理、淡旺季生产库存管理一一为解决其所面临 的难题，我们将从上述两方面着手，分别提出相应的解决方案与建议。内部管理流程问题改善基于此前一年分店与总部在销售与库存等环节出现的各种问题，Dewey公司最大的 问题在于它的组织结构不合理、职能分工不清、内部沟通机制不顺畅、绩效考核指标无法有 效反映出公司的战略目标。如果不能妥善解决这些问题，那么公司的生产、库存和销售将很 难在公司既有战略意图上取得协调。结合针

5、对这些问题的分析，为适应市场竞争、扩大市场 份额以及更理性化地管理库存，以下将针对Dewey公司的组织结构、业务流程、沟通机制与 绩效考核制度分别提出改革建议。一、组织结构改革一、组织结构改革分离分店的销售与库存职能由于分店在进行销售的同时，还需管理自己的库存，为降低库存周转率，分店势必在淡 季减少订货。其组织结构图见图1。而在旺季库存不够时，总部亦难以同时满足如此大的订 货量，从而造成无论淡旺季，分店库存空间均未得到合理利用，完全背离了当初设立分店的 初衷。当初开分店之目的是增加市场范围、让顾客减少提前订货期以提高服务水平。图1图1改革前组织结构图因此，分离分店的销售与库存职能，使分店能专心

6、于销售，才能回到设立分店库存的轨 道。其改革后的组织结构图见图2。总部职能众多，比如生产、销售、库存、人事和财务等 等。在这些职能之中，设立营运部门，由营运部门主管销售、生产和库存。其中销售部分包 括分店1、2、3、4的销售工作和总部自身的一部分销售工作。而库存部分则包括与分店同 时存在的库存1、2、3、4和总部的库存。图2改革后组织结构图总部统一规划与管理各分店库存通过图2可以看到，分店的销售与库存职能分离后，由总部统一通过建立内部ERP系统 规划与管理各分店库存，分店原库存管理的人员亦由总部统一管理。总部可以根据分店的销 售情况和市场走势预测，组织生产，制订生产计划，使生产保持相对平稳。并

7、利用淡旺季差 别合理调配库存量，制订库存周转计划，调控包括运输在内的一系列流程，例如在淡季将生 产的产品按比例转移到分库存中，以填补旺季的生产能力不足，从而最终达到库存的专业化 管理。分店职能仅包括产品销售与市场走势预测，以及售后服务分店在分离掉库存管理后，其职能仅包括产品销售与市场走势预测，以及售后服务等（见 图2）。这样它们将不会因为考虑库存周转率而虚报预测，而可以专心于开拓市场、提高预 测准确度和售后服务质量。在销售工作中，分店的重心将转移到开发市场、扩大市场份额上。由于没有库存压力， 分店利用其最接近市场的优势，将会提供关于市场形势的非常准确的预测，对总部的统一库 存规划起到相当强的指

8、导作用。另外，售后服务质量关系是顾客满意度的一个重要的衡量标准。分店可以利用剥离库存 职能后节省的精力集中投入到提高售后服务质量上去，从而为顾客满意度的提高起到推动作 用。二、业务流程改革1.销售管理分店争取到销售定单后，直接向总部发送订货要求，由总部来调动库存满足顾客的订货 需求。另外，分店具有以季度和年度为单位的销售汇报以及销售预测责任，这些预测将为总 部的库存管理提供非常有价值的信息，见图3销售业务流程图。满足订单图3销售业务流程图产品售出后，分店必须投入精力负责售后服务。售后服务质量的的高低直接关系到顾客 满意度的高低。因此，分店负有与总部共同提高顾客满意度的责任。2.库存管理首先需要

9、建立的是Dewey公司内部的ERP系统。在公司现有计算机系统的基础上，设置 连接所有库房的计算机系统。公司有使用计算机系统的先天基础，每个分库存都有自己的一 套计算机系统，通过使用计算机系统的各种库存都很齐全。现在所要做的只是花费少量的费 用，建立内部的ERP系统，联接各个分库存计算机系统，如图4Dewey公司内部ERP系 统图。总部计算机系统库存总部计算机系统库存1库存2库存3库存4计算机系统计算机系统计算机系统计算机系统图4 Dewey公司内部ERP系统图总部通过内部ERP系统实时监控各分店库存。接到分店的订货单后，总部通过内部ERP 系统，以就近原则调配各个分店库存满足分店的订货需求。总

10、部根据以往销售量和分店的销售预测制定生产计划，尽量达到平稳生产的目的。在淡 季可将产品按比例运到各个分店的库存空间，从而缓解旺季的生产压力。在运输过程中，考虑到淡季供货时间与生产的矛盾并不突出，可以在运输系统上进行 改善，比如从陆路运输转换成水路或海路运输，以降低物流成本。三、沟通机制从案例中我们可以看到，公司存在的一个很大的问题就是沟通问题。库存经理、销售经 理、生产经理都仅仅只是从各自本部门的利益出发去看待所遇到的问题。分店的销售经理在 旺季缺货时不能及时得到货物补充、在淡季时又不愿意增加自身的库存数量。这就造成了生 产经理安排生产的困难以及库存经理在调度货物上的不便。为了诸如此类的问题，

11、我们提出如上所述的的组织模式。总部把所有的库存交给库存经 理管理。各分店的销售经理负责进行年度需求预测，当然预测的准确度是与销售经理的绩效 挂钩的。库存经理则在需求预测的基础上同生产经理沟通，安排生产，并负责把货物及时地 送到分店的仓库。淡季时，每月的生产量由库存经理按比例分配给各个分店，以备旺季之用。 生产经理在保证基本稳产的前提下可以自主地安排工作。比如在淡季时可以大规模向供应商 进货，以获得便宜的价格。在淡季时还可以解雇一些技术含量不高的工人，或者组织在职培 训等。运输经理的建议也可以被考虑，即在淡季时分店对货物需求不那么迫切时，可以采用 海运的形式以减少运费。在这种模式下。分店销售经理

12、与生产经理和库存经理之间的沟通就显得相当重要，因为 分店的销售经理对全年需求的预期直接影响到生产经理的生产安排，需求预测与实际销售之 间的差别必然造成库存成本的波动，这也会影响到库存经理的绩效。因此销售、库存和生产 之间的沟通机制是必不可少的。沟通模式如下：年度总需求预测由各分店的销售经理给出，预测准确度作为销售经理的绩效考核指 标。生产经理在年度需求预测的基础上以稳产为目标安排合适的生产规模（设备和工人 规模），产量的小幅变化则由安排工人加班或休工来满足。分店经理对每月的需求量也要作出合理预测，并与营运总监和生产经理定期（每月） 交流，以便在需求有较大变动时生产经理可以及时调整生产规模。库存

13、经理以各分店上报的年度总需求预测按比例给各分店发货，另外他每月应与各 分店的销售经理至少沟通一次，了解各分店实际销售和库存的情况，以便随时调整 各分店的库存规模。库存经理定期与生产经理交流，以便生产经理及时了解库存， 微调月度产量。另外，当分店库存比较充足或者对货物需求不那么迫切时，库存经 理可以安排适度的海运，以降低运输成本。四、绩效考核1.对销售经理的绩效考核由于在新的组织框架中我们采用了总部设库存经理整体协调各个分店的库存情况，并且 由总部来承担所有的库存成本。这样做的好处，一方面在于分店的销售人员就不会对库存的 增加有多余的抵触情绪，可以专心做好销售工作。另一方面工厂可以顺利实行平稳生

14、产的目 的，在淡季增加总库存（包括总部库存和分店库存），在旺季则以多余的库存满足市场需求， 以避免生产频繁变动带来的额外成本。需要指出的是，在这种存在淡旺季差别的行业中，在淡季由于销售下降，企业资金回流 减少；但原材料采购、研发费用等支出却有增无减，便会产生不同程度的资金紧张问题。如 何防止企业在淡季发生支付危机，保持现金流动的均衡性，是企业管理人员必须重点考虑的 内容。在淡季督促经销商回款就成为销售人员一项重要的工作，企业只有及时收回货款，使 资金快速回笼，才能保证企业资金的安全，保证企业利润的真正实现，才能保证淡季里有充 足的资金应付各项成本费用支出。所以货款回收率就成为销售经理绩效考核的

15、一个重要指 标。另外，我们这种基于全年的整体需求来分配库存的模式能否成功实现高效运作的一个重 要因素就是企业对全年预期销售量的把握。这就要求销售经理在预测年度需求的时候要有很 好的责任性，否则过多或过少的预期都会给企业带来损失。基于此，我们把年初预期需求量 与年终实际销售量之间的吻合程度也作为对销售经理的一个重要考核指标。对销售经理的绩效考评指标如下：考核指标指标说明产品销售额以考核期内签订的合同为依据销售费用率（差旅费+公关费+意外开支+其它支出）/产品销售额货款回收率（上月末收款+本月应收款-本月实收款）/本月实收款新增客户数对空白市场的开发而获得的客户客户投诉数由于售后服务问题、交货不及

16、时及发货失误被投诉的次数预测准确度年初预测需求量/年末实际销售量2.对库存经理的绩效考核库存方面的部门负责成品库存控制与调动以及协调公司的生产计划。运输（配送）方面 的部门负责公司所有的成品、原材料的实物运输和仓储及进出口业务。物流部门先后确定库存水准控制、原材料成本控制、运输或配送费用的控制、服务水准 的保持、销售业绩的增长和生产制造成本的控制等主要指标及比重。有些领域的考核用一个 指标是不够的。另外，对物流管理部门的考核，也要考虑到物流管理所直接影响的两个主要 部门的业绩实现。物流管理部门10%的业绩表现也将来自于销售部门的业绩实现（如销售 额的增长、销售费用的降低、零售客户数目的增加、市

17、场份额的增加等）。同样，物流管理 部门业绩表现的5%，还来自于生产部门降低制造费用的努力。矩阵评估的机制在此将会使 相互影响的部门（如此例中的物流管理部门与生产部门，物流管理部门与销售部门）在市场 工作中为相同的目标而努力。在制订库存计划的指标时，如仅仅考虑自身的库存水准控制责任，则可能会通过采用快 速的运输方式或非经济的批量运输，从而造成运输或配送部门费用的上涨。甚至有时为了提 高反应速度而采取的增加库存点的手段，也可能造成运输或配送费用的上涨。所以衡量库存水准不应该仅仅用一个时间点（如年末）的数据。因为任何时间点上的库 存水准都不会对公司的营运资金带来直接的影响，而较长时期（如一年）内的库

18、存水准的一 贯表现才会对公司的营运资金带来影响。同时，如果不用一个点，而采用几个时间点（如12个月末的库存天数）的简单平均数 作为衡量指标，则有可能发生这样的情况：个别月份的库存水准奇高，而通过拼命压低其它 月份的库存水准，使得一年下来的平均值能够达到指标，但是我们的绩效考核体系中不可能 那么面面俱到。因此每星期不断的经理碰头沟通与总结，才是细碎的零售管理和物流管理得 以优化的关键。对库存经理的主要考核指标如下：考核指标指标说明库存水平库存平均天数不超过X天服务水平订单完成率、缺货率、货损运输费用不超过销售额的X%淡旺季生产与库存定量解决方案由前所述，为了更好的协调总部与分店的关系，我们在组织

19、结构上下功夫，将库存与销 售分离，采取统一管理，统一分配的策略，并辅以相应的绩效考核制度。这样一来，缓解了 分店对库存的顾虑，减少了不同部门间的摩擦，提高了他们销售的积极性。但另一方面，这 对总部的生产以及库存的控制等都提出了更高的要求。比如采取何种生产方式解决淡旺季的 需求波动；各分店及总部的安全库存的设定以及相关的运输方式的选择等，都需要总部进行 统一规划，并做出战略性选择。由此，我们在原有的历史数据的基础上，对各种方案都进行 严格的计算，筛选出成本最小化的方案。一、相关数据1、历史需求数据（单位：万件）月份一二三四五六七八九十十一十二上海118.536.053.586.058.53111

20、3.51618.41613.5广州107.755.53.255.57.751012.314.516.814.512.3北京96.984.952.934.956.9891113.115.113.111重庆53.882.751.632.753.8856.137.258.387.256.13西安53.882.751.632.753.8856.137.258.387.256.13合计403122132231404958675849为了更直观的观察总需求的波动情况，我们绘制总需求波动的折线图，如下所示:总需求的波动由图中我们可以看出，就全国范围来说，对订书机的需求具有明显的淡季和旺季。基本 上前六个月处

21、于销售的淡季，从七月份开始，需求开始回升，出现销售的旺季。这一趋势非 常明显。因此，如何组织生产方式，如何控制库存成为重点，也是难点所在。2、其它相关数据1）库存费用：每月每万件0.08万兀2）存货消耗的财务费用：每万件217.5元（取每件产品的产本为5元，短期月贷款利 率为 0.435%）3)工人加班的额外成本：每万件0.3万元（包括加班工人的工资，机器额外的折旧费 等等）3)4)休产导致的额外成本：每万件0.1万元（主要指虽然减产但仍需付给工人的工资）4)5)临时工的额外成本：每万件0.7万元（主要是招募临时工的费用、培训费用以及支 付的工资）5)6）添置新设备每年所需要的成本：20万元（

22、购入新设备需要100万，五年报销，根据 直线折旧法，每年设备的折旧费为20万元）二、安全库存的设定要确定总部的安全库存，首先要从各分店所需的安全库存量出发。计算的思路是根据各 分店的日平均需求和不同的订货提前期，并由以往的数字获得的需求标准差，得出各分店所 需的安全库存（这里Z取1.64，相当于服务水平达到95%）。计算的公式是：S = d x l +。x z （这里S代表安全库存量；d是日需求量；l是订货提前期；。为不同提前期需求的标准差;z是标准差的个数），计算结果如下表：上海广州北京重庆西安各分店月平均需求量1110955日平均需求量0.370.330.300.170.17订货提前期04

23、433相应订货提前期内的需求标准差00.40.30.10.2所需的安全库存01.991.690.660.83所需安全库存量占平均 需求量的百分比00.1989330.1880.13280.1656通过以上计算我们可以看出，各地对安全库存的量占需求的百分比基本比较接近，为了 简化模型，在今后的计算中我们都以该月份需求量的20%作为安全库存量。这里之所以取最 大值20%作为我们的设定安全库存的比例，主要考虑到较高的缺货成本，尽量以安全库存来 防止缺货。此外，因为各地的安全库存都设定为其各自需求量的20%，因此，总部的安全库 存也就应为总需求量的20%。在今后的计算中，我们都以该比例进行计算。三、生

24、产方式的确定由以上的需求波动图可以看出，一年当中消费者对订书机的需求量具有明显的差异，即 存在明显的淡旺季之分。因此如果完全采用平稳生产的方式，可能对库存的要求较高，导致 库存成本的居高不下。因此，我们可以考虑其它一些生产计划方式，通过比较他们的成本和 费用，以成本最小化的原则确定最优方案。备选方案有以下四种：方案一：平稳生产。即根据全年的总需求量，每个月等量生产，完全以库存调节各个月 份多余的和不足的产量，在设定足够多的安全库存的情况下，其唯一的缺点，或者费用主要 集中在库存费用以及存货所占用的财务费用。方案二：劳力不变，工作时间变（加班）。即采用现有的工人，根据不同月份需求量的 不同，通过

25、延长或缩短工作时间的方式提供生产，在一定程度上缓解库存的压力。采用这种 方案库存费用和存货的费用相应会降低，但同时，休产或加班，尤其是加班需要支付给工人 加班费。方案三：增加劳力，原有工人的工作时间也变（加班）。即根据方案二所提供的产品产 量还不能满足产品的需求。在这种情况下，我们通过请零时工，在旺季时增加生产，以更好 的满足旺季时的需求。从而在淡季时可以不用生产太多的产品，进一步缓解库存的压力，减 少库存和存货的费用。但此时请零时工的费用，包括培训等方面的费用必须要考虑进去。方案四：增加劳力，原有工人的工作时间也变（加班），同时添置新的设备。在第三种 方案下，通过使用零时工加大生产力度，但其

26、产能未必能达到月需求量最大时候的产量，主 要是存在生产设备上的产能的瓶颈。因此，通过购入新的设备，可以使生产能力与市场需求 完全吻合。我们通过以上数据（第一部分），分别计算四个不同方案下的成本与费用。首先，计算出各个月份计划需要生产的产品的数量。一方面，有第一部分给出的十二个 月的需求量；另一方面根据第二部分给出的20%的安全库存比例，可以计算出每个月份需 要达到的安全库存的量，由此可以得出每个月份计划的生产量。计算的公式为：P - D + S - S （ D为本月的需求量；S为本月的安全库存；S为上个月的安全 t t t t 1ttt1库存）。最后计算结果为:月份12345678910111

27、2需求量403122132231404958675849安全库存86.24.42.64.46.289.811.613.411.69.8计划生产量38.229.220.211.223.832.841.850.859.868.856.247.2需要说明的是，第一个月的上一期安全库存是用上一年的十二月份的安全库存来做的， 即9.8万。以下就四个方案的不同成本和费用分别进行计算。方案一：平稳生产1）根据计划需要生产的量和平稳生产条件下实际每月生产的量，计算出库存。2）根据库存的费用（0.08万元/每万件每月）和存货占用的财务费用（每万件217.5元）计算出平稳生产方式下的总成本。见下表（表1）：（单位

28、：万）月份123456789101112总计计划生产量38.229.220.211.223.832.841.850.859.868.856.247.2480平稳生产产量404040404040404040404040480产量与计划产量的差1.810.819.828.816.27.2-1.8-11-20-29-16-7.2安全库存外的库存量1.812.632.461.277.484.682.87252.223.47.20库存费田0.141.012.594.96.196.776.625.764.181.870.58040.6存货占用财务费用0.040.270.71.331.681.841.81.

29、571.140.510.16011增加的成本合计0.181.283.36.237.888.618.427.335.312.380.7309J.&方案二：劳力不变，工作时间变（加班）1）由工人加班提供的产量加上原有的产量计算出此时工人的总产量。2）计算实际的总产量和计划产量之差。3）由第二步计算结果得出安全库存以外的库存量，并由此计算出所需的库存成本以及 存货所占用的财务费用。4）根据工人加班提供的产量值计算出加班额外增加的成本。（每万件0.3万元）5）计算休产所减少的产量以及由此增加的额外成本。见下表（表2）：（单位：万）月份123456789101112总计计划生产量38.229.220.2

30、11.223.832.841.850.859.868.856.247.2480丁人加班提供的产量0000001.85555526.8丁人的总产量38 2353535353541 84545454545480安全库存外的库存量05 820 644 455 657 857 85237 213 42 20库存费用00 461 653 554 454 624 624 162 981 070 18027 7存货占用财务费用00 130 450 971 211 261 261 130 810 290 0507 54实际产量与计划产量的差05 814 823 811 22 20-5 8-15-24-11-2

31、 20加班额外增加的成本0000000 .541.51.51.51.51.58.04休产所减少的产量1.85555500000026.8休产所增加的额外成本0.180 .50 .50 .50 .50 .5000000 /68增加的成本合计0.181.092 . 65 . 026 . 166.386.426.795.292.861.721.5 1=46需要说明的是：（1）在第二种方案下，工人在正常工作时间内提供的产品数量在淡季时 候（一月到六月）为35万，旺季时候（7月到12月）为45万。（2）由于加班时间以及设 备等方面的限制，每月加班工人所提供的额外产量不能超过5万件。方案三：增加劳力，原有

32、工人的工作时间也变（加班）。1）由工人加班提供的产量以及聘用临时工所增加的产量加上原有的产量计算出此时工 人的总产量。2）计算实际的总产量和计划产量之差。3）由第二步计算结果得出安全库存以外的库存量，并由此计算出所需的库存成本以及 存货所占用的财务费用。4）根据工人加班提供的产量值计算出加班额外增加的成本。（每万件0.3万元）5）根据临时工提供的产量值计算出额外的成本（每万件0.7万元）6）计算休产所减少的产量以及由此增加的额外成本。具体计算结果见下表（表3）：（单位：万）月份689-10-1总计计划生产量8.2-9.2-0.2-11.2-3.8-32.8-41.S-50.S-.868.S-5

33、6-47.2-480-原有工人加班可生产的量0000001826 8原有丁人的产量-38-9.2-5-5-5-32.8-41.8-45-4555-45U42-雇用临时工的产量-5.8-10-10-10.2-8-原有工人加零时工的总产量-38-9.2-5-5-5-32.8-41.8-0.8-5-5-547.2-480-产量与计划产量的差0Q-4.8-13.8-4-QQQ-4.8-1-1.200原有工人加班额外增加的成本-0.3-000000-0.54-4.5-4.5-4.5-4.5-4.-8.04临时丁额外增加的成本-00000000-4.06-1.54.6-休产所减少的产量0.8-40.8-1

34、5-1-45J.2-64.8休产所增加的额外成本-0.18-1.08-4.5-4.5-4.5-.726.48安全库存外的库存量00-4.8-48-49.8-49.8-1S.8-19.8-15.2-00库存费用0.08000,381.491.581.581.581.581.20.1009.5存货占用财务费用-0.-.0.43-0.43-J0.43-.43-33-03-_08增加的成本合计18-1.08-1.09-39-3.5.73-55-.57-108.62-8.5-3.04-53.2需要说明的是：由于设备等方面的限制，每月零时工所能提供的额外产量不能超过10 万件。方案四：增加劳力，有加班，同

35、时添置新的设备。方案四的计算步骤与方案三的基本一样，在这里需要说明的是：由于购置了新的设备， 因此临时工人的产量就没有限制的因素了，因此实际的总产量可以与市场情况完全吻合。具体计算结果见下表（表4）：（单位：万）月份123456789101112计计划生产量38.229.220.211.223.832.841.850.859.868.856.247.2480原有工人加班可生产的量0000001 85555526 8原有工人的产量38.229.220.211.223.832.841.84545454545422雇用临时工的产量00000005.814.823.811.22.257.8原有丁人加零时丁的总产量38.229.220.211.223.832.841.850.859.868.856.247.2480产量与计划产量的差0000000000000原有工人加班额外增加的成2W0.30000000.541.51.51.51.51.58.04临时工额外增加的