（本科）组织理论与设计第八章教学课件

1、YCF正版可修改PPT（本科）组织理论与设计第八章教学课件第八章 组织变革与创新POWERPOINT TEMPLATE目 录CONTENT组织变革概述技术变革新产品与新服务010205战略与结构变革03组织变革的策略06组织变革新趋势07【学习目标】 掌握组织变革的原因、模式及内容。 掌握组织变革的理论及过程。 理解组织变革的策略及发展趋势。 掌握化解组织变革阻力的方法。组织变革概述Part one01一、 组织变革的原因及征兆图8-1 组织变革的原因（一） 组织变革的原因组织变革是组织必须经历的过程，导致组织变革的主要原因有三个：一是组织外部环境变化，二是组织内部环境变化，三是组织特征及自身

2、发展要求，如图8-1所示。1. 组织外部环境变化 组织作为一个开放的系统，从属于社会大环境，组织只有适应外部环境的变化才能更好地发展。当组织外部环境发生变化时，组织必须做出新的调整，以便抓住环境中的新机遇。组织外部环境可以分为宏观环境和微观环境两种，其中，宏观环境包括政治、经济和技术等，微观环境包括组织所在行业或市场环境等。 在宏观环境中，促使组织变革的因素包括国际形势及本国外交政策的变化、政府经济政策的调整和国民经济增长速度的变化、人口结构的变化、科学技术的发展引起的产品和工艺的变革等。在微观环境中，促使组织变革的因素包括国家产业政策的调整与产业结构的变化、国际和国内市场需求的变化及市场竞争

3、程度的加剧等。SWOT一、 组织变革的原因及征兆2. 组织内部环境变化 除了外部环境，组织要想更好地生存和发展还必须关注内部环境变化，因为组织内部环境的变化也会影响组织的结构及目标，从而引发组织的变革。导致组织内部环境变化的主要因素包括以下几点：（1） 组织业务水平的变化。当组织的业务水平变得更加复杂时，对专业化及协作的要求就更高，管理工作也变得更复杂。相应地，组织的结构也变得复杂起来，对人员的素质也提出了新要求，此时组织要重视对职能部门的管理。（2） 技术水平的变化。当组织现有的技术水平已经无法适应市场需求时，组织必须进行技术改进或新技术开发，加强对技术研发部门的支持，对组织部门进行调整。（

4、3） 管理条件的变化。当组织的管理水平提高时，组织会精减管理人员，减少组织管理层级，重新设置组织部门、分配组织权力与资源。（4） 人员条件的变化。当组织成员素质提高，原有的组织结构已不能满足新的要求时，组织就必须进行适当的人员调整，以做到人尽其才，充分发挥每个员工的积极性。一、 组织变革的原因及征兆3. 组织特征及自身发展要求 随着组织的成长，任何组织都不可避免地要进行变革。每个组织具有独特的特点，因此对组织变革的要求也不同。通常，当拥有某种特定特征时，组织才开始关注变革的可能性。组织特征包括组织的发展阶段、组织的规模等，这些特征对组织变革的影响如下：（1） 组织所处的生命周期的变化。组织的生

5、命周期一般包括四个阶段，即发展阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段，处于不同阶段的组织的特征及发展要求均不同，一般在后两个阶段需要进行组织变革。例如，当处于衰退阶段时，组织会面临机构庞杂、决策迟缓、沟通环节增多等官僚制，此时，组织必须进行变革才能保持持续发展。（2） 组织的规模变化。随着组织的发展，组织的规模会越来越大。当组织规模扩大到一定程度时，组织将面临“大企业病”等问题，从而不得不进行变革。一、 组织变革的原因及征兆（二） 组织变革的征兆 组织变革是一种软任务。即使组织结构不改变，组织也能运转下去，但不能等到组织无法运转时再进行变革。因此，组织管理者必须把握组织变革的时机，及时进行变革。当

6、组织出现下列现象时，组织管理者应该考虑实施变革。1. 组织经营业绩下降 组织经营业绩下降具体表现为市场份额持续下降、销售部门无法达到预期目标导致产品积压、组织中资源浪费严重、资金周转速度变慢、顾客满意度下降等。2. 组织生产经营缺乏创新 组织生产经营缺乏创新具体表现为面对市场剧烈的竞争，组织缺乏新的战略和适应性措施；在产品发展上没有新观念，缺乏新产品，技术更新慢；在管理上守旧，缺乏现代化管理意识，拿不出管理创新的办法，或新办法推行起来困难重重；等等。3. 组织的主要职能效率下降 组织的主要职能效率下降具体表现为生产部门不能及时完成生产任务、产品质量下降、财务状况恶化、组织部门协调困难、人际关系

7、紧张等。一、 组织变革的原因及征兆4. 组织官僚气氛严重 组织官僚气氛严重具体表现为组织机构臃肿、行政部门权力过大、人事纠纷增多、管理效率下降等导致组织决策迟缓、信息交流不畅。5. 组织内部沟通渠道堵塞 组织内部沟通渠道堵塞具体表现为组织的信息传递失灵或不实、沟通不良导致冲突事件增多等。6. 员工士气低落、满意度下降 员工士气低落、满意度下降具体表现为管理人员离职率增加、员工工作热情降低、员工旷工率和病假率增加、顾客投诉信件增多、生产效率显著下降等。SWOT一、 组织变革的原因及征兆二、 组织变革的模式 组织变革的模式包括激进式组织变革和渐进式组织变革，两种组织变革模式在时间、范围、过程上表现

8、不同。（一） 激进式组织变革 激进式组织变革力求在短时间内对组织规模进行大规模、全面的调整，以彻底打破组织现状并迅速建立新的组织目标。这种变革模式会降低组织的稳定性，严重时会导致组织混乱，使组织受到较大影响。（二） 渐进式组织变革 渐进式组织变革是对组织进行小规模的局部调整，以实现组织目标的渐进式转变。这种变革模式依靠持续、小规模的变革来达到目标状态，具有调整规模小、波动次数多、变革持续时间长等特点，有利于维持组织的稳定。85%73%三、 组织变革的内容和要素（一） 组织变革的内容 管理者可以从以下四个方面进行组织变革：技术变革、产品与服务变革、战略与结构变革、文化变革。每个组织都有其独特的产

9、品与服务、战略与结构、文化、技术等，它们能够帮助组织在特定市场中获得最大影响力。1. 技术变革 技术变革是指对产品或服务进行的技术性改进，包括对工作方法、设备、生产流程等的改进。技术变革的目的是提高生产效率、增加产量，从而使组织具有独特的竞争力。技术变革的一个典型案例就是计算机硬盘驱动器的技术变革。在30多年的发展中，计算机的硬盘驱动器越变越小，从最初的14英寸发展到0.85英寸。在每一次技术变革中都会出现新的领导者，而先前的领导组织通常因满足之前的成功而错过变革的最佳时机，从而在新技术浪潮中被后来者代替。75%83%2. 产品与服务变革产品与服务变革是指组织针对现有产品与服务进行的变革，包括

10、对产品进行升级换代、增加产品线、研发新产品、引入新的服务理念、服务外包等。组织进行产品与服务变革的动因可能是市场份额的下降、销售业绩的下降、顾客的投诉率增高等，最终目标是提高企业的市场份额，开发新市场，为顾客提供更优质的服务，从而拓展产品与服务的市场与客户群。例如，华为公司不断开发新产品，提供优质的服务，已成为手机行业的领头羊。3. 战略与结构变革战略与结构变革是指对组织的竞争方式、资源配置和经营领域等进行的变革。战略与结构变革涉及范围广，包括组织的监控和管理、组织结构、战略管理、政策、薪酬体系、劳资关系、管理信息与控制系统、会计与预算系统等方面的改革。与产品与服务变革不同的是，战略与结构变革

11、通常是自上而下地进行，即由高层管理者领导和推动变革。例如，美国通用电气公司在经济全球化和信息化的最初发展阶段就决定对主要业务结构进行调整，经过多年的调整，通用电气公司已经从过去的制造型企业转变为多元化的服务型企业。三、 组织变革的内容和要素4. 文化变革 文化变革是指对组织的经营理念、管理体制和员工价值等进行的变革，涉及员工思维方式的改变，是一种观念的变革。文化变革的影响更长久，能够从根本上改变组织，对组织具有长期的指导作用。任何组织的变革只有融入组织文化中，才能获得彻底的成功。 以上四种变革是相互依存的一方面发生变化往往意味着另一方面也发生变化。生产新产品可能需要生产技术的变革，或者组织结构

12、的变革可能要求员工掌握新的技能。四种变革的战略作用如图8-2所示。三、 组织变革的内容和要素图8-2 四种变革的战略作用（二） 成功变革的要素 不论变革的种类和范围如何，创新都有明确的阶段，尽管创新的各阶段可能重叠进行，但一般来讲创新是作为一个序列事件发生的。在有关创新的研究文献中，组织变革被认为是组织采纳一个新构思或新行为，相应地，组织创新被认为是采纳对组织所在的行业、市场或一般环境来讲是全新的一些构思和行为。第一个导入新产品的组织被认为是创新者，而模仿的企业被认为是进行了变革。然而，出于管理变革的角度，创新和变革两个词是可以替换使用的，因为无论一项变革相对于外界其他组织来说是早还是晚，组织

13、内的变革过程是趋于一致的。 一般而言，创新被组织采纳吸收要通过一系列的步骤或要素。首先组织成员意识到一项可能的创新，评价其适用性，然后进行评估和筛选。成功变革所需的要素包括构思、需求、采纳、实施和资源。为了成功完成一项变革，管理者必须确保组织内部每个要素都发挥作用，即使一个要素产生错误，变革过程也会失败。三、 组织变革的内容和要素95%75%1. 构思 尽管创造力是组织变革的一个非常重要的要素，但在组织内仍旧没有被广泛、系统地研究。没有新构思，组织就不可能保持其竞争力。变革是这些新构思的外在表达，一个构思可能是一项新产品或新服务，也可能是一个新的管理概念，或是组织内共同工作的一个新过程。构思可

14、以来自组织内部或外部。2. 需求 除非存在一种对变革有意识的需求，否则构思一般不会被考虑，当管理者看到组织的实际绩效与期望绩效的差距时，便会产生一种有意识的变革需求。管理者会尽力树立一种危机意识，这样组织的其他成员就会理解变革的需求，危机意识会导致一种真切的危机感。例如，在连续两年公布经营亏损之后，IBM公司的管理者们意识到一种强烈的进行结构变革的需求。构思与需求的关系有两种：一种情况是为了满足一种有意识的需求而产生了构思，另一种情况是先产生了新构思，这种构思又导致了对于它所能解决的问题或能提供的机会的思考。三、 组织变革的内容和要素82%85%三、 组织变革的内容和要素3. 采纳 当决策制定

15、者决定执行一项构思时，这便是采纳。关键管理者和雇员必须达成一致，支持变革。对于一项重大的组织变革，其决策可能还需要由董事会签署法律文件；对于一项小的变革，可能只要获得一位中层管理者的非正式认可，便可以采纳。例如，雷克洛克（Ray Kroc）担任麦当劳的首席执行官期间，曾经采纳了一些产品创新，诸如巨无霸（Big Mac）和麦香猪柳蛋（Egg Sausage Burger）。4. 实施 实施是指组织成员实际采用了一个新构思。新技术或新行为可能需要新的材料和装备，而工人必须接受关于如何采用新构思的培训。实施是一个非常重要的步骤，因为如果没有实施，先前的步骤将毫无作用，实施变革往往是变革过程中最困难的

16、部分。除非人们采用了新构思，否则没有什么实际变革发生。5. 资源 进行变革需要人员的精力与活动。变革自身不会发生，无论产生还是实施一个新构思，都需要时间和资源，员工必须尽力去发掘需求和满足该需求的构思，必须有人去提出建议并耗费精力与时间去实施。在3M公司有一个不成文但却广为人知的规定：公司8 300名研究人员可以花费其工作时间的15%用于他们所选择的构思上，而不需要管理层同意。大多数创新超出了一般性的预算分配，需要专项基金。在3M公司，特别有前途的一些构思会成为“种子项目”，并获得高级别的基金支持以进一步开发。 三、 组织变革的内容和要素技 术 变 革Part two02 在当今商界，一家企业

17、如果不能持续地进行开发，不能获取新技术，很可能在几年内就会消失。然而，组织在进行技术变革时又会面临矛盾，因为引发这些新构思的条件并不是实施这些构思的最好条件。 兼具有机式和机械式结构特征的结构被认为是适应动荡环境的最好组织结构形式。有机式结构有助于人们自由地产生和导入新构思。有机式组织结构鼓励由上而下的创新过程。构思由中下层的雇员提出，因为他们可以自由地提出构思并进行实验，从而促使组织进行有效的变革。而机械式组织结构由于强调规章制度，因此遏制了创新，但它往往是有效生产传统产品的最佳结构形式。 组织面临的挑战是同时在内部创造有机式和机械式两种结构，以便于同时获得创新和效率。为了实现技术变革的目标

18、，许多组织采用双管齐下的策略。一、 技术变革的策略 大量的实践证明，变革的产生和实施是两个截然不同的过程。有机式组织结构的特征，如分权和雇员的自由，对于产生构思最为有益。但在同样的条件下实施变革却通常很困难，因为雇员可能不服从，由于分权通常是一种较松散的结构，雇员可能忽视创新。 解决这个两难问题的一个策略就是组织要双管齐下将适于产生创新和应用创新的结构和管理流程结合起来。当环境要求组织产生新构思时，组织便以有机模式运作，在需要执行和应用构思时以机械模式运作。双管齐下的策略包括工作轮换：由企业的多个核心技术人员组成轮换式团队，团队包括员工、管理者和外界人士；每个团队用几天时间来产生构思，试图在企

19、业希望进行变革的方面降低成本、提高生产力；一段时间之后，团队成员回到自己的常规工作岗位，一个新的团队成立以寻求进一步的改进。 许多企业在组织内部同时创造了有机式和机械式的模式。因此，企业需要使用以下方式来维持双管齐下的策略：转换结构、设置创新部门、设立风险团队、培养组织创业精神。（一） 转换结构 转换结构意味着当需要一种有机式结构来产生新构思时，就创建这种结构。下面是一些为实现双管齐下的策略而转换结构时所采用的方式。1. 设立短期团队 短期团队由来自不同部门的员工组成，以便产生构思，改进产品或服务。构思产生后，组织再转换到机械式模式以便实施这些构思。一、 技术变革的策略一、 技术变革的策略2.

20、 研究中心与组织的官僚机构隔离 对技术研究中心单独管理，尤其与官僚机构隔离并由不怕打破规范的持己见者组成。在传统组织中，独行其是者的构思很容易被轻视。3. 设立导航团队 组织通过创立一种分立的、有机化设计的跨职能的下属单位来为新产品、新技术设计生产流程，当产品进入生产之后，团队解散，员工回到自己原来的工作岗位。许多组织都发现了创造性的双管齐下的策略，在适于执行和应用构思的较为机械式的条件中，创造了适于开发新构思的有机式的条件。（二） 设置创新部门 在许多大规模组织中，进行创新的工作被安排给独立的创新部门和参谋部门，如研究开发、工程、设计和系统分析等部门。这些部门提出一些能被其他部门所采纳的变革

21、，并进行有机式结构设计，以便于产生新构思和新技术。为实现技术变革而进行的部门间的人力划分如图8-3所示。图8-3 多实现技术变革而进行的部门间的人力划分一、 技术变革的策略（三） 设立风险团队 设立风险团队是组织内用以产生自由创造能力的最新技术，风险团队往往配有独立的场所和设备，这样就不受组织流程的约束。例如，在3M公司，一个员工如果拥有一项前景被看好的新产品构思，他将被允许在整个公司内部招聘团队成员组成行动小组（风险团队）。如果该构思成功的话，行动小组的成员可能去运作新创立的事业部。行动小组要保持小的规模，这样既拥有自主权又不易出现官僚主义。一、 技术变革的策略（四） 培养组织创业精神 组织

22、创业精神即组织内部的创业精神。组织创业精神既应该应用于创新部门和风险团队，又应该尽力去激发组织内部所有雇员的创造能力。1. 设立构思倡导者 构思倡导者曾被赋予各种不同的名字，包括倡议者、内企业家和变革代言人等。构思倡导者花费时间和精力力争克服原有的阻力而实施变革，并使其他人相信新构思的价值。现代管理学之父彼得F.德鲁克（Peter F.Drucker）建议说，构思倡导者不必一定在组织内部，在常规客户中间培养潜在的构思倡导者可能是一种高成功率的策略。 构思倡导者通常有两种类型，即技术或产品倡导者和管理倡导者。技术或产品倡导者是指提出或采纳并改进一个技术创新构思并为之努力的人。在某种程度上，技术或

23、产品倡导者甚至敢冒职位或声望方面的风险。管理倡导者是指公司内部保护和激励构思的支持者和发起者。管理倡导者能识别创新当前的应用价值，并拥有威望和权力为之提供公平的发言权，为之分配资源。技术或产品倡导者和管理倡导者往往一同工作，因为如果能找到一个管理者来支持的话，一项技术构思将有更多成功的机会。 一、 技术变革的策略2. 给具有创造力的人员提供自由和宽松的时间 例如，IBM和通用电气公司允许职员不经公司批准而开发新技术。未经授权的研究，即所谓的干私活，往往会带来巨额利润。一、 技术变革的策略战略与结构变革Part three0382%75% 前面章节的讨论集中在生产流程和产品的创新上。实际上，生产

24、流程和产品的创新所需的专业知识都蕴藏在技术核心员工和专业员工群体中，如研究开发部门和工程部门。因此，本节主要介绍组织的战略和结构变革。 所有的组织都需要不断在其战略、结构和行政程序方面做出调整和变革。过去，市场环境相对稳定，多数组织关注一些小的渐进式的变革以解决临时性问题和利用新机会。然而，在过去十几年中，全球的组织已经面临着适应新的竞争环境的问题。因此，组织需要在战略、结构和管理流程方面进行剧烈式变革。 现在有许多组织开始减少管理层次，并进行决策授权，存在一种明显的转为横向结构的趋势。决策授权包括授权给一线工人组成的团队，使他们可以自行进行决策和解决问题，还有一些组织将全部业务进行电子虚拟化

25、。 一、 双核心模式 组织变革的双核心模式将管理变革和技术变革结合在一起进行比较。管理变革是指组织对新的且有助于达成组织更远目标的管理实践、流程、战略或技术的应用。管理变革与组织自身的设计和结构有关，包括结构重组、精简机构、建立团队、建立控制系统和信息系统及变更部门划分方式等。 对管理变革的研究表明两点：其一，管理变革的发生频率低于技术变革；其二，管理变革与技术变革是为了适应不同的环境并遵循不同的内部流程，因而变革的过程并不相同。组织变革的双核心模式决定了管理变革所适用的独特的变革过程。各种组织，如学校、医院、福利机构、政府机构和许多商业企业等可以抽象概括为包含两个核心，即技术核心和管理核心，

26、每个核心拥有自己的雇员、任务和环境范围，创新可以在任一核心产生。在科层上管理核心高于技术核心，管理核心的责任包括对组织结构的控制和协调，并涉及环境中的政府、金融资源、经济条件、人力资源和竞争者，技术核心则负责由原材料向组织产品或服务的转化，并涉及环境中的顾客和技术因素。一、 双核心模式 成功采用较多管理变革的组织通常比采用较多技术变革的组织规模更大且拥有更多的管理费用，更为集权和规范，原因在于这些组织根据外部政府、金融和法律等内容的变化，从上而下地施行变革。相反，如果一个组织是有机式结构，低层次员工拥有更大的独立自主权，则可能会抵制从上而下的变革方案。当技术和产品变革对组织来说更为重要时，组织

27、通常采取有机式结构。 有机式结构便于技术变革，如生产技术的变革和新产品创新技术产生。有机式结构鼓励低层或中层员工提供构思。必须经常进行管理变革的组织则倾向于采取由上而下的变革过程和机械式结构。 双核心模式的一个要点是：许多组织，尤其是非营利性组织和政府组织，必须经常推行管理变革，并且与那些依靠频繁的技术和产品变革来获得竞争优势的组织相比，其构建方式需要有所不同。75%83%二、 实施管理变革的组织结构设计 对管理变革和技术变革进行比较、研究，其结果表明，机械式结构适合频繁进行管理变革（具体包括目标、战略、结构、控制系统及人事等方面的变革）的组织。如果一些具有由下而上的技术创新模式的商业组织突然

28、面临危机并需要进行结构重组，那么情况会如何呢？或考虑一个技术创新型的高科技公司必须进行经常性的重组，或突然重新回到原来的状态以适应生产技术或外界环境的变化。技术创新型公司可能会突然调整结构、减少雇员、变更工资系统、解散团队，或组成一个新的事业部。解决上述问题的办法是使用一种由上而下的变革流程。战略变革和结构变革的权力在最高管理层手里，最高管理层应该提出并执行新的战略变革和结构变革，以适应环境条件，这虽然需要雇员的投入，但高层管理者更有责任来指导变革。在快速变化和全球竞争的年代，小型化、结构重组和组织再造是常见的概念。随着新的高层管理者的就职，组织往往会发生强有力的由上而下的变革。高层管理者也须

29、明白，由上而下的变革意味着构思向上产生而向下执行，并不意味着低层员工不能进行有关变革的教育，不参与变革。新产品与新服务Part five05 许多用来描述技术变革的概念也与新产品和新服务的创造有关。然而，在很大程度上，新产品和新服务是创新的一种特殊情况，因为它们为组织外部的消费者所使用。由于设计新产品和新服务是为了在外部环境中销售，因此一项创新是否能适应外部需求并取得成功，其不确定性很高。一、 新产品成功率 大量的研究已经揭示了有关新产品的开发和销售的巨大不确定性。生产新产品是所有行业经营活动的一部分。产品创新是适应市场、技术和竞争变化的最重要的途径之一。分析新产品成功率最常采用的概念是产品生

30、命周期理论。 研究表明，大约80%的新产品在导入期失败，而10%的新产品在5年之内从市场上消失。考虑到成功开发一款新产品需要花费昂贵的费用，对组织而言，新产品开发是一项具有不确定性的高风险游戏。成功的新产品必须经历三个开发阶段：技术过关、商业化和市场成功。对开发实验室所从事的项目进行研究，其结果表明，平均只有57%的新产品能达到技术目标。达到技术目标意味着所有的技术问题全部得到解决，该项目转入生产。然而在所有已经开始的新产品开发项目中，完全市场化和商业化的不到1/3，一些项目在此阶段搁浅，因为生产评估和市场实验结果是不利的。最后，最初所从事的所有项目只有12%取得了经济上的成功。大多数商业化的

31、产品没有获得足够的回报以弥补开发和生产成本，这意味着只有1/8左右的项目可以为公司带来回报。 市场上形形色色的新产品最终能够成为行业翘楚的寥寥无几。进一步研究表明，创新的成功与技术和市场部门之间的协调有关。成功的新产品或新服务既在技术上是可靠的，也是针对顾客需求精心定制的。一项名为SAPPHO的项目（SAPPHO项目是世界上创新方面的首个权威性研究项目）研究考察了17对新产品创新，比对其中的成功案例和失败案例，得出如下结论：二、 新产品成功的原因（1） 成功的创新公司对顾客需求有更好的理解，更关注市场。（2） 成功的创新公司能更有效地利用外部技术和建议，尽管在内部他们做了更多的工作。（3） 在

32、成功的创新公司中，高层管理的支持来自那些更高级、拥有更大权力的人。 因此，成功的创新公司存在一套明确的模式：针对顾客需求进行开发创新，有效利用技术；具有影响力的高层管理者支持该项目。所有这些结论表明，对新产品创新的有效设计是与跨职能部门的横向联系紧密相关的。 为实现新产品创新而进行的组织设计包括三部分：部门专业化、跨越边界与横向联系。（一） 部门专业化 新产品开发的关键部门是研发部门、市场部门和生产部门，部门专业化意味着这三个部门中的所有人员高度胜任他们自己的任务。这三个部门有区别，并拥有适合自身专业化职能的技能目标和态度。（二） 跨越边界 跨越边界意味着新产品所涉及的各个部门都要与外部环境的

33、相关部分保持密切的联系。研发人员和专业机构要与其他研发部门的同事保持联系，因为他们了解最新的科学发展；市场人员要密切关注顾客需求，倾听顾客的意见，分析竞争产品和分销商的建议。三、 横向联系模型（三） 横向联系 横向联系意味着技术人员、市场人员和生产人员共享构思和信息。研究人员向市场部提供有关新技术开发的信息，以验证其开发的新技术是否适用于顾客；市场人员向开发部提供客户的不满意见和信息，以助于开发部改进、完善新产品设计。因为新产品必须适应生产能力，这样成本才不会过高，所以研发部门和市场部门的人员要与生产部门进行协调。一项开发新产品的决策最终将是三个部门的联合决策。例如，在通用电气公司，研发部门的

34、成员有很大的自由空间用来进行构思和发明，他们必须到其他部门去推销他们的构思，有时在新技术发明很久以后才发现其用途。一项研究表明，4年内通用电气公司开发的250个技术产品中，有150个实现了重要的用途，远远高于美国的平均水平。 各种各样的组织正越来越多地使用跨职能团队来进行产品改进，从一开始就确保一种高水平的沟通与协调，职能的不同增加了新产品开发的信息种类和数量，使得新产品能适应顾客需求，并设法避免了制造和营销的问题。三、 横向联系模型 在当今全球市场中，利用横向联系模式更容易获得竞争优势。新产品创新的横向联系模式如图8-4所示。图8-4 新产品创新的横向联系模式三、 横向联系模型四、 开放式创

35、新 很多成功的企业在产品和服务的开发过程中都有顾客、战略伙伴、供应商和其他外部人员的刺激。当今一个比较热门的趋势就是开放式创新。过去，很多企业都在封闭的环境中产生构想，然后开发、制造、市场化和分销，这是一种封闭式创新方式。现在，具有前瞻性的企业都在尝试开放式创新方式。（一） 开放式创新的内容 开放式创新是指将从寻找新产品构想到产品商业化的过程扩展到组织边界甚至成员边界之外。例如，游戏开发商罗威欧公司通过向其他组织或个人发放许可的方式将“愤怒的小鸟”这款游戏进一步商业化，推出了相关书籍、电影和玩具。与别的企业、客户及其他外部人员合作能够使企业获益良多，包括可以缩短产品投向市场的时间、降低产品开发

36、成本、提高产品质量及更好地满足客户需求。与外部群体的合作要求企业不同领域或部门的人员参与，这又需要企业建立强有力的内部跨部门协调和知识共享。 博斯公司（全球顶尖的管理咨询公司）的研究报告显示，开放式创新能力强的公司的研发投资回报是创新能力较差的公司的7倍。（二） 通过产品创新获得竞争优势 对许多企业来讲，创造新产品是其在快速变化的环境中适应环境并持久生存的一条重要途径。如何快速将新产品导入市场，在竞争激烈的国际市场上开发有竞争力的产品，是跨国大企业的关键问题。一位研究基于时间的竞争的权威人士说过，老的成功的范式，即以最低的成本实现最大的价值，已经被更新为以最低的成本在最短的时间内实现最大的价值

37、。为了获得市场，取得收益，企业正在以令人难以置信的高速度开发新产品和新服务。被称为横向联系模型、合作工程、无墙公司、并行方法，或部门同时结合的策略，其要点是一致的，即让同一项目的有关人员同时一起工作，而不是按序列来工作。许多公司正在将新产品以冲刺的速度推向市场。例如，惠普公司将速度作为最优先考虑的因素，让产品以2倍的速度走向市场，并督促员工思考有关速度的每一个环节，原来需要44个月才能开发出来的打印机，现在22个月就可以上市。速度正成为每个公司的一个重要的竞争问题，并需要采用跨职能团队和其他横向联系。另一个重要的内容是设计可以在全球范围内竞争的产品，并对这些产品进行成功的国际营销。四、 开放式

38、创新组织变革的策略Part six06 所谓综合治理，是指组织变革不能孤立进行，而必须同有关的工作配套、同步地进行。综合治理具体表现在以下三个层次。（一） 组织结构设计内部各部分的配套变革组织结构设计内部各部分的配套主要包括职能设计与结构设计、流程设计的配套，纵向结构与横向结构设计调整的匹配，高层、中层和基层组织变革的匹配，体制、机制的变革与规章制度、定员编制相应修改的配套等。不同的组织在推行组织变革过程中可能选取不同的方面作为突破口。一、 综合治理的工作方针（二） 组织系统内部变革的配套组织变革的内容应包括四个方面，即任务、人员、技术和组织结构。1. 任务任务是指组织设立的目标和任务。2.

39、人员人员是指企业领导人员及员工的态度、技能、期望、信念、风格等状况。3. 技术对制造业组织来讲，技术是指组织制造产品的技术装备和工艺方法。4. 组织结构组织结构包括权责分工、机构设置、集权程度、协调方式等。 以上四个方面的变革具有很高的相互依赖性，组织整体变革的系统模式如图8-5所示。图8-5 组织整体变革的系统模式一、 综合治理的工作方针（三） 组织内部变革同外部条件变革的配套1. 组织结构的变革与其他管理改革的配套 组织结构的变革要与其他有关的管理改革结合进行。例如，在进行管理机构调整的同时，必须修订有关的职责范围、业务流程、工作标准、考核奖励等规章制度。2. 组织结构的变革与人员的配套

40、组织结构的变革必须与加强人员培训、提高管理人员素质的工作同步进行。这是组织结构变革取得实效的重要保证。3. 组织结构的变革与时间的配套 组织结构的变革工作要有较长时间的规划，并纳入组织的总规划。有了总规划，组织可以协调各方面工作的步调，以求得协调和配合。一、 综合治理的工作方针图8-6 组织变革的过程二、 有计划的组织变革方式（一） 组织变革的过程大量学者通过不懈地研究与实践，将组织变革的过程概括为六步，具体过程如图86所示。1. 分析内外环境，识别需要进行组织变革的因素 组织变革的第一步应该是识别变革的因素。变革领导者需要对组织的现状进行全面评估，评估组织是否与当前的环境变化相适应，组织存在

41、的问题，组织的员工忠诚度与顾客的满意度，等等。在这个过程中，变革者应利用信息技术充分收集各方信息。2. 向组织成员宣传变革的必要性、紧迫性及可能性 组织成员对变革存在不安全心理，领导者应该说明变革的必要性、紧迫性及可能性，说明为什么要变革，如果不变革会产生什么后果，变革如何进行。在说明这些问题的基础上，组织变革才能获得员工的支持，从而顺利实施。3. 对问题进行诊断，以明确问题的性质 在对问题进行诊断的过程中，变革领导者需要思考以下问题：变革的目标是什么？问题出现的原因是什么？变革可能牵涉到哪些部门和人员？只有明确了问题的性质，才能开展变革指导工作。二、 有计划的组织变革方式4. 针对问题列出多

42、种变革方案，并经过比较权衡选择最佳变革方案 对变革方案进行评估时经常采用实验法，即选择具有代表性的部门进行实验，根据实验结果分析变革方案的可行性。同时，在变革方案的制定与选择过程中必须保证大部分员工的参与，以保证方案的科学性和合理性。5. 实施变革方案，并适时进行调整 选定最佳方案后，组织进入实施变革阶段。变革的实施需要组织内所有相关人员参与。同时，变革领导者要关注变革的实施情况，发现变革出现偏差时及时纠正，防止变革偏离预先计划。6. 对变革效果进行评估 在变革方案的实施过程中，要对变革的效果进行评估，评估问题是否得到解决，预期目标是否实现，并对取得成效的变革结果进行巩固，形成一种新的稳定状态

43、。二、 有计划的组织变革方式（二） 组织变革的发展趋势 组织变革的主要发展趋势可以概括为扁平化组织、小型化组织、弹性化组织、虚拟化组织、网络化组织。1. 扁平化组织 传统的组织结构多为金字塔型。这种组织结构分工明确、强调控制。近年来，组织开始对金字塔型的组织结构进行改革，逐渐过渡至扁平化组织，以减少中间层级，增大管理幅度，加快信息的传递与沟通。扁平化组织解决了传统组织形式存在的问题，成为组织变革的发展趋势。2. 小型化组织 在竞争日益激烈的环境下，组织认识到小型化组织的灵活性及其规避风险的能力，开始重视小型化组织结构。二、 有计划的组织变革方式3. 弹性化组织 弹性化是指组织为了实现某一目标而

44、把在不同领域工作的具有不同知识和技能的人集中在一个团队中，以共同完成某个项目，项目完成后团队解散，团队成员回到原来所在的部门。这种动态的团队组织结构具有灵活和集合优势的特点，可以降低成本，促进组织人力资源的开发，推动组织结构的扁平化。4. 虚拟化组织 虚拟化组织的特点是以现代通信技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，通过高度自律和一致的价值取向共同实现团队目标。虚拟化组织适合知识经济的发展，成为组织结构的另一发展趋势。二、 有计划的组织变革方式5. 网络化组织 企业组织结构的网络化主要体现在四个方面：一是企业形式集团化，众多企业通过组成一种新的利益共同体从而紧密地联系在一起，构成企业组织结构

45、的网络化；二是经营方式连锁化，通过发展连锁经营和商务代理等业务，便于形成庞大的销售网络体系，使得企业内部组织结构网络化，加强了组织内部的横向和纵向联系，提高了决策的质量；三是企业内部组织结构网状化，内部结构网状化是实现企业组织彻底扁平化的根本途径；四是信息传递网络化，企业的信息传递和人际沟通也趋向于网络化。二、 有计划的组织变革方式三、 化解组织变革的阻力 组织变革常常会遇到来自各个方面的抵制和反对，这是中外企业组织变革中普遍存在的规律性现象。（一） 常见的抵制变革的现象常见的抵制变革的现象如下：（1） 生产量、销售量和经济效益持续下降。（2） 员工消极怠工，办事拖拉，等待时间长。（3） 要求

46、调职与离职的人数增加。（4） 员工发生争吵与敌对行为，人事纠纷增多。（5） 提出许多似是而非的反对变革的理由。三、 化解组织变革的阻力（二） 变革阻力产生的原因变革阻力是指反对组织变革、妨碍组织变革进程的制约力。组织变革的阻力可分为个体阻力、群体阻力、组织阻力、文化阻力、社会阻力等，如图8-7所示。图8-7 组织变革的阻力60%1. 个体阻力个体阻力主要表现在以下几个方面：（1） 保守心理阻力。（2） 习惯阻力。（3） 利益分配阻力。2. 群体阻力 组织中除了正式组织之外，还存在一些自发形成的非正式群体。在这些非正式群体内部，员工表现出某种相似性，而不同的群体之间往往存在某些排他因素，这些因素

47、有可能对组织的变革产生阻力。群体阻力主要包括以下几个方面：（1） 群体惯性。（2） 信息沟通障碍。二、 有计划的组织变革方式60%3. 组织阻力组织阻力即来自正式组织结构的阻碍力量，主要包括以下几个方面：（1） 组织惯性。（2） 对已有权力和地位的威胁。4. 文化阻力组织经过长期的发展会形成相对稳定的组织文化，当组织变革需要建立一种新文化时，原有的组织文化必将通过各种途径进行自我保护，抵抗新文化的入侵。二、 有计划的组织变革方式5. 社会阻力组织处于复杂的社会环境中，当组织发生变革时会受到社会环境的制约。例如，社会中的其他组织、社区、机构或个人等都会从自身利益出发抵制组织的变革。二、 有计划的

48、组织变革方式（三） 变革实施的技巧变革实施的技巧通常包括以下几个方面：（1） 树立变革的紧迫感。（2） 建立一个引导变革的联盟。（3） 创造变革的愿景和实现愿景的战略。（4） 找到适合变革的构思。（5） 创建变革团队。（6） 培育创新带头人。创新带头人是变革过程中最有效的武器之一。二、 有计划的组织变革方式组织变革新趋势企业内部创业案例分析Part seven07 近年来，国内诸多行业龙头企业纷纷建立内部创业孵化机制，鼓励员工内部创业或设立投资基金及创业孵化基地培育新项目。 事实上，鼓励内部创业对于国内外巨头企业早已不是新鲜事。财富杂志在20世纪末的一项调查表明，世界500强企业中名列前100

49、位的企业中已有65%采用了内部创业机制。21世纪以来，国内的华为、去哪儿网、中国电信等多家企业也先后建立了不同形式的内部创业机制，俞敏洪、史玉柱、张朝阳、陈天桥等知名企业家也都积极鼓励员工内部创业。 然而，鼓励内部创业的初衷虽然美好，但实践结果却不能总是尽如人意。究竟根植于哪些制度设计的内部创业才能真正激发企业的创新活力？又有哪些教训值得深思？ 在市场和技术瞬息万变的时代，随着新技术、新参与者的加入，企业在某时某刻的战略制高点可能由于其他颠覆性技术、时代变革而变成战略洼地。为了增加企业创新活力，推动企业战略转型、寻求新盈利点，许多企业开始推进内部创业。早在20世纪8090年代，美国企业开始进行

50、大规模业务流程再造与结构重组，并广泛应用信息技术提升企业运营效率，以建立学习型组织、组织结构扁平化等为核心理念的组织变革为内部创业模式的诞生培植了土壤。在这一背景下，3M、杜邦、柯达、通用电气和施乐等知名大公司引入内部创业模式，不仅完成了组织再造，而且提升了竞争力。如今，鼓励内部创业已越来越普遍地成为大型企业培育创业精神、不断创新求生的利器，如谷歌、微软这样的跨国巨头企业近年来也将创业孵化视角延伸至全球，设立了多家创业孵化器，营造创新创业生态圈。一、 内部创业成为企业创新利器 在国内，早在2000年，华为就出台了关于内部创业的管理规定，开创了中国民营企业建立员工内部创业制度的先河。近年来，去哪儿网、中国电信、阿里巴巴、海尔、长虹、搜狐、腾讯等多家知名企业也纷纷建立了不同形式的内部创业机制。其中，去哪儿网在2012年宣布企业变更组结架构，建立包括机票、酒店、无线的三大事业部及新业务部，授予各事业部和新业务部充分的灵活度与自主性，参照创业企业设立有竞争力的激励机制，最终形成高信任度、低交易成本的创业企业群。2014年，长虹与宽带资本合作发起规模为2.5亿元的创投基金，出台一系列政策扶持员工创业，鼓励员工在内部创办小公司。为彻底解除创业员工的后顾之忧，长虹建立了