《这个领导有点怪》

1、19/19那个领导有点怪(发表日期：2004年10月09日)特立独行，让公司自我进展。颠覆传统，让职员自己选择。A.J.Vogal 著在塞氏企业，有着如此一些特立独行，但却行之有效的政策和制度： 职员可自愿参加公司任何会议。 董事会议上有两把椅子虚位以待，所有职员都能够先到先得。 公司无商业打算，无使命宣言，无长期预算，无人力资源部门，无负责IT的副总裁，无首席运营官，无固定的首席执行官，无着装标准，无工作讲明书，更无人审批费用账目。 职员能够自己选择培训项目，而不是由上司或人力资源部门代其决定。不管出于何种缘故，职员最长能够连休三年假期。 公司采取集风光试的形式招聘新职员，每个应聘者都会与竞

2、争对手碰面，同时还要同意跨部门职员的面试。 是塞姆勒制定了这些政策和制度吗？他不是直接负责人。塞姆勒解释讲，他不可能是公司的有事就找他的那种人，因为他专门少呆在公司的圣保罗总部；也没有固定的上班时刻或者办公室。他声称在家中的吊床上完成了大量的工作，显然那不是一个适合开会的地点。然而有一点是显而易见的：自从1980年塞姆勒从父亲手中接掌这家公司之后，就一直钟情于特立独行的行事方式，他对探究未知水域兴趣盎然，同时积极鼓舞塞氏企业的所有职员都如此做。 不管你是如何看塞姆勒的，他确实是一个雄心勃勃的人。毫无疑问，那个巴西商人想改变那个世界运转的方式从以下访谈中就可得知。问题不在规模，在于制度假如有人问

3、你，你的公司是做哪一行的，你会如何回答？ 我会讲，我们是一家专门销售智慧的多元化企业；所谓智慧，确实是设计服务方案的能力，更明智地看待事物的能力。我们做事的原则是，每件情况都必须是高难度的、复杂的。塞氏企业由十家公司组成，每一家差不多上各自所在行业的顶尖供应商及市场领头羊。 我们最初是做制造业的，然而现在，制造这块只占公司业务比重的30%。我们不做简单的情况。在制造业如此，在服务业领域也是如此。举个例子，我们为花旗银行和波士顿银行治理所有的外包业务，这是一项特不复杂的工作。这正是我们所追求的：竞争壁垒高的复杂业务领域你既不能轻易进入其中，也可不能被轻易淘汰出局。 你将前往哈佛做访问学者，用你的

4、话来讲，是要建立一个用协定的组织层级取代命令操纵型组织层级的理论框架。请问这是什么意思？ 我把它当成一种信仰，即每个组织差不多上由自由人组成的，他们做的是自己想做的情况，同时是在他们想做的时候做。纽约汇聚了专门多全球性大公司的总部，这些公司都试图令他们的商业模式适用于世界的每一个地点。但推行一种一成不变的商业模式的做法差不多过时了，问题是：取代它的是什么？ 有些公司领导者们看待职员的方式与将军看待士兵的方式如出一辙，总以为自己手下的兵可不能打仗，到头来上司和职员都倍感泄气。人们专门难对自己目前所做的情况感到中意，最终结果总是差强人意。 举个例子，在微软成立的最初五年，它向市场推出了一些特不了不

5、起的产品，并以此改变了我们的生活方式。但在过去的15或者20年间，微软再也没有生产出真正意义上的新产品。今天我们使用的Windows系统依旧是1985年的那个版本，只只是在此处加点小东西，在彼处改个命令符，却没有任何实质性的改变。当年三个年轻人在一个简陋的车库里就能做到的情况，现在要由3,000个专业工程师来做。一旦组织结构成型，它就会对太多的细枝末节过分关注，难以实现真正的变革。 问题出在组织规模吗？ 规模不是问题。你能够把任何一个组织，甚至特不大的组织，分解成10或12个小型工作团队。但同时你也要把权力分配给这么多的部门。 微软的问题不在于它有几千名职员，而是在于它以严格的等级制度禁锢了这

6、些职员。假如微软能对它的职员讲：把西雅图（微软总部所在地）抛到脑后吧，随便你在哪工作，你们能够组成十人团队，研究一下Windows，查找更好的方法去开发那个系统；假如它早就这么做了，我相信它现在一定是一家特不优秀的公司。微软的职员聪慧绝顶、能力超群，然而他们所处的工作环境限制了他们才智的发挥。 在1999年，当塞氏企业刚开始与网络公司的人合作时，我特不清晰地意识到了那个问题，甚至还颇为担心。起初，我们是和一些临时名不见经传的天才青年打交道。旧金山有一个特不有才华的年轻人，他开发了一个用于建筑和施工方面的软件。我们本来是要与那个年轻人合作的，他当时大概只有28岁到29岁的模样。我第一次去访问他的

7、公司时，他们那儿没有秘书或者前台接待员，只有两条狗。事实上，他们甚至连正式的办公室也没有。我对自己讲：嘿，这正是我想与之合作的人！然而，大概6到7个月后，当我第二次去那儿时，那个年轻人端坐在一个窗外风景无比优美的拐角办公室里，公司有两个秘书、一个前台接待员，那两条狗差不多无影无踪了。不时有银行家以及其他投资者走进他的办公室，对他讲：这将是一笔大买卖。所有的一切都在突然之间变了样。 之前，那个年轻人和我就合作事项制定了八个条款，一张纸就写完了。然而后来，我们要应付的是旧金山最大的法律事务所之一，在签署任何协议之前，我们要费劲地读完多达七百多页的书面材料最后合作打算泡汤了。 我们从中得到了什么教训

8、呢？规模的大小并不能决定一个组织以后的命运，更关键的是要让组织有改变进展路径的自由度。要做到这一点，你得让职员在小型团队里工作。问题不在周期，在于领导你在书中提到，公司是有生命周期的。那么公司该如何幸免因为一个周期的结束而垮掉呢？ 那要看公司的变革能力如何。摩托罗拉放弃生产汽车收音机，转而投产手机，从而进入了一个新的生命周期。一旦一个生命周期结束，企业要么在某人的带领下进入新生命周期，要么随着周期的完结而完结。 进入新生命周期，至少首先要有一个新的心态。假如掌舵的仍然是同一个人或者同一群人，由他或他们来带领企业开创一个新生命周期是不太可能的。塞氏企业就曾遇到过这种情况。例如，我在我的两本书中都

9、提到一个名叫何塞的人，他曾经是我们公司负责房地产业务的CEO，在担此重任的六七年间，他取得了巨大的成功。 然而在成功的巅峰时刻，我们看到了业务增长势头开始渐退的苗头。业务并不是不再增长，只是增长的速度不像往常那么快。我们认为问题不是出在公司的生命周期上，而是出在负责这一业务的治理者的心态上。因此我们与美国的合作伙伴进行了一次会谈，告诉他们何塞得走人。他们对我讲：你疯了吗？你讲的是我们认识的那个何塞吗？他当初带着三个人打天下，现在他手下差不多有一千人了！我们只能讲，是的，是同一个何塞，但他现在不行了。他差不多走完了自己在那个职位上的职业生命周期，他适应不了新市场的挑战。 是什么令你如此确信何塞无

10、法适应新的市场状况？什么缘故你们不给他一次机会呢？ 我们给过他机会。我们发过如此一封邮件给他，一开始就写道：何塞，你的历史使命差不多结束了。接下来指出：尽管你的使命已宣告完结，也是时候让新人接替你了，然而，那个世界上有少数人能顺时而变，你会可不能是其中的一个呢？我们给你半年时刻找出答案。半年后，他回来对我们讲：我做不到。因此，我们让一个二十多岁的女孩接替了他的职务。她进行了一番改组，一年之内，业务量增长30%。 我们另行安置了何塞怎么讲他才48岁，我们让他回到他发家的地点塞氏企业的生产部门，同时要求他完全改变那部分业务的状况。结果，他获得了巨大的成功。两年之后，生产部门的业务量增长了三倍。可能

11、有些人认为我们把他重新安排在他最初工作的地点，只是出于对老臣子的同情，事实全然就不是如此的。因此，在他回到生产部门后，生产型业务的生命周期发生了变化；在不人加入房地产业务部后，房地产业务的生命周期也发生了变化。环顾四周，看见僵化的思维当你在演讲中陈述自己的观点的时候，其他公司的高层有何反应？ 他们认为我的观点不切实际，特不激进，是经营理念的极端派。但假如他们问一问假如换了我，我会如何做，并以此来检验我的观点的时候，他们就会认识到在我的观点背后是有一套理论框架做支撑的。因此，他们不能轻而易举地讲：此人是痴人讲梦。 最后，他们可能会讲：你的观点比我原来想象的更有依照。但它们帮不了我多少忙，我只有9

12、0天的时刻，而要实施你的创意，得花上好几年。我让他们进行一些小规模的变革，朝着正确的方向，像婴儿学步那样一步一步前进。哪怕是给予职员一点点最微不足道的回旋余地比如在工作时刻或者是工作地点上给予他们自由选择的权利也能令他们焕发新面貌。 塞氏企业的专门多制度甚至都能够套用在等级观念森严的公司里，例如，让职员自己选择培训项目，而不是听从上级的安排。目前，阻止这些公司如此做的因素是什么呢？ 从理论来讲，并没有多少障碍。在实际操作中，这些公司经常告诉自己的职员：在以后五年之内，我需要一个人来做这件事。我选择把你培训成我想要的那个人。而下面这段话是塞氏企业对职员讲的：学你想学的东西，我确信等你学有所成时，

13、我一定能为你找到一个合适的岗位。阻碍公司如此做的因素只有两个：僵化的思维，可怕给予职员这种选择的自由会令人力资源部门疲于应付他们的人手差不多够紧缺的了。 按照你们的工作休假制度，职员能够连休两至三年假，人力资源部门就不感到头痛吗？ 一般公司的反应是：天哪，我需要他的时候，这家伙却要跑到不的地点去。然而实际上在专门多公司，大多数职员早就跑到不的地点去了辞职的勇气并非一两日就可建立，但他们依旧走进了老总的办公室，向他提出了辞职。他们就如此一去不复返。但实际上，他们完全有可能在离开一年之后，又重新回来。 目前，专门多公司的人力资源部门都被裁员，他们不得不应对那些以现有的资源全然无法应对的情况。在他们

14、眼里，工作休假制度是另一个无理的要求，因此他们不情愿采纳。反省自我，不幸拥有魅力你在书中猛烈抨击了一个被专门多治理者奉为偶像的领导人：通用电气的前任CEO杰克韦尔奇。他采取的末位淘汰法，被你称为微型恐惧主义。 我认为我们得一分为二地看待韦尔奇。不错，他确实是一个领导范本，所有人都把他奉为圭臬。假如他不出色，就不可能取得如此非凡的成就。 但我认为韦尔奇的领导模式有问题，尤其是它过于强调魅力型领导。不仅韦尔奇如此，IBM的郭士纳、迪斯尼的埃斯纳差不多上魅力型领导人。但我认为，拥有一个个人魅力极强的领导人，并不是通用电气或其他公司的最佳选择，因为公司继任打算的实施将会因此而受阻。在领导人进行新老更替

15、之时，问题就来了：公司是应该秉承中子杰克的做事方式，依旧应该做出改变，适应新环境对通用电气的要求？ 此外，我还反对军事化的治理方法。通用电气每年都会解雇10%的业绩最差职员，事实上公司会因此而损失一大笔资产，因为这些人完全能够通过努力改变自己的排名，也能够被安排在其他的岗位上发光发热。这种做法还向公司上下传递了如此一个讯息：通用电气内的职员等级如同军队等级一样森严。所谓韦尔奇模式，归根结底是一个军事化治理模式，是一个海湾战争英雄施瓦茨科普夫将军式的范本。他们之间有什么区不呢？没有区不。韦尔奇没有指挥海湾战争的能力吗？他因此有。施瓦茨科普夫将军有能力治理GE吗？我确信他有那个能力。问题就出在这，

16、战场与商界的角色互换不应如此轻易，因为创意无限的商界要求领导者足智多谋、自由考虑，同时有信念上的跃变而军队里的领导者并不重视这一点。 你认为自己是魅力型的CEO吗？ 整个公司对我的魅力的认可程度超出我所愿，只是这要紧是由于我的错误。你专门难摆脱魅力型领导的角色，因为这会让你自我感受特不良好你会专门快找出一堆理由来证明个人魅力对公司不无裨益，好让自己心安理得；因为你个人出版一本书，就有可能令专门多新公司因此而明白你的公司，就有可能促成新的合资企业成立，就有可能令公司在业界的声誉得到提升。要摆脱这些诱惑并不容易。 另一方面，我的个人魅力也对公司产生了专门不行的阻碍。它令公司自我进展的能力降至最低。

17、目前我只找到一个方法来应对那个问题，那确实是尽量远离公司的治理事务，越远越好。例如，十年来，我在公司总部一直都没有一个办公室。我经常一连休两至三个月假。 塞氏企业的经理人并不买我的魅力账。例如，最近我被公司的一个战略委员会开除了。他们问我：你什么缘故会在那个委员会里？我只能回答：我不明白，我一直都在。他们讲你那个理由不充分，因此就把我踢出来了。 所有这些都有助于减少我的重要性。然而人们依旧把公司取得的专门多成功都归功于我，甚至可能和我毫不相干的也是如此，却从不计较我所犯下的错误，例如我们在网络领域所做的冒险。 最后我要讲的是，魅力型领导人关于公司的业务进展或者稳定性都不行，因为公司的生命周期将

18、趋向于追随那个人的生命周期，而人的生命周期关于一个公司来讲未免太短。放眼以后，分清简单与复杂你是如何查找接班人的？ 我们曾经向专门多专门研究公司治理与继任问题的咨询公司求助，结果他们给我们的建议书长达80页，上面画满了图表，不知所云。看过一眼之后，我讲：我认为大部分继任问题差不多上与人的心理有关的，我们什么缘故不去求助于精神治疗师呢？我们真是这么做的，我和几位最佳候选人和精神治疗师进行了多次长达三个小时的谈话，谈话的内容各不相同。我们支付给精神治疗师的费用是2,000美金，但我觉得我们从他那得到的东西与我们花300,000美金从公司治理专家那儿得到的一样多。 站在公司的立场上去处理继任的问题，

19、事实上确实是给它披上一层伪科学的外衣。因为那个情况在本质上只只是是一些差不多的心理问题也确实是你如何告只是去的问题。因此在应对它们的时候，与专门研究人类情绪的人合作要好过与所谓的公司治理专家合作。 塞氏企业的前景如何？它以后的进展方向是什么？你们公司到现在都没有一个使命宣言。 不，我们有使命宣言，那确实是：以一种令你中意的方式度过你的一生，在此期间，做你喜爱做的一些有用的、能满足某种需求的情况。我们没必要把它明明白白地写出来。事实上，如此做就迫使职员主动考虑他们正在做的情况。人们专门容易以使命宣言为幌子，像军人那样指到哪打到哪到达目的地，查找目标，实施攻击。至于什么缘故要那么做，他们可不能花那个心思过问。 总之，使命宣言把复杂的情况过分简单化了：假如讲这是我的使命，那么除此之外其他的事我就不管了。所谓的企业信条就更是如此。假如你讲：我们这儿的做事方式确实是如此的。那就意味着企业的生命周期差不多完结。 关于撰写使命宣言的人而言，他寻求的是一种操纵感；关于追随使命宣言的人而言，他期望的是一种安全感，因为他明白自己要去向何方。然