团队建设管理课件

1、团队建设团队的7个特征明确的团队目标智慧、资源、信息共享不同的团队角色良好的沟通共同的价值观和团队规范归属感有效授权什么是团队？一只球队狼族智慧蚂蚁军团唐僧取经一人拼命，百夫难挡，万人必死，横行天下雁的启示对团队的误解把集体或部门等同于团队把与团队之间的关系看成是雇佣关系把个人与团队的关系当成依附关系狭隘的集体主义很多人根本不相信团队把自己淹没在团队中局外人对团队期望的偏差把团队当成一种工具为什么会有坏团队？物以类聚，人以群分他有什么了不起谁的人总是看别人身上的缺点各人顾各人严于律人，宽于待己团队发展的5个阶段成立期哀痛期高产期稳定期动荡期成立期应采取的对策通过部门或小组会创造沟通的机会和场合

2、为团队制定发展目标，并着手准备开始工作制定培训计划，有计划地进行各类培训制定公司内部游戏规则描述愿景动荡期应采取的对策要和团队成员建立共同的目标确立和维护规则鼓励不同的看法肯定积极的，纠正消极的正视性格差异，有意识培养团队各种角色尽快提高团队成员的工作能力动荡期行为特征愿景与现实的差距，士气开始低落不满现实开始争夺职位和权力领导者威信开始下降成员迷失方向人员出现流失“小团体”出现发现差距、士气低落、能力不强稳定期行为特征团队成员基本稳定冲突和派系开始出现团队领导对派系出现倾向性团队能力得到体现团队领导把精力从关注成员转移到业绩领导的缺点开始暴露出来人员基本稳定，成员也具备了一定的工作能力，开始

3、为公司创造效益稳定期应采取的对策树立起自己个人的良好形象团队学习良好的沟通方式消除团队目标中的“不谐之音”多授权学会激励高产期行为特征成员能够胜任自己的工作派系观念基本消除，团队成员开始合作对未来充满信心团队出现颠峰表现团队成员能为领导分担工作士气空前高昂、关系和谐、能力超出期望哀痛期的行为特征业绩得不到肯定发展空间不大关心不够人心散乱业绩下滑保守与创新共存意愿不稳、目标不同、矛盾增多、混乱加剧哀痛期应采取的对策重新界定新的目标重新调整团队结构重新确定新的“游戏规则”消除坏的团队习惯维持现状的利与弊工作持续、稳定不得罪人能生存走下坡路后期发展有危险变革时，不能适应等死彻底改变的利与弊发掘机会证

4、明能力关乎全局置之死地而后生业绩下滑甚至死掉涉及部分人员利益而不满维持现状好处维持现状好处彻底改变好处彻底改变好处维持现状彻底改变使用“空降兵” 带来新的理念、方法和规则不受以前“条条框框”和“思维定式”约束不讲情面旁观者加速变革拿来主义时间短费用少老化团队的突破口思想工作换人从技术层面上引进管理方法使用“空降兵” 改变团队规则改变团队规则确定新的游戏规则维护新的游戏规则重视人力资源的选、育、用、留政策团队冲突的5种处理方式 竞争 合作 妥协 回避 迁就武断不武断不合作合作采取竞争方式的结果争吵问题依旧在请上司来“摆平”争吵范围加大问题的根源还在回避方式的特征既不合作也不武断这时的团队冲突是以

5、双方回避冲突的形式出现的双方试图忽略冲突，这种冲突极易被忽略双方都意识到冲突的存在，但都希望回避，不发生正面对抗一方不武断 ，一方不合作迁就方式的特征高度合作不武断愿意牺牲自己的目标使对方达到目标一方不武断 ，一方合作采取迁就方式的结果冲突暂时被防止一方总要作出牺牲或让步，换取暂时的合作 团队绩效下降团队成员平等关系丢失妥协方式的特征介于武断与合作中间没有明显的赢者和输者冲突双方的基本目标能达成团队冲突得到暂时解决界于武断和合作中间采取妥协方式的结果表面上，问题得以解决处理冲突的成本较低，容易操作可能丢失原则以延误工作为代价问题积累下来，会有后患合作方式的特征对于自己和他人的利益给予高度关注合

6、作双方都试图找到找到赢赢的解决办法相互尊重与信任团队冲突得到完全消除双方高度武断 ，同时高度合作采取合作方式的结果问题被事先预防或被消灭在萌芽状态问题得以彻底解决团队价值得到提升双方的工作目标均得以达成不同情况的处理方式对于具有重要性又具有紧迫性的问题，采取竞争的方式对于既不重要又不紧迫的问题，采取回避的方式对于不具有重要性又不具有紧迫性的问题，采取竞争的方式对于具有紧迫性但不具有重要性的问题，采取妥协的方式对于具有重要性但不具有紧迫性的问题，采取合作的方式团队工作模式交响乐乐队式：重复性和熟悉的工作要求团队成员各有其确定的位置，独立完成工作，如流水现一样篮球队式：略带创造性的任务，如开发新产

7、品，不仅要求团队成员有固定的角色和工作程序，而且同时还需要他们之间相互协调。爵士乐队式：要求不断创新且重视个人贡献的任务需要团队成员们工作时密切配合成功团队的8种关键角色团队角色协作产生价值角色分析：实干者有一定组织能力，和丰富的实践经验勤勤恳恳，象老黄牛严格要求自己，自我约束强对工作缺乏灵活性缺乏激情和想象力对没把握的事没兴趣务实、可靠、肯干角色分析：协调者虚心听取各方面意见和建议看待问题和事情比较公正不带偏见注重人际关系，容易忽视组织目标遇事不慌，能判断是非、自信角色分析：推进者充满活力勇于向传统、保守挑战不满现状讨厌低效率容易引起争端好冲动，急噪瞧不起别人思维敏捷，能举一反三，思路开阔，

8、性格开朗，适应环境快角色分析：创新者才华横溢超凡想象力聪明知识渊博高高在上忽视细节不拘小节，较随便不易相处个性鲜明、思想深刻、见解独到、思维活跃角色分析：信息者喜交际，沟通能力强对新事物敏感求知欲强勇于迎接挑战没长性说话直来直去性格外向、充满热情，好奇心强、消息灵通角色分析：监督者判断是非能力强分辨力强讲求实际，一是一，二是二缺乏鼓动性不易变通缺乏激发其他成员活力的能力不苟言笑头脑清醒，理智，言行谨慎，客观，喜欢比较成员行为角色分析：凝聚者喜欢社交，适应较快言行以团队为导向促进成员合作优柔寡断，不能起决定性作用擅长交往，和善友好、敏感角色分析：完善者持之以恒勤劳认真，追求尽善尽美太注重细节不够

9、洒脱勤奋努力、有秩序、处事认真、力求完美团队角色的启示每一种角色都很重要一个人不可能完美，但团队可以团队中的每一个角色都是优点缺点相伴，要用人之长，容人之短（荣国公）尊重团队角色差异（如果一样就没意义了）合作能弥补能力不足组织角色与团队角色差异组织角色团队角色描述职位说明书相互认知沟通方式自上而下全方位产生方式任命、聘任自觉、自愿、自然强制性组织强制自觉约束与规范做得好时表扬、奖励、晋级团队绩效提高做得不好时惩戒团队绩效下降实现方式履行职位职责充当合适的角色地位依指挥链而定平等组织角色与团队角色互补情景一：工程师的牢骚情景二：二领导1、按组织角色与团队角色角色处理结果不同2、用团队角色处理问题

10、，会得到意想不到的结果3、经常存在的问题：不会或忘记应用团队角色处理问题启示：问题一：重视组织角色，忽视团队角色问题二：用组织角色看问题为什么要发展团队角色？秘书部门经理人员一人员二人员七人员六人员五人员四人员三收集信息协调关系具体工作组织合作监督成员检查工作出新点子解决问题部门经理组织角色职责只能是组织需要的30%，而余下的70%靠团队角色团队角色的认知认知自己的团队角色 不知自己的角色 认为承认自己的角色会吃亏 团队角色模糊：认为自己是多种角色认知别人的团队角色让别人认知自己的团队角色有效团队应具备的特点对企业目标与任务有着清晰的理解对每位团队成员的角色和职责有明确的期望每位成员都强烈希望

11、为实现团队目标付出努力经常性进行开放、坦诚和及时的沟通，达成高度合作团队成员之间彼此高度信赖，彼此承认每位成员都是实现目标不可或缺的一部分。什么因素会影响团队合作主人翁情结麻将哲学跑单帮的民族恶习个人英雄注意盛行小集体意识浓重近视或短视文革遗风建设团队的阻力组织的障碍管理层的障碍员工的障碍组织的障碍等级和官僚结构自上而下的管理方式 死板的企业文化信息传递自上而下管理层的障碍怕失去权力和地位怕自己担当角色太少没及时授予相关权力没提供相关培训没让员工担负起应负责任员工的障碍怕失去认可的机会怕失去个性怕担责任怕冲突建设团队途径人际关系途径目标导向途径共识导向途径角色界定途径人际关系途径（1）找自己的

12、人人际关系朋友化为下属争取利益人际关系途径（2）有利于领导与成员之间搞好关系容易失去目标有利于沟通不能有效授权使成员有“归属感”没有共同价值观和行为规范有利于共享智慧、信息和资源容易失去原则和行为规范“老母鸡”型“我的人”型“团结”型目标导向途径容易操作，成员自己想办法完成目标缺乏必要的辅助行为或说明激发员工与管理者良好沟通重短期目标，轻长期目标重考评目标，轻不考评目标对业绩评价比较客观缺乏“归属感”共识导向途径具有共同价值观和行为规范时间和精力多有利于共享智慧、信息和资源成本较高有利于良好沟通有时会有严重分歧容易实现团队目标措施1：用事实说话 措施2： SWOT分析措施3：参与 措施4：团队决策角色界定途径（1）每个团队成员既承担组织角色，有担任团队角色平衡组织角色和团队角色必须认知自己和别人的团队角色团队角色的产生遵循自觉、自愿、自然的原则团队角色完善角色界定途径（2）团队中具有不同的角色周期长