张进-谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配课件

1、谈谈医院（科室）绩效管理和奖酬分配 四川大学华西医院:张 进 主要内容 1. 医院(科室)绩效管理概述 2. 医院(科室)绩效计量系统 3. 医院(科室)绩效分配应用案例 机构的目标管理与绩效评价及管理是机构人力资源管理的核心，也是一个难中之难的问题。思考机构的绩效评价与管理问题要有系统思维，要基于机构人力资源战略去建立人力资源评价体系、引入评价机制、设置评价指标、构建评价的技术平台。前 言谁能把小车推走？ 如果我们想站在小车里面推小车，那将是不可想象或者是异想天开的。这就是说，要改变某系统的状态，站在系统之内是不行的。In-outOut-in观念决定思路思路决定方法方法决定成效谁能改变系统？

2、绩效的定义“绩效”概念的沿革与发展完成了的工作任务“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）“绩效”=“做了什么” +“能做什么”系统思考绩效与绩效管理 绩效的三个纵向内容是： 1.个体绩效 要点： -个人的职责与任务 -个体在团队及组织中的角色与定位 -个人绩效的决定因素 2.团队绩效 要点： -团队绩效的水平与结构（不是个体的简单向加而是团队的结构与活力） -团队的合作（组织内部的人际与合作能力） 3.组织绩效 要点： -基于战略的核心专长与技能 -战略实施的工具 -组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调） -组织目标与绩效 -组织绩效评价的多维

3、度 绩效管理的涵义绩效管理是指组织和员工之间就员工的任务、职责、工作标准进行沟通和协商的机制，也是组织通过绩效计划的实施和管理，提供及时有效的行为、态度控制和调整以及反馈的过程。其涉及到对员工工作结果、工作行为和态度以及投入的相关要素的标准确定、评价和反馈的过程。是员工和组织之间双向表达意愿、表达承诺的过程；也是彼此衡量是否履约的过程绩效管理是制度走向具体标准和操作程序的过程。绩效管理的功能价值引导功能价值取向评价功能管理功能激励功能监督功能 沟通与示意功能参与、团队合作最佳经验的挖掘避免错误的重复有关绩效管理需要强调的三点绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利） 涵盖管理的所有职能：计划、

4、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。绩效管理的目标设计保证员工的能力忠诚持续发展有明确的方向，了解能力差距，得到发展支持合理的组织环境基础合理的制度环境基础激发成功的欲望探索最优经验和标杆有效设别最优经验和标杆促进一线的创新经验得到有效扩散保证问题不再重复、错误不再重复 人力总成本较高 人力成本与资本成本的比值较高 研发等旨在创造未来收益的投入少 医院属于人力

5、企业！人力企业的三大特征医疗服务具有最复杂的运营管理全天候特征高度专业性社会公益性 突发反应性专技管理财务管理业务管理物流管理流程管理质量管理资源管理信息管理安全管理公共管理公立医院改革探索监管机制运行机制多元化办医格局内部管理机制补偿机制管理体制公立医院改革做好医院绩效与薪酬管理至关重要医院所面临的现实环境： 风险：任何体制的医院都有来自政策判断、资本运营、员工雇佣等方面的风险。 快速：竞争的步伐正以前所未有的速度迈进，医疗产品生命周期缩短，管理模式很快淘汰。 弹性：改变的速度太快、竞争激烈的结果，长久不变的组织结构，僵化的用人机制，已不再适应环境的需要。 专注：外部环境的不确定性和资源的有

6、限性，使得医院必须专注于自己的所长，紧紧结合制度、流程与专长，才能于竞争中脱颖而出，创造独有的竞争优势。科室绩效管理功能绩效管理评价功能 评价个人绩效 评价科室绩效人员规划功能 人力资源规划 注重实绩的人才甄选 优胜劣汰的内部流动激励功能 以业绩为依据的薪酬分配 反馈认可 针对性指导改进与培训科室绩效管理存在的主要问题 1 科室发展目标与员工个人目标脱节。 2 科室领导忙于会议协调，缺乏规范的管理流程与标准。 3 科室项目管理缺乏完善的工作流程和评估制度。 4 急于建立庞大的、完善的绩效管理体系。 5 领导急、中层推、员工无所谓。 6 只有绩效考核标准，没有绩效管理系统。 7 高、中、基层角色

7、定位不清，认为绩效管理就是人力资源部门的事。 8 缺乏有效沟通。 绩效管理的基本环节计划/指标培训/辅导计量/评估薪酬/激励事前管理过程管理事后管理增强科室凝聚力改进管理与服务流程评估员工价值贡献评估决策的正确性让各层次人员“归位”确保科室目标实现科室绩效管理需要解决的问题工作量绩效奖金按岗取酬按工作量取酬按工作业绩取酬按劳务分配按效率分配按质量分配 落实个人(职务)工作量绩效考核以工作量及重要指标为对象实施绩效考核绩效驱动的理论模型常用的绩效管理(评价)方法传统绩效测评法：主要依靠财务指标如收入、利润、收益率等对绩效进行评价的方法。关键绩效法（KPI法）：由企业或医院战略目标开始，从上至下制

8、定各级各组织单元若干重要工作方面的目标和衡量目标达到程度的指标，形成目标和指标体系，由此对绩效进行管理和评价的方法。平衡计分卡：分别从顾客、内部业务、创新学习、财务四个方面制定绩效目标和绩效测评指标，依此对绩效进行管理与评价的方法。 主要内容 1. 医院(科室)绩效管理概述 3. 医院(科室)绩效分配应用案例 2. 医院(科室)绩效计量系统科室绩效计量系统的衡量标准基于对医院发展关键战略驱动因素的理解；融入医院的整体流程；科室绩效管理的考察维度应与医院目标相适应；能与其他部门充分沟通及协作，有助于科室自身业务管理和员工素质的提高；具有极高的激励效果。有效的科室绩效计量系统体现医院战略目标准确衡

9、量业绩和支持薪酬全面引导科室建设有效激励员工发展有效的绩效计量系统医院和管理人员的支持良好的管理基础有力的技术支持简洁有效的KPI体系有效交流和定期追踪衡量标准必要支持绩效计量系统中KPI权重的确定 在绩效计量系统中，赋予各关键绩效指标以不同权重，主要是反映医院(科室)的经营管理理念和管理上的不同侧重点，医院(科室)认为对实现战略目标重要的KPI，将会被赋予较大的权重，相反则权重相对较小。为使KPI权重确定更为客观、合理，更能与实现医院(科室)战略目标相匹配，一般通过专家评分法确定KPI的权重。专家评分确定KPI权重的基本流程 (1) 聘请谙熟医院业务的外部专家和非常了解医院营运的内部管理者组

10、成专家组，内部专家的品格和处事的公平性必须能够得到大多数员工认可； (2) 专家组首先要根据医院战略目标、经营理念和总体工作安排，对科室业务、财务指标、营运管理、学科建设和员工发展等大类指标进行打分； (3) 按“指标大类A权数=专家对该指标大类的评分总分/专家对每个指标大类的评分总分”公式计算各大类指标的权重； (4) 专家组接下来根据公司情况和自身专业经验，针对每大类指标的KPI打分； (5) 按“某KPI权重=(专家对该指标的评分总分/专家对该大类每个指标的评分总分)指标大类权数”公式计算各KPI的权重。关键绩效指标的制定流程 除了要确定KPI内容体系及合理权重外，规范科学的KPI制定程

11、序，也是保证KPI真正切合医院特点的必要条件。KPI制定流程一般包括草拟、检验、确定目标值和细化方案等几个重点环节。 选择绩效指标的原则 代表性好：即指标能充分反映分目标完成程度。 确定性好：即指标确定性好，各个指标的判定客观、准确。 灵敏度高：即指标值应有一定的波动范围。 独立性好：即入选指标体系的各项指标都应具有独立的信息，相互不能代替。 实用性强：指标在实际应用中应简明，可操作性强。选择评估指标主要的工作（80/20原理）付出时间多执行数量大与工作职责攸关鼓励发展方向可量化的项目资料取得较简单的项目争议较少的项目及时性正确性有效性可控性客观性衡量频率制定绩效制度注意事项符合医院经营策略激

12、励目标明确绩效办法简单易行符合公平公开原则掌握部门间平衡适时修正（善用增量）科室绩效管理的主要指标 工作效率指标：工作效率指标表示科室业务工作的负荷程度，用以评价科室工作效率的高低。主要指标有人均门诊业务量、人均出院业务量、病床使用率、病床周转次数、病床工作日、出院者平均住院日等。 医疗质量指标：医疗质量指标表示医疗质量水平，用以反映科室医疗质量的高低。主要指标有诊断符合率、治愈率、死亡率、院内感染率、并发症等。 财务状况指标：财务状况指标表示科室运营效益、资产运营水平，用以评价科室的收益状况。包括科室收入、科室支出、人均收入、人均净收益、诊次收入、床日收入、人均费用等指标举例：某医院经济管理

13、和成本费用评价指标及权重一级指标权重序号二级指标权重经营成本指标0.251管理费用占总费用比率0.20 2人员经费占总支出比率0.173总成本费用利润率0.194万元业务收入卫生材料支出0.155药品收入占业务收入比率0.166检查收入占业务收入比率0.13经济效益指标0.197万元固定资产业务收入0.418经费自给率0.269总资产收益率0.33运营效率指标0.2110每职工平均业务量0.3911每职工平均业务收入0.2512病床使用率0.36病人费用指标0.20 13平均门诊人次费用0.1914平均门诊人次药费0.2515平均住院床日费用0.3216平均住院床日药费0.24发展能力指标0.

14、1517固定资产增值率0.3718收支结余增长率0.4119资产负债率0.22 主要内容 1. 医院(科室)绩效管理概述 2. 医院(科室)绩效计量系统 2. 医院绩效计量系统 3. 医院(科室)绩效分配应用案例医院内部分配的核心 医院内部分配，首先必须建立起科学合理的分配原则和激励机制，而确立医院内部岗位价值体系是医院内部分配的核心。 医院应区别“核心人力”和“一般员工”，并对“核心人力”建立具有激励性的分配机制，体现激励和尊重（或区别对待）相结合的原则。医院应设立核心人力资源绩效奖1、医疗服务的发展空间和医院竞争的时代背景要求 据美国麦肯锡咨询管理公司报告：“今后20年，中国城市家庭消费支

15、出增长率中，医疗保健12%、住房11.7%、通信10%、娱乐教育9.7%。其中医疗保健增长率最高。”中国经济时报 医疗竞争的核心是人才竞争，吸引、留住和激励人才成为医院管理的关键所在。2、管理经典理论的运用（帕累托“二八”理论）： 企业20%的员工创造公司80%的利润； 企业80%的利润来自于20%的良好客户； 企业80%的核心技术被20%的员工掌握； 个人80%的电话源自20%的发话人； 个人80%的看所时间花在20%的版面3、医院20%的员工创造了80%的价值，他们决定医疗未来，其余80%的员工只创造20的价值，他们决定医院稳定。 美国哈佛大学心理学家威廉.詹姆士认为：缺乏激励，员工仅能发

16、挥实际工作能力的20-30%，激励充分，其潜力可发挥至80-90%案例1：华西医院人事分配制度改革实践 医护分开，划分职系 梳理队伍，明确目标 科学设岗，促进发展 二级分配，自主管理 绩效奖酬，体现激励 (1)管理的现状及其弊端 规模扩大与人事编制的矛盾 人事结构的不合理影响工作质效 新人缺乏规范分类培养，数量严重不足 培养成长中缺乏竞争淘汰机制 同一年资、资历人员进院终生定贵贱(2)管理改革的目标 单位人 社会人 单位岗位 社会岗位 恢复正三角人力结构 为新型薪酬制度奠定基础 建立毕业后职业技能培训体系基本层：在培训中工作，在工作中培训 按培训年资同工同酬同福利 扩大基数，引入竞争，毕业分流

17、骨干层：决定工作质量效率的骨干 以各系列各科室工作规律所决定的劳动生 产率（效率、质量、成本和社会影响力）核心层：学科、学术及科室带头人、管理者 以学科发展或科室管理量化考核 以职业技能高低，决定岗位层次(3)管理改革的思路基本层：最初级、临时合同 基数大、易流动 按岗、历、位、年付酬中间层：初、中级 定期合同 相当基数 定期筛选 按岗付酬 定级定额骨干层：中副正高 编制管理 总编控制 挂钩职称 级别系数 绩效付酬核心层：部分正高、管理关键岗位 学术学科带头人 个人业绩 + 组织业绩 个人绩效 + 岗位津贴小 结：依靠中、基层的人员流动 全院形成正三角人力结构 八小时内讲苦劳与成长 八小时外讲

18、功劳与水平住院医师、低级专科医师培养制度执业护士培养制度技师培养制度专科秘书、专科经营助理培养制度临床药师培养制度以职业技能需要，建立技能培养制度(4)分系、分类、分层管理 医疗、教学、科研、管理 专职管理80%，兼职20% 工勤系列1. 五系列：80%工作时间划分2. 按岗位特点分类： 医生、护士、技术 教师、教辅：教辅、技辅 研究、技术 秘书、助理、管理 技工、普工3. 按能力、作用分层管理 核心层、骨干层、中间层、基本层第一类：教职工（faculty） 1、在编在职在岗的编制内教职工（老人） 2、引进一、二、三、层次人才及配偶（学历、专业、 岗位） 3、达到我院副高标准的调入人员 4、博

19、士后出站留院人员 5、协和毕业生回院者 6、由聘用制高级员工晋升我院副高者待遇：国家工资、科室奖酬、教学休假、院内退休及保障 一次性住房补助（第2、3、4类）第二类：员工（staff） 1、高级员工（Senior Staff） 规范化医、技、护培训选留者 过度期内博士、硕士、选留者 管理、工程技术、财务、后勤选留者 (大学本科以上) 2、规范培训员工（Training Staff） 各种规范培训者（医师、技师、护士） 3、普通员工（General Staff） 大学本科以下的工勤人员待遇：高级员工、规范培训员工 国家工资标准起薪 普通员工 按院内合同标准起薪 高级员工 科内奖酬 规范培训员工

20、医院统一奖酬 普通员工 视情况决定奖酬、薪酬 统一执行工休假 合同聘用制，合同长短需研讨 社会退休、社会保险建立合理人事结构，有效控制人力成本 医院的人员实行总量和比例控制、结构调整、适度增长的政策，在人事分配管理改革中采取扩大基本层、控制骨干层、严把核心层的作法； 优化法人治理结构，整合业务功能，减少行政编制，避免职能交叉，提高行政效能； 将人员配备、设施运转、空间占用、运行成本等作为重要监测项目纳入管控，促使各科室自觉科学高效制定人力规划，尽力压缩和控制空闲多余人员； 在总务后勤等支持保障部门采取业务整合、人员归口、核定岗位、量化考核、定编定酬等措施，使全院后勤保障部门的人力费用得到较好控

21、制。案例2：某科绩效分配方案原则：坚持同工同酬、缩小差距和团块管理的前提下，实施职称年资计酬、岗位层级计酬和绩效量化计酬的分配原则，分配时突出绩效和奖勤罚懒。 对象：按照医院医护分开，教学、科研另行分配的二级分配指导原则，本方案只用于临床医师和治疗师。护士、教学、科研和门诊酬金不在此列，按照医院相关规定另行分配。案例2：某科绩效分配方案员工的奖酬金=年资职称奖+岗位层级奖+业绩量化奖+科室管理岗位奖和其他奖励。在编医护人员奖金发放按年资职称30%，岗位层级30%，业绩量化40%分配。案例2：某科绩效分配方案医疗绩效量化酬劳（采用医师绩效量化系数方法）：平均住院日系数出院病人系数工作量化系数治疗

22、量化系数治疗前移量化计算法住院总医师三年级研究生、四年级住院医师，二年级住院治疗师 未管床医师全职返聘教授 科室兼职岗位酬劳及其他奖励案例2：某科绩效分配方案扣奖及其他：1、病事假3天者当月无奖，病事假3天以内按照均数扣除；迟到早退每次按 元次扣奖。2、发生医疗差错者：如能积极妥善解决、病人未投诉，酌情扣除奖金；如病人投诉、按医院缺陷管理处罚外，自负相应民、刑事责任。3、其他扣奖事项按医院缺陷管理条理处理执行。4、外出进修学习（一月以上）按职称给予补贴：高级、中级、初级按不同标准兑现。案例3：华西医院住院结算处绩效考核模式 医院住院结算处是病员入出院办理、款项收付、账目审核、费用结算的承办机构

23、，其服务质量和工作效率直接影响病员流转速度、病员满意度和医院声誉，而构建科学规范、公平公开、突出质效、奖优罚劣、体现激励、便于实施的员工绩效考核模式，对于有效整合住院结算处人力资源，激发职工的责任心和进取心，调动职工的积极性和主动性，减少工作中的推诿扯皮和病员“排长队”现象将起到重要作用。 案例3：华西医院住院结算处绩效考核模式 传统奖酬管理方法暴露的问题表现为：奖酬发放标准模糊，绩效考核流于形式，工作效率与奖金水平关联度差，工作多少与收入不成正比，导致员工缺乏责任心和主动性，怠工怠岗，出工不出力。 医院要求：在现有人员配置条件下，注重优化业务流程，提高人员工作效率，开发个人潜能，满足医院规模

24、化发展需求，做到“增量不增员” 。 案例3：华西医院住院结算处绩效考核模式设订目标： 总体目标:要在现有人员配额标准下满足医院业务量增长的需求，为病人提供优质便捷的结算服务，尽量使病人随到随办，减少因拥挤排队发生纠纷，同时杜绝差错发生，保障病人和医院双方利益。 科学规范、公平公开、突出质效、奖优罚劣、体现激励、便于实施职能组目标 :保证单套业务办理效率最高、差错率最低 个人目标:实现医院整体战略目标和员工个人发展的平衡，既要坚持科学规范、客观公正原则，也要体现量化管理、按劳分配、优劳优酬、拉开挡次的精神，使员工期望和奖酬分配结果达成统一。 案例3：华西医院住院结算处绩效考核模式方案设计： 合理分工设岗 业绩量化：量化管理、质效挂钩、按劳分配、鼓励竞争、体现激励、兼顾公平，变“要我做”为“我要做”。 流程优化：清晰明了、操作性强、漏洞少、效率高、成本低，该简则简，该繁则繁，既避免重复多余程序，更必须保证流程没有缺陷。 方案实施前公布与沟通：使员工充分认识进行绩效管理的目的不是单方面监督和控制，而是对双方的激励和约束。 案例3：华西医院住院结算处绩效考核模式方案实施： 业务数据收集 反馈意见收集 上下级的沟通 实施分配计划总结方案实施情况：由结算科向医院财务部领导汇报一定阶段