人力资源业务外包公司人力资源管理总结

1、泓域/人力资源业务外包公司人力资源管理总结人力资源业务外包公司人力资源管理总结xx（集团）有限公司目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113678190 一、 市场薪酬调查的基本概念 PAGEREF _Toc113678190 h 3 HYPERLINK l _Toc113678191 二、 薪酬市场调查的主要方法 PAGEREF _Toc113678191 h 3 HYPERLINK l _Toc113678192 三、 薪酬体系 PAGEREF _Toc113678192 h 5 HYPERLINK l _Toc113678193 四、 薪酬管理的基本概念

2、 PAGEREF _Toc113678193 h 9 HYPERLINK l _Toc113678194 五、 岗位评价结果误差的调整 PAGEREF _Toc113678194 h 21 HYPERLINK l _Toc113678195 六、 岗位评价方法的应用程序 PAGEREF _Toc113678195 h 23 HYPERLINK l _Toc113678196 七、 绩效考评方法的分类 PAGEREF _Toc113678196 h 33 HYPERLINK l _Toc113678197 八、 绩效考评方法的应用策略 PAGEREF _Toc113678197 h 35 HYP

3、ERLINK l _Toc113678198 九、 绩效考评指标的类型 PAGEREF _Toc113678198 h 36 HYPERLINK l _Toc113678199 十、 绩效目标设置的原则 PAGEREF _Toc113678199 h 39 HYPERLINK l _Toc113678200 十一、 企业劳动定员制定修订的新方法 PAGEREF _Toc113678200 h 41 HYPERLINK l _Toc113678201 十二、 劳动定员的形式 PAGEREF _Toc113678201 h 43 HYPERLINK l _Toc113678202 十三、 人力资源

4、费用支出控制的原则 PAGEREF _Toc113678202 h 44 HYPERLINK l _Toc113678203 十四、 人力资源费用支出控制的程序包括三方面内容。 PAGEREF _Toc113678203 h 45 HYPERLINK l _Toc113678204 十五、 项目简介 PAGEREF _Toc113678204 h 46 HYPERLINK l _Toc113678205 十六、 公司简介 PAGEREF _Toc113678205 h 50 HYPERLINK l _Toc113678206 公司合并资产负债表主要数据 PAGEREF _Toc11367820

5、6 h 51 HYPERLINK l _Toc113678207 公司合并利润表主要数据 PAGEREF _Toc113678207 h 52 HYPERLINK l _Toc113678208 十七、 产业环境分析 PAGEREF _Toc113678208 h 52 HYPERLINK l _Toc113678209 十八、 行业发展概况和趋势 PAGEREF _Toc113678209 h 52 HYPERLINK l _Toc113678210 十九、 必要性分析 PAGEREF _Toc113678210 h 55 HYPERLINK l _Toc113678211 二十、 发展规划

6、分析 PAGEREF _Toc113678211 h 56 HYPERLINK l _Toc113678212 二十一、 项目风险分析 PAGEREF _Toc113678212 h 59 HYPERLINK l _Toc113678213 二十二、 项目风险对策 PAGEREF _Toc113678213 h 61市场薪酬调查的基本概念薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。目前，国内外绝大多数的企业，为了赢得人才竞争的优势，在确定自己员工的薪酬水平时，都非常重视市场薪酬调查数据的采集和分析，以此作为企业薪

7、酬决策的重要依据。在劳动力市场的竞争过程中，薪酬水平的高低表现为用人单位与劳动者之间的博弈，企业一方总是希望以相对少的投入，力求获得更多的收益，而劳动者总是希望在付出一定数量和质量的劳动后，能够获得高于市场水平的收入。通过薪酬的市场调查，能够获得劳动力市场各类企业（包括自己的竞争对手）员工薪酬水平及其结构等方面的真实信息。获得市场调查信息的企业，不仅可以更加明确自己当前的薪酬水平和相对于竞争对手在目前劳动力市场上所处的位置，而且可以根据人力资源发展战略的要求，及时调整自已企业的薪酬结构和水平。薪酬市场调查的主要方法（一）问卷调查法在众多的调查方法中，问卷调查法是使用频率最高的调查方法。问卷调查

8、法是通过向目标企业或个人发送事先根据企业自身需要而设计好的调查问卷，以书面语言与被调查者进行交流，来获取企业所需信息和资料的一种方法。（二）面谈调查法面谈调查法是调查者通过与调查对象面对面谈话来收集信息资料的方法，是获取信息的主要方法之一，也是常用的薪酬调查方法之一。专业的咨询公司或市场调研机构通常采取此方法收集信息。（三）文献收集法文献收集法是指通过查阅、收集、分析和综合有关薪酬调查的文献材料，以获取所需要的信息、知识、数据和资料的研究方法。这是一种比较简单易行的薪酬调查方法。这种方法主要是对已经公布的有关薪酬调查的资料进行综合分析，以找出对本企业有用的信息。这些信息主要来源于三大薪酬调查的

9、主体：政府部门进行的薪酬调查通常会定期向社会公布或将各行业的薪酬调查集中出版成册；专业调查机构会以收费的方式向社会提供薪酬调查报告。另外，有些企业也会向社会公布自己撰写的薪酬调查报告。企业获取薪酬调查结果的渠道有很多，包括已经出版的图书、调查报告以及调查主体的网站等，可以通过网上收集、购买等方式获得。文献收集法的优点在于节省时间、人力和物力，很多中小型企业多采取这种方法来获取所需要的信息。其不足之处在于，已经形成的薪酬水平调查结果可能针对性不强、信息过时等，企业在参考时应进行适当调整。（四）电话调查法电话调查是一种高效快速、操作简单的调查方式，通过电话可以与一个特定区域或整个国家范围内相关组织

10、的薪酬管理人员进行快速联系，以获取所需要的数据和信息。电话调查法还可以用于澄清问题，以及快速获得其他方法遗漏的数据和信息。薪酬体系（一）薪酬体系的概念体系是由若干有关事物或某些意识相互联系而构成的一个整体。薪酬体系概念有狭义与广义之分。狭义的薪酬体系是指薪酬中相互联系、相互制约、相互补充的各个构成要素形成的有机统一体，其基本模式包括基本工资、津贴、奖金、福利、保险等形式，一般来说是指支付薪酬基准，即决定本薪（基本工资）的根据是什么，按其差异可区分薪酬性质和特征。可见狭义的薪酬体系决策的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。企业可以从岗位、技能、绩效三个要素中选择其一作为确定薪酬体系的依据。

11、企业可以只选用一种薪酬结构，也可以同时使用两种或三种薪酬体系，如对生产人员、职能管理人员、技术研发人员和销售人员采用不同的薪酬体系等。广义的薪酬体系是薪酬策略、薪酬制度和薪酬管理的综合。薪酬策略根据企业总体战略和人力资源战略规划制定，它强调企业相对于竞争对手在薪酬结构、薪酬水平以及薪酬支付方式上的差异性。薪酬策略的总体目标是通过策略化的薪酬决策提高企业人力资源管理的总体效能，起到提高企业生产率、控制人工成本、激励员工的作用。薪酬制度是企业薪酬体系的规范化和制度化，是薪酬策略贯彻和落实的载体，其内核是通过薪酬策略的实施和薪酬管理的贯彻形成有企业特色的薪酬文化，其外在表现形式则是文本化的薪酬管理规

12、范和制度。薪酬管理是企业根据员工所在岗位、所具有的技能和为企业提供的绩效来确定其应得薪酬的过程。企业薪酬管理的实现，需要企业不断制订薪酬计划、拟订薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬体系本身的有效性作出评价并不断予以完善。（二）薪酬体系的类型薪酬体系要体现公平性和激励性，要能够激发员工的积极性和创造性。对于一个企业而言，选择何种类型的薪酬体系，取决于企业所面对的多种内外部因素。其中，外部因素主要是指国家的法规政策、社会经济发展状况、劳动力供求状况、外部市场薪酬水平等，内部因素主要包括企业的性质、发展规模、战略目标、组织文化、现行的薪酬政策等。目前，通行的薪酬体系类型主要有岗位薪酬

13、体系、技能薪酬体系和绩效薪酬体系三种。1、岗位薪酬体系。岗位薪酬体系是应用最为广泛，同时也是最为稳定的薪酬体系类型。不同岗位承担着不同的职责，要求具有不同的知识、技能和能力，拥有不同的工作量和不同的工作环境，因而其对企业的价值和贡献也不一样。岗位薪酬体系，就是指根据员工在组织中的不同岗位特征来确定其薪酬等级与薪酬水平。岗位薪酬体系以岗位为核心要素，建立在对岗位客观评价的基础之上，对事不对人，能充分体现公平性，操作相对简单。如果企业岗位明晰，职责清楚，工作的程序性较强，那么就比较适宜采用岗位薪酬体系。2、技能薪酬体系。随着人力资源被提升到战略地位，人才的市场竞争日趋激烈，企业的生存越来越取决于员

14、工的素质能力和聪明才智的发挥。为了增强对人才的吸引力，充分发挥各类人才的工作积极性和潜力，一些企业转而把与企业发展息息相关的员工技术和能力水平作为薪酬等级和水平决定的基本依据，技能薪酬制度便应运而生。技能薪酬又可分为技术薪酬和能力薪酬两种类型。技术薪酬体系是指组织根据员工所掌握的与工作有关的技术或知识的广度和深度来确定员工薪酬等级和水平。由于这种薪酬体系根据员工的技术状况来决定个人的薪酬等级与水平，因而能够吸引和留住高技术水平的员工，也有利于激发这些员工的学习积极性和潜力。对于科技型企业或专业技术要求较高的部门和岗位，这种薪酬体系具有较强的适用性。能力薪酬体系也是以员工个人能力状况为依据来确定

15、薪酬等级与薪酬水平的。这种制度适用于企业中高级管理者和某些专家，他们所从事的工作往往难以用职位说明书进行清晰的描述，工作具有很强的创造性、不可预测性和非常规性，工作目标的实现更多地依赖个人的综合能力。这里说的能力是种抽象的、综合性的概念，在不同的组织中会具体体现为领导力、组织协调能力、控制能力、决策能力等各种具体能力特征的组合，因而在实际工作中，要设计和建立比较完整的能力薪酬体系是比较困难的。与岗位薪酬体系相比，技术或能力薪酬体系的最大特征体现在薪酬决定的依据上。前者主要依据岗位特征来确定员工的薪酬等级和水平，后者主要根据个人的技能特征来确定员工的薪酬等级与水平。薪酬确定依据上的这种差异也决定

16、了两种薪酬体系的基本功能。岗位薪酬体系更有利于组织内部公平性的实现；而技能薪酬体系则更有利于人才积极性和潜力的发挥，更有利于员工个人技能或能力的提升，更有利于个人发展目标与组织目标的统一。3、绩效薪酬体系。绩效薪酬体系将员工个人或者团体的工作绩效与薪酬联系起来，根据绩效水平的高低确定薪酬结构和薪酬水平。员工工作绩效主要体现为完成工作的数量、质量，所产生的收益，以及对企业的其他可以测评的贡献。在绩效薪酬体系下，企业需要建立一套客观、公正的绩效考核体系，因此，这种薪酬体系主要适用于工作程序性、规则性较强，绩效容易量化的岗位或团队，以便能够清楚地将绩效与薪酬挂钩。目前，绩效薪酬体系多以个人绩效为基础

17、，这种模式操作简便，有利于促进个人工作积极性的提高。企业也可以以团队为基础建立绩效薪酬模式，这种做法既体现了组织发展的目标和要求，又有利于强化组织内部的沟通与合作。上述三种类型的薪酬体系各有利弊。在进行薪酬体系的选择与设计时，主要看这种薪酬体系能否与企业的内外环境相适应，能否有利于激发员工的工作热情，能否提高企业的竞争力，能否有助于企业战略目标的实现。一些企业由于自身规模庞大、构成复杂，在薪酬体系设计时同时采用多种薪酬体系。例如，对于一般管理岗位和操作岗位，采用岗位薪酬体系；对于中高层管理者和研究开发人员，采用能力薪酬体系；对于销售人员，则采用绩效薪酬体系。薪酬管理的基本概念（一）薪酬的概念薪

18、酬（Compensation）是指用人单位以现金或现金等价物的任何方式支付给员工的报酬，包括员工从事劳动所得的工资、奖金、提成、津贴以及其他形式的各项利益回报的总和。在历史上，薪酬并不总是用Compensation来表示。学术界和企业界所运用的薪酬词汇大致经历了从工资（Wage）到薪水（Salary）再到薪酬（Compensation）最后演变出总报酬（TotalReward）的过程。其中，工资的概念主要在20世纪20年代以前被企业广泛应用，它是指根据工作量（如工作时间长短）而给付的报酬，当时其主要支付对象是从事体力劳动的蓝领工人，且主要部分是基本工资，而福利只占很小的一部分或者没有。随着社会

19、经济水平的发展以及社会劳动分工的进一步加剧，进入20世纪20年代后，企业管理界出现了薪水的概念，特指脑力劳动者即白领阶层的收入，薪水不是根据每天工作时间进行相应报酬支付的方式，而是企业在每一阶段单位时间（如一个月）后，一次性支付给雇员一个相对固定的报酬数额。这是薪水和工资的最大区别。薪水的组成中还是基本工资比重较大，福利所占比例较小。从20世纪80年代起，薪酬（Compensation）的概念开始为大多数人所接受，特指补偿、回报，暗含支付方与被支付方之间的一种等价“交换”关系，即劳动者为企业付出劳动，企业支付给他们报酬。从这个意义上讲，员工拿自己的“绩效”去换企业支付的“薪酬”。同时，薪酬的构

20、成也丰富起来，除基本工资外，还包括奖金、福利等，以充分体现公平性与激励性。1、近年来，由于企业报酬支付形式的多样化，各种显性和隐性的报酬形式层出不穷，“全报酬”或“总体薪酬”的概念应运而生。2000年，美国薪酬协会（WAW）提出了总报酬的概念和模型将其作为吸纳、保留和激励员工的各种手段的整合。总报酬将任何员工认为具有价值的内容作为组成部分，具体包括六方面内容，即薪酬、福利、工作与生活平衡、价值认可、绩效管理、人才发展。正因为薪酬的概念经历了上述演变迭代过程，当前关于薪酬的概念存在三种不同范围的界定：一是窄口径的界定，即员工因雇佣关系而从企业获得的各种形式的货币报酬，可分为基本薪酬（或固定薪酬）

21、和可变薪酬（或浮动薪酬）并不包含福利；二是中口径的界定，即员工因雇佣关系从企业获得的各种形式的经济报酬、有形服务和福利，可分为直接薪酬和间接薪酬即福利）；三是宽口径的界定，即员工因完成工作而获得的全部劳动报酬的总和，等同于报酬的概念，不仅包括货币薪酬，即窄口径和中口径的薪酬和福利，还包括非货币薪酬，即一些心理上的收益，如企业组织中的地位参与决策、良好的工作环境、获得尊重、个人能力提升、职业成就感等。（二）薪酬的主要组成部分按照定义，薪酬可分为货币薪酬（或称经济薪酬、外在薪酬）和非货币薪酬（或称非经济薪酬、内在薪酬）。货币薪酬是指用货币或货币化的服务衡量的劳动报酬，又可分为直接薪酬和间接薪酬。其

22、中，直接薪酬包括基本工资、绩效工资、奖金、津贴与补贴等，它们一般以现金形式支付；而间接薪酬则包括员工福利、社会保险、股票期权等，一般以非现金形式支付或延期支付。而非货币薪酬则是指由工作本身、工作环境和组织特征带来的愉悦和满足感等，主要是一种心理效用。非货币薪酬主要可分成两部分：一是与职业发展有关，主要是个人能力的提高和事业的发展，包括晋升机会、职业保障、自我发展、弹性工时、决策参与、工作挑战性、自我成就感等，可以称为职业性肯定；二是与工作环境有关，主要是指和谐、优越的工作环境和人际环境带来的身心愉悦，包括组织声誉、和谐的同事关系、优越的办公条件、喜欢的任务等，可以称为社会性肯定。薪酬的组成及基

23、本形式。薪酬各组成部分内容不同，功能也存在较大差异。主要体现企业对一些艰苦劳动的提倡；奖金则主要是激励员工更加努力工作；员工福利主要起辅助作用，充分发挥“感情色彩”作用；社会保险帮助员工应对生活中的突发危机；股票期权主要起长期激励作用，确保人力资源能够参与企业“剩余价值”的分配。（三）薪酬的实质首先，薪酬关系是劳动者与用人单位之间双方劳动关系的基本构成部分，是以雇佣为前提条件的。没有雇佣关系，也就不存在薪酬关系。例如，实习行为就不具有雇佣性质，因而实习单位给予实习人员的一些补助就不属于薪酬范畴；其他像酒店服务生的小费、旧社会的一些学徒从师傅那里得到的吃住条件等也不属于薪酬范畴。其次，薪酬关系是

24、一种交换关系。关系双方用来交换的，一方是薪酬，另一方是劳动。所以，薪酬是劳动报酬，而非其他的报酬；薪酬所指向的对象是劳动行为，而不只是劳动的结果。因此，如果某种报酬指向的对象不包括劳动行为，那么这种报酬就不属于薪酬范畴。例如，自由职业者取得的一些收入就不属于薪酬范畴，因为他们用以交换的不是劳动行为本身，而是劳动行为的结果，是自由职业者通过劳动形成的某种方案、设计、程序或者报告等。再次，既然薪酬关系是以雇佣关系为前提的，而雇佣关系又是一种约定关系，所以，薪酬关系是劳动者与用人单位之间就劳动报酬达成约定的产物。但在双方约定薪酬时，劳动过程还没有发生，双方所约定的劳动报酬-薪酬所指向的对象，就不可能

25、是已经发生或者已经实现的劳动，而只能是预期在未来发生的劳动行为。换言之，薪酬的对象是预期的劳动，而非现实的劳动。此外，劳动过程本身同时也是劳动者的生命存在过程，而劳动者所选择的任何一种生命存在方式都需要衣、食、住、行等物质资料加以保证。所以，对劳动者来说，薪酬既是劳动者的劳动报酬，又是劳动者生活的物质保证；对用人单位来说，薪酬就是用人单位为了得到劳动者未来的劳动而对劳动者作出的物质承诺，也可以看作是对劳动者因为为本单位工作而损失的其他机会成本（为其他单位劳动或者自己经营等）所作的补偿。补偿的最低限度是劳动者维持生活的最低标准。所以，各国政府规定最低工资标准符合薪酬的内在逻辑。最后，作为一种劳动

26、报酬，薪酬既可以是实物形态（包括货币形态）的，也可以是非实物形态的，但货币形态是其基本形态。从逻辑上讲，凡是能够满足人们某种需要的东西都可以作为薪酬。例如，住房、食品或者带薪假期，为员工自主选择的外部培训项目提供学费资助，甚至某些体面的职务头衔等。但除货币形态外，其他任何实物的或非实物的薪酬形态都不可能满足所有人的需要；只有货币是人都需要的东西。所以，货币形态是薪酬的基本形态。需要注意的是，在一个组织内并非所有的能够满足员工需要的东西都可以看作是薪酬项目，如集体性的培训活动、优良的办公条件、在著名企业工作的优越感等。尽管这些项目确实可以满足一部分员工的需要，但它们并非是劳动的报酬，只能看作是员

27、工得到的薪酬约定之外的额外“收益”。（四）薪酬水平及其主要影响因素薪酬水平是指企业支付给员工的平均薪酬。企业薪酬水平是相对于其他竞争对手的薪酬支付实力，薪酬水平高低无疑会直接影响企业在劳动力市场上获取劳动力能力的强弱，它对员工的吸引力和企业的薪酬竞争力有着直接的影响，薪酬水平=薪酬总额/在职员工人数。在社会主义市场经济条件下，企业必须根据劳动力市场的供求变化支付薪酬。从某种意义上讲，劳动力市场是指雇主和雇员之间以薪酬和其他工作奖励交换组织所需要的技能与行为的场所，其具体影响的因素包括劳动力市场的地理区域、劳动力供求、失业率以及政府与工会等因素。劳动力市场的状况直接影响企业劳动力的雇佣数量和雇佣

28、价格（即薪酬水平）。同时，产品市场及其生产要素市场在很大程度上决定了企业薪酬的支付能力。在同行业内或者行业之间，影响企业支付能力进而影响薪酬水平策略的因素很多，主要包括产品的需求弹性、品牌的需求弹性、劳动力成本占总成本的比例以及其他生产要素的可替代性等。此外，从本质上说，企业的性质和特征及其经营状况，直接决定了企业薪酬的支付能力，进而影响薪酬水平，这些特征因素一般包括企业的经济效益、管理取向、员工规模与配置效率等。影响企业员工薪酬水平的因素，除了上述种种客观因素外，劳动者自身的工作岗位与工作环境，个人的年龄、工龄，综合素质与职业技能水平，以及实际的工作绩效等，也会直接影响其薪酬水平的高低（五）

29、薪酬管理薪酬管理是指在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。1、薪酬管理的目标。薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。总体而言，企业薪酬管理要达到以下目标。（1）保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才。（2）对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时得到相应回报。（3）合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率，增强企业产品的竞争力。（4）通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工长期、中短期经济利益有机结合在一起，促进企业与员工结成利益关系的共同体，谋求员工与企业的共同发展。2、薪

30、酬管理的基本原则。薪酬管理原则是一个企业给员工传递信息的渠道，也是企业价值观的体现，它告诉员工：企业为什么提供薪酬，员工的什么行为或结果是企业非常关注的，员工的薪酬构成是为了对员工的什么行为或结果产生影响，员工的什么方面有提高时才能获得更高的薪酬等。目前企业普遍认为有效的薪酬管理应遵循以下原则：对外具有竞争性原则，对内具有公平性原则，对员工具有激励性原则，对成本具有控制性原则，对企业在设计薪酬制度之前，为保证内部公平，需要应用现代企业工作岗位研究的技术和方法，科学划分岗位等级，即对企业的各类岗位进行系统调查和岗位分析，写出岗位工作说明书，并依据一套评价标准，对岗位进行全面评价，将这些岗位评价数

31、据进行分析、分组和分级。有了岗位等级，才能确定与之对应的薪酬等级。可见，岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提。同时，为了保证企业薪酬管理制度对外的竞争性，要进行薪酬调查，根据可比性数据，对岗位评价结果的合理性进行验证。岗位评价、薪酬调查、绩效考评与薪酬管理的关系。企业为了实现对员工公平公正的薪酬原则，还需要建立科学的绩效管理体系，真正将员工的薪酬与生产经营目标的完成程度、员工所在小组或部门的考评结果以及个人的考评结果直接挂钩，以最大限度地激励员工的积极性、主动性和创造性。薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义：从短期来看

32、，企业的销售收入扣除各项非人工费用和成本后，要能够支付企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。随着我国劳动法律体系的逐步健全和完善，企业薪酬政策的制定越来越离不开法律依据。在法律规定的框架之内，企业可以自由决定企业薪酬政策。这些自由包括：企业可以根据生产经营和劳动特点，自主确定基本工资支付制度，可自主选择实行岗位工资、技能、结构工资等工资制度；企业可以自主确定适合自身特点的具体分配形式和办法，可以自主确定和处理对职工的考核和工资分配事宜；企业可以按照国家有关政策自主确定和处理本企业各类

33、人员的工资关系；企业可以根据经济效益和劳动生产率情况以及工资总额的支付能力，自主调整职工工资水平，可以自主决定给职工升级或调整工资标准；在不违反国家有关法律和规定的前提下，企业有权自主决定企业工资水平。但一旦违反了法律，企业也会受到法律的惩罚。所以，了解我国的劳动法律体系，避免由于劳动纠纷给企业带来损失，就成为企业人力资源主管和薪酬管理专业人员必须掌握的技能3、薪酬管理的内容。概括来说，薪酬管理包括薪酬制度设计、薪酬日常管理两个方面。（1）薪酬制度设计。薪酬制度设计主要是指薪酬策略设计、薪酬体系设计、薪酬水平设计、薪酬结构设计等。薪酬制度设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬制度方面有问题，企业

34、薪酬管理不可能取得预定目标。企业薪酬制度设计是企业薪酬管理的一项重要任务，包括薪酬结构设计，即确定并调整不同员工薪酬项目的构成以及各薪酬项目所占的比例，还包括薪酬等级标准设计和薪酬支付形式设计，即确定薪酬计算的基础。不同的企业薪酬制度有不同的适用对象和范围，关键是要选择与企业总体发展战略以及实际情况相适应的薪酬制度。（2）薪酬日常管理。薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称为薪酬成本管理循环。薪酬制度建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整企业薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构、薪酬体系以实现效率、公平、合法的薪酬目标，从而保证企业发展战略的实现。

35、企业薪酬水平有宏观和微观两个层次。企业宏观薪酬水平即企业工资总额的概念，它反映了企业总体的人工成本状况。工资总额管理不仅包括工资总额的计划与控制，还包括工资总额调整的计划与控制。国家统计局对于工资总额的组成有明确的界定，事实上对于国家来说，工资总额的准确统计是国家从宏观上了解居民收入，衡量职工的生活水平，计算离退休金、有关保险金和经济补偿金的重要依据；对于企业来说，工资总额是人工成本的一部分，是企业掌握人工成本的主要信息来源，是企业进行人工成本控制的重要方面。因此，必须充分认识工资总额统计核算的重要性。企业应首先确定合理的工资总额需要考虑的因素，如企业的支付能力、员工的生活费用、市场薪酬水平以

36、及员工现有薪酬状况等，然后计算合理的工资总额，可以采用工资总额与销售额比的方法、盈亏平衡点的方法、工资总额占附加值比例的方法来推算合理的工资总额。企业微观薪酬水平即企业员工个体的薪酬额度。企业要明确界定各类员工的薪酬水平，以实现员工与企业之间公平的价值交换，这是薪酬管理的重要内容。其基本原则是按照员工对企业的贡献大小确定不同的薪酬水平。同时，为了体现薪酬管理对外竞争性的基本原则，还必须根据劳动力市场的供求关系以及社会消费水平的变化，及时对企业员工的总体薪酬水平进行调整。薪酬日常管理工作具体还包括以下内容。开展薪酬的市场调查，统计分析调查结果，写出调查分析的报告。制订年度员工薪酬激励计划，对薪酬

37、计划执行情况进行统计分析。深入调查各类员工的薪酬状况，进行必要的员工满意度调查。对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行情况。根据企业薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，对员工薪酬进行必要调整。岗位评价结果误差的调整按预先规定的标准，对岗位进行系统评价时，所获得的各种资料、数据以及汇总的最后结果，与客观存在的事实之间总是存在着一定差距，即存在评价误差。误差存在于整个评价的全过程，需要认真加以解决。为了保证岗位评价结果的可靠性和有效性，在评价基本完成之后，应进行必要的信度和效果的分析与检查。（一）评价信度的概念和检查信度是指评价结果的前后一致性程度，即评价得分可信赖程度的大小

38、。例如，评价人员在一段时间内对同一岗位进行了两次评价，如两次得分一致或基本接近，则说明其结果是可靠的；如两次结果相差悬殊，缺乏一致性，那么它就是不可靠的。信度是保证岗位评价质量的基本条件之一，在设计、编制和实施评价时，首先应考虑如何保证和提高它的可靠性问题。信度的检查，是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。（二）评价效果的概念和检查效果是指评价本身可能达到期望目标的程度，也就是评价结果反映被评价对象的真实程度。一般来说，评价的效果高，信度也高，但信度高的评价，其效果未必高。评价效果的实质是评价结果的客观性、有效性问题。例如，某评定人员对某岗位存在偏见，虽然在相近的时间内，前后两次评价

39、一致，信度较高，但效果不高；如果他能纠正偏见，实事求是地按客观衡量标准进行评价，其效果必然会提高。1、内容效果。它是指评价要素和评价标准体系反映岗位特征的有效程度。内容效果的检查和评判主要依靠专家来完成，有时也可以采用一些数量化指标。检查的具体内容包括评价要素的名称与定义内容的吻合程度，要素总体结构的完整、合理性，评价标准的标度与分等内容的吻合程度等。2、统计效果，也称经验效果。它是通过建立一定指标（简称效标）来检查评价结果的效果。效标的建立须通过以下途径。（1）岗位的生产工作记录。（2）担任上级岗位的人员对本岗位的评价。（3）其他有关岗位的信息。效标可以是另一种评定（与评价结果不同）的结果，

40、也可以是标准测量的得分。它作为一种尺度用以衡量实际评价的结果。岗位评价信度、效果的检查，通常以信度系数和效果系数为基础进行鉴定，而这两个系数都是以相关系数来表示。相关系数的计算多采用积差相关系数（r）的计算方法。岗位评价方法的应用程序（一）排序法的工作程序排列法也称序列法，它是一种较为简单的岗位评定方法，由评定人员凭着自己的工作经验主观地进行判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。采用本方法时，将每个工作岗位作为一个整体来考虑，并通过比较简单的现场写实观察或者凭借一些相关的岗位信息进行相互比较。使用排序法进行岗位评价包括四个步骤。1、获取岗位信息。可以通过岗位分析充分了解岗位职责和在岗者所

41、应当具备的能力、技术水平、经验等任职资格条件。全面、清晰的岗位说明书，对于岗位排序来说是非常有益的。然而，由于排序法是根据岗位总体情况而不是一系列评判要素和标准来进行排序的，因此岗位说明书在排序法中并不像在其他评价方法中那么不可或缺。但是，要在没有书面的、规范具体的岗位说明书的情况下使用排序法，就要求参加评价的人必须对被评价岗位情况非常清楚。因此，新手或刚刚入职的员工不适合进入评价小组进行评价。2、选择评价标准并对岗位进行分类。排序法通常是根据岗位的总体状况来对岗位的价值进行排序。排序的依据是以一些报酬要素组成的评判标准，可以是单一要素（如工作的复杂程度）也可以是多种要素（如工作的复杂程度、工

42、作的压力、工作的环境等）无论选择多少种报酬要素，都需要岗位评价人员了解这些评判标准的具体含义，确保评价工作的一致性。此外，从理论上说，企业可以依据一定的标准对所有岗位进行排序，但是在实际操作过程中，企业通常很难对组织中的全部岗位都按单一标准进行排序。因此，在很多时候，排序法更适用于同一个部门或者岗位族（如生产类岗位、行政后勤类岗位、职能管理类岗位、技术研发类岗位等）内部的岗位，这样就可以将排序法的误差减少到最低限度。3、对岗位进行排序。对岗位进行排序，较为简单和通行的做法是给每个岗位建立索引卡片，每张卡片都对岗位进行简短说明，评价人员据此把这些卡片按岗位价值从低到高进行排序。4、综合评价结果。

43、在排序时，为避免个人的主观偏见和误差，通常会综合考虑评价小组成员的评价结果。具体做法是，在所有评价者的排序结果出来后，对每个评价者的评价结果取平均值，从而完成对职位的最终评价。5、是简单排序法的示例。首先，将所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。其次，将序号和除以参加评定人数，得到每一岗位的平均排序数。最后，根据平均序数的大小，按照评定出的岗位相对价值以从大到小或者从小到大的顺序作出排列。6、在实际应用的过程中，一些企事业单位为了提高岗位排列法的准确性和可靠性，还采用了多维度的排列法，如从岗位责任、知识经验、技能要求、劳动强度、劳动环境等多个维度进行评价，从而使岗位排序法的结果

44、在信度和效果上明显提高。7、在实际工作中，企业可以灵活运用排序法进行岗位评价。选择排序法是在传统排序法的基础上演变而来，也称交替排列法，下面以某公司对10个管理岗位的评价举例说明评价步骤。（1）按照岗位相对价值的衡量指标，如岗位的责任程度，从10个岗位中选择出最突出的岗位，将其代码填写在排序表第一的位置上，同时，选出程度最低或最差的岗位，并将其代码填写在排序表最后的序号位置上。（2）由于10个岗位中，相对价值最高与最低的岗位D和岗位B，已经被列入表第一和最后的位置上，第二步是从余下的8个岗位中，挑选出相对价值最高和最低者，并将其代码分别填写在排序表中第二和倒数第二的位置上。（3）再从剩下的6个

45、岗位中，选择出相对价值最高与最低的岗位C和岗位将其代码填入排序表中第三和倒数第三的位置上。（4）依次类推，最后完成该部门管理岗位的排序工作。排序法最大的优点在于快速、简单、费用比较低，而且容易与员工进行沟通。但是，排序法也存在很多问题：首先，在排序方面各方可能很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是很明显的岗位之间；其次，由于是从整体上对岗位的价值进行评价，因此，不同来源和不同工作背景的人不可避免地会在评价过程中夹杂个人的主观意志甚至偏见；再次，即使不同岗位之间的价值高低可以判断出来，具体的价值差距大小也无法得到明确解释；最后，在岗位的数量太多时，排序法的使用难度很大。通常情况下，15种岗位可作

46、为使用排序法的数量上限。（二）岗位归类法的工作程序归类法是对排列法的改进，其主要特点为各种级别及其结构是在岗位被排列之前就建立起来的，对所有岗位的评价只需参照级别的定义套进合适的级别里面。使用岗位归类法进行岗位评价时，其核心步骤主要是两个：一是岗位分类，即将相似的岗位划分为一类；二是岗位分级，即将复杂度相似的同类岗位划分为一级。具体工作步骤如下。1、由企业单位内专门人员组成评定小组，收集各种有关资料。2、按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业单位的全部岗位分成几个大的系统。每个系统按其内部的结构、特点再划分为若干子系统。3、再将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5-7档，最多的可

47、分为11-17档。例如，某公司将生产管理系统的岗位分为1-8档，设计技术应用系统的岗位分为1-12档。4、明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。5、明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。例如，技术设计应用系统第6级岗位要求为：大学毕业5年以上，担任过6级以下的职位且经过考查工作成绩良好，掌握两门以上的外语，能够独立指导或完成重要部件的设计等。6、评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系，如技术设计应用系统的第12级相当于生产系统的第4级。分类法可用于多种岗位的评价，但对不同系统（类型）的岗位评价存在相当的主观性，准确度较差。例如，某电信公司经理岗位根据岗位职责.能力要求等多个维度，将中

48、层岗位划分为资深经理、专业经理、项目经理.主管经理、经理、经理助理6个档次。（三）要素计点法的工作程序要素计点法首先选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值），表示每一个因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。使用要素计点法进行岗位评价时，使用要素计点法进行岗位评价的主要步骤1、获取岗位信息。通过各种方法获取岗位评价所需信息。2、选择评价要素。岗位评价所选定的因素是与执行岗位工作任务直接相关的重要因素，归纳起来大致有以下四个方面。（1）岗位的复杂难易程度，包括执行本岗位任务所需的知识、技能、受教育的程度，必要的训练

49、，必要的实际工作经验等。（2）岗位的责任，包括对所使用的设备、器具、原材料、产品等的责任；对下属监督的责任，对主管上级应负的责任；对保管的文件资料、档案的责任等，即对涉及岗位的人、财、物等方面的责任。（3）劳动强度与环境条件，包括体力消耗、劳动姿势、环境、温度、湿度、照明、空气污染、噪声等因素。（4）岗位作业紧张、困难程度，如操作时精神紧张程度，视觉、听觉器官的集中注意程度及持续时间的长短，工作的单调性等。3、根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。（1）各生产岗位的评价项目。体力劳动的熟练程度。脑力劳动的熟练程度。体力和脑力劳动的劳动强度、紧张程度。劳动环境、条件对劳动者的影响程度

50、。工作危险性。对物、财、人以及上级和下级的责任等。（2）职能科室各管理岗位的评价项目。受教育的程度。工作经验、阅历。工作复杂程度。工作责任。组织、协调、创造能力。工作条件。所受的监督与所给予的监督等。（3）确定评价因素时，无论何种性质的岗位，比较普遍采用的评价项目一般包括以下内容。劳动负荷量，是指执行任务时的能量代谢率，其衡量标准可参照国家标准工作危险性，是指该项工作所伴随的危险性、其后果的伤害程度、引起职业病的可能性，其衡量标准为该项工作的安技统计指标和有关职业病的资料。劳动环境，是指本岗位的自然和物质环境因素，其衡量标准为温度、湿度、照明、空气、噪声、振动、通风、色彩等环境监测指标。脑力劳

51、动紧张疲劳程度，是指完成本岗位规定的工作时，人员脑力劳动及精神上的负荷量，其衡量指标为工作单调程度、工作速度和要求的精密度、工作要求的决策反应机敏程度、工作注意力集中程度与持续时间。工作复杂繁简程度，其衡量标准是岗位任务牵涉面的深度和广度。知识水平，是指执行本岗位任务必需的文化基础和理论知识，即所受的教育程度，其衡量标准为参加各类正规学校学习的时间、学位等。4、对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）以提高评价的准确程度。例如，某岗位所需要的受教育程度，可区分为七级：具有简单的阅读、书写能力；小学毕业；初中或中等职业学校毕业；普通高中、高等职业院校毕业；大学专科、本科毕业；硕士研究

52、生毕业；博士研究生毕业。5、将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数（f）。一般来说，重要项目给予较大权数，次要项目给予较小权数。权数的大小应依据企事业单位的实际情况，以及各类岗位的性质和特征加以确定。（四）要素比较法的工作程序要素比较法是从排序法衍化而来的，它也是按要素对岗位进行分析和排序。它和要素计点法的主要区别在于，各要素的权重不是事先确定的。首先要确定岗位的主要影响因素。其次将工资额合理分解，使之与各个影响因素相匹配。最后，根据工资数额的多少决定岗位的高低。使用要素比较法进行岗位评价时，使用要素比较法进行岗位评价的主要步骤：1、获取岗位信息。通过各

53、种方法获取岗位评价所需信息。2、确定评价要素。岗位评价所选定的因素是与执行岗位工作任务直接相关的重要因素。3、选择关键基准岗位。从全部岗位中选出15-20个主要岗位，其所得到的劳动报酬（薪酬总金额）具有公平合理性，或被大多数人认可。4、根据评价要素对关键基准岗位排序。选定各岗位共有的薪酬因素；作为岗位评价依据，一般包括以下五项。（1）智力条件，包括记忆力、理解力、判断力、所受的教育程度、专业知识、基础常识等。（2）技能，包括工作技能和本岗位所需要的特殊技能。（3）责任，包括对人的安全，对财物、现金、资料、档案、技术情报保管和保守机密的责任，以及对别人的监督或别人对自己的监督。（4）身体条件，包

54、括体质、体力、运动能力，如持久性、变动性、运动速度等。（5）工作环境，如工作地的温度、湿度、通风、光线、噪声等。将每个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序，具体方法参照排序法。（五）成对比较法的工作程序成对比较法也称配对比较法、对子比较法、平行比较法、两两比较法等，该方法要比上述岗位评价法更加准确有效。其基本程序是：首先，将每个岗位按照所有的评价要素（如岗位责任、劳动强度、环境条件、技能要求等）与其他所有岗位一进行对比，其次，将各个评价要素的考评结果整理汇总，求得最后的综合考评结果。绩效考评方法的分类在设计和选择绩效考评方法和指标时，可以根据被考评对象的性质和特点，分别采用

55、特征性、行为性和结果性三大类效标，对考评对象进行全面的考评。由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型。（一）品质主导型1、品质主导型的绩效考评采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”，重点是考量该员工是一个具有何种潜质（如心理品质、能力素质）的人。2、由于品质主导型的考评需要使用如忠诚、可靠、主动、创造性、自信心、合作精神等定性的形容词，所以很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效果较差。3、品质主导型的考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质，如领导能力、人际沟通能力、组织协调能力、理解能

56、力、判断能力、创新能力、改善能力、企划能力、研究能力、计划能力、沟通能力等。（二）行为主导型行为主导型的绩效考评采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，重点考量员工的工作方式和工作行为。由于行为主导型的考评重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。例如，商业大厦的服务员应保持愉悦的笑容和友善的态度，其日常工作行为对公司影响很大，因此，公司要重点考评其日常行为表现。（三）结果主导型结果主导型的绩效考评采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了

57、何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”。由于结果主导型的考评注重的是员工或团队的产出和贡献即工作业绩，而不关心员工和组织的行为和工作过程，所以考评的标准容易确定，操作性很强。例如，著名管理学家德鲁克设计的目标管理法就是属于结果主导型的考评方法。结果主导型的考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗位人员的考评不太适合。一般来说，结果主导型的绩效考评，首先是为员工设定一个衡量工作成果的标准，然后将员工的工作结果与标准对照。工作标准是计量检验工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两个方面的指标。绩效考评方法的应用

58、策略各类绩效考评方法各具特点，既有自己的优势，又有缺陷和不足。有些方法适用于大型企业，有些方法则适用于中小企业，有些方法适用于企业生产一线的人员，有些方法则适用于企业管理人员或技术人员，它们各有各的适用范围，根据企业实际运行的情况，大多数企业在制定绩效。这些困难和问题，需要经过一段相当长的时期才能逐步解决和克服。这些困难和问题，有些是“先天不足”，属于设计方案上的缺欠，有些则是人们头脑中的不正确观念和认识，或者是考评者的管理水平、实务技术上的缺点等诸多不利因素的影响和作用造成的，严重阻碍了企业绩效管理活动的正常实施和运行。因此，绩效管理作为一项基础管理，不但具有深奥的理论性，还具有很强的实践性

59、和丰富的艺术性。绩效考评指标的类型绩效考评指标有多种分类方式。为了更好地设计绩效考评系统中的考评指标，我们应熟悉各种考评指标的分类方式，并将各类考评指标纳入绩效考评系统中。（一）绩效可以分为能力指标、态度指标和业绩指标绩效内容可以划分为工作能力、工作态度以及工作业绩几个维度，与此相对应，绩效指标也可据此分为能力指标、态度指标和业绩指标。具体而言，能力指标是基于工作能力或胜任力提炼出来的考评指标，如沟通协调能力、组织领导能力、执行能力等，往往采用定性的方式进行考评；态度指标主要针对那些对实现工作目标具有重要影响的态度进行考评，常见的态度指标包括责任意识、合作意识、纪律性等，其考评也主要采取定性的

60、方式；能力和态度指标反映了工作的过程，而业绩指标则反映了工作的成绩或效果是绩效考评的核心，可以从成本、产出、效率、效果等多个方面进行衡量，往往采用定量的方式进行考评。（二）绩效的重要程度根据绩效的重要程度，可以分为关键绩效指标、一般绩效指标和否决指标关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系，体现了对组织战略目标的增值作用。关键绩效指标虽然重要，但并非绩效指标的全部，尤其是对于一些支持性部门，如办公室、财务部、人力资源部等，它们的绩效指标很少源于组织的战略，更多的是来自部门的职能或职责。因此在实际应用中，除了对关键绩效指标进行考评，还