万科集团培训管理制度管理办法

1、万科集团培训管理制度万科集团培训管理制度PAGE10万科集团培训管理制度万科集团培训管理制度（MHKG-RL-ZD-002）目的为了提高公司核心竞争力，促进公司战略目标的实现；同时实现员工与企业共同发展，特制定本管理制度适用范围本制度适用于万科集团（以下简称公司）的全体员工。 集团各子公司参照本制度制定本公司的培训管理办法并组织实施。职责公司人力资源部负责培训的相关工作。具体职责如下：培训制度的制定及修改；培训计划的制定及审议、报批；各项培训计划费用预算的拟定；公司年度、月度培训课程的拟定、呈报；聘请培训公司和培训师；公司通用性培训课程的举办；通用性教材、课件的编撰、修改与存档管理；培训实施情

2、况的督导、追踪与考核；公司外派受训人员的审核与办理；建立公司培训工作档案，包括培训范围、培训方式、培训师资、培训往来单位、培训人数、培训时间、学习情况等；建立员工培训档案。将员工接受培训的具体情况和培训结果详细记录备案。包括培训时间、培训地点、培训内容、培训目的、培训效果自我评价、培训者对受训者的培训评语等。各部门和子公司负责协助人力资源部进行培训的实施、评价，同时也要组织部门、子公司内部的培训。全年度培训计划汇总呈报；专业培训规范制定及修改，培训师人选的推荐；内部专业培训课程的举办及成果汇报；专业培训教材的编撰与修改；受训员工完训后的督导与追踪。受训者的权利在不影响本职工作的前提下，员工有权

3、利要求参加公司举办的相关培训。经批准参加培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇。受训者的义务培训结束后，员工有义务把所学知识和技能运用到日常工作中去并有向公司内其他员工传授的义务。 凡公司出资外出培训进修的员工，须签订合同，承诺在本公司的一定服务期限。程序与内容培训积分管理办法培训积分管理指每位员工一年的培训按规定的计算方法进行累积。培训积分计算方法：培训积分 =培训课程系数该培训的净课时数公司人力资源部组织的集中授课，培训课程系数为1。公司人力资源部组织内部集中脱产培训（如拓展培训），培训课程系数为。外出参观、考察，培训课程系数为。进修或业余攻读学位、考证，培训课程系数为。集中授课

4、形式的培训，该培训的净课时数为授课时间。其他形式的培训，半天以内（含）或相当于3小时课程的该培训的净课时数为3；1天以内（含）的该培训或相当于6小时的净课时数为6。凡迟到、早退在30分钟以内，该次培训积分按一半计算；凡缺席或迟到、早退在30分钟以上，该次培训积分为0。培训考核不合格者该次培训积分为0。培训积分的要求和应用：培训积分主要用于对员工年终的评优、晋升和绩效考核方面。 培训需求分析培训导向分析：分析公司战略和人力资源战略规划，访谈公司高层和重要部门负责人（形成访谈记录），分析年度培训需求。培训需求应充分考虑公司战略和公司年度工作重点。岗位培训需求分析：根据岗位胜任度（比较岗位任职资格与

5、人才测评结果）、绩效评价结果， 结合员工个人的职业发展需要、员工培训档案分析培训需求，由人力资源部组织各部门填写员工培训需求表（见附表1）。培训需求问卷调查：人力资源部根据需求分析拟订初选课程，发给员工进行初步选择。培训需求确认：人力资源部根据以上分析调查， 确定员工培训需求。临时培训需求分析：由于临时性、阶段性事件的出现引发新的培训需求，人力资源部组织相关分析，确认临时性培训需求并出台相应的临时性培训计划。培训计划培训计划的主要内容有：确定培训目标、培训内容和形式、培训对象、师资、培训时间、培训班开班方案、培训经费等。培训目标：通过此次培训应获得什么效果，如学员在本次培训中应学到或掌握什么，

6、在培训结束后应该如何做，应该做到怎样的标准。培训内容：培训的内容模块及组合。培训方式：培训的方式或每门课程的授课方式。培训时间：根据约束条件的分析，确定培训开展的时间段。培训师资：规划师资的来源及数量。培训后勤资源：培训所需要的主要后勤资源，如场地、设施、设备等。培训的经费：培训费用的概算或预算。 年度培训计划：人力资源部根据培训需求分析，制定年度培训计划表（见附表2）初稿，经主管副总裁审核，并上报总裁审批。审批合格后，形成公司年度培训计划表正式稿，发给各部门和子公司。临时培训计划部门主办的临时培训，由部门负责人填写计划外培训申请表（见附表3），报人力资源部，由行政人事副总裁审批后执行。人力资

7、源部主办的临时培训由培训主管填写计划外培训申请表，由行政人事副总裁审批后执行。 临时提出参加各类外派培训或进修的员工，均要经所在部门负责人同意，填报员工外派培训申请表（见附表4），由行政人事副总裁审批后执行。 培训实施培训前准备培训师应于开课前一周将电子版课件送至人力资源部审核并确认。人力资源部向学员发出正式的培训通知，并确认参到人员。发放学习材料：将有关教材、讲义发给学员。后勤准备：人力资源部根据培训前准备核查表（见附表5）逐项完成培训准备工作。培训过程培训师和培训班学员于培训班开课当天至培训地报到，学员填写培训考勤表。人力资源部在培训实施过程中根据培训中跟进与支持服务核查表（见附表6）保证

8、培训的正常进行，做好培训员工的食宿安排等后勤工作。人力资源部负责对培训过程进行记录，保存过程资料，如书面资料、电子文档、录音、录像、幻灯片等。 培训后工作人力资源部根据培训后服务与管理核查表（见附表7）完成教室清理、数据整理等相关工作。人力资源部整理学员的出勤记录、考试成绩、培训总结等，存入员工培训档案。人力资源部整理本次培训的相关资料，进行归档。一般性档案由人力资源部自行保管,重要档案由人力资源部完成档案后交行政部存档。 培训成果呈报：人力资源部在每次培训结束后一周对该次培训作出书面总结分析，向行政人事副总裁呈报，并在公司内进行公布。培训出勤规定请假规定：学员应按时参加培训，如因事不能参加，

9、应于开课前及时向人力资源部请假。一般员工请假应经部门负责人及人力资源部负责人批准，经理级员人请假应经主管副总裁及行政人事副总裁批准，公司领导请假应经总裁批准，批准结果通知人力资源部备案。未经批准而未参加培训者，按公司相关工作考勤制度处理。学员应准时出勤签到，不能中途离开或早退。遵守培训现场秩序，尤其注意将手机调为无音状态、场内禁止吸烟或吃零食。培训评估人力资源部分别对每次培训的效果作出相应的追踪和评估。培训效果的评估由浅入深可分为四级，分别为反应层级、学习层级、行为层级和结果层级，各级评估的主要内容如下：一级评估：反应层级，这是培训效果测定的最低层次。主要利用问卷来进行测定,针对学员对培训组织

10、、课程及学习过程的满意度进行评估。二级评估：学习层级，为培训效果测定的第二层级，可以运用书面测试、操作测试、等级情景模拟等方法来测定受训者与受训前相比，受训后是否掌握了较多的知识、较多的技能，是否改变了态度等。三级评估：行为层级，这是培训效果测定的第三层次，通过上级、同事、下级、客户等相关人员对受训者的业绩进行评估来测定，主要测定受训者在受训后行为是否改善，是否运用培训中的知识、技能，是否在交往中态度更积极等。四级评估：结果层级，这是培训效果测定的最高层次，可以通过销售量、成本、技术、利润、离职率等指标来测定，主要测定内容是个体、群体、组织在受训后是否改善。培训评估流程制定培训计划时，人力资源

11、部应根据培训班类型、培训的内容、目标以及培训时间等因素确定培训的评估方法及内容，并组织进行反应级和学习级评估。培训实施结束后，人力资源部按照规定时间调查和收集培训效果评估数据，进行行为层和结果层评估，内训讲师、学员以及学员的直线经理和下级应积极配合培训效果评估工作。 人力资源部应及时对收集到的评估信息与数据进行整理分析，并应在培训效果调查和收集工作结束后一周内撰写相应培训效果评估报告，报行政人事副总裁。培训经费、设施、设备的管理公司每年投入一定比例的经费用于培训，培训经费专款专用。公司的培训经费由人力资源部统一管理，预算内培训经费由人力资源部备案后拨发，超预算培训经费或预算外培训经费由人力资源

12、部申请，报总裁批准后拨发。凡公司同意参加的各种培训（进修）， 其学费、报名费、资料教材费用由公司承担。培训人员发生的交通费、食宿费，按照公司相关规定核准报销。内部培训师如须支付教材或课件编撰费用（编撰者在编写教材、制做课间过程中产生的有关费用）时，向人力资源部提出申请，经核批后凭此予以支付。培训设施、设备的建设、购置、维护和管理依照“资源共享、充分利用”的原则由人力资源部统筹管理，可利用现有资源的不再行添置。培训设施、设备的建设、添置由相关部门和人力资源部根据实际需要提出申请，所发生的费用例入专项费用，不列入公司的年度培训经费。 培训资源的管理 内部培训师的来源中高层管理人员：中高层管理人员皆

13、担负有培养员工的责任，是内部培训师的主要承担者；业务骨干或专业技术人员内部培训师职责。内部培训是企业员工内部兼职的行为，不能因为培训或授受培训而影响本职工作。内部培训师主要履行以下职责：承担公司相关的培训教学任务；负责培训教学内容的优化、资料的收集，总结本专业领域的管理、操作经验，编写教材和提高讲授水平； 根据人力资源部的培训计划进行培训，如有改动应事先征得人力资源部的同意。内部培训师的管理资格评定与考核由人力资源部组织有关人员从符合条件的人员中确定，主要考查人员资历、课件、讲授水平等条件，达到要求者聘为内部培训师。 人力资源部每年对内部培训师考核一次，不合格的解聘，认为一般的要协助、督促其授

14、课能力的提高。 人力资源部负责组织内部培训师的集体学习、提升活动。 课时补贴：内部培训师的课时补贴：工作时间： 人民币（元）非工作时间： 人民币（元）内部培训师的授课补贴由人力资源部提出建议，报总裁批准后执行。书籍费：内部培训师可以获得一定金额书籍费，同时可以优先参加讲授领域的外部培训。外部培训师的来源：高等学校、科研单位、培训机构、顾问公司、优秀企业高级的高级管理人才和技术人才。外部培训师的资格审查。技术/业务类培训师：由技术/业务部门和人力资源部进行资格审查；其他类培训师：由人力资源部进行资格审查，审查内容包括：专业背景、从事职位、教学内容、教学水平。外部培训师的聘请程序：凡聘请外部培训师

15、必须由主办部门申请，报人力资源部备案。课酬由各主办部门统一申请，经主办部门领导核实和人力资源部备案主管培训的公司级领导批准后，由财务部支付。新员工培训管理办法培训目的：向新员工介绍公司的基本背景情况，使他们了解所从事工作的基本内容与方法，帮助新员工明确自己的工作职责、程序、标准，帮助新员工建立与同事和工作团队的关系，并使他们初步了解公司及部门对其期望的态度、规范、价值观和行为模式等，从而帮助其顺利地适应公司环境和新的工作岗位，帮助新员工消除进入公司所产生的焦虑，提高工作绩效。培训内容：通识训练、部门内工作引导、部门间交叉引导。培训管理：新员工培训是员工所在部门及人力资源部的共同责任，最迟不应超

16、过报到后一个星期内执行。培训结束后进行考核。合格者，获得结业证明；不合格者，重新培训。员工试用期满，由于个人原因尚未参加新员工培训和新员工培训考核不合格者不得转为正式员工。 通识训练通识训练是指对员工进行有关工作认识、观念方面的训练，以及培养员工掌握基本的工作技巧和基础知识。新员工通识训练由人力资源部及各部门相关负责人共同组织，人力资源部负责实施。人力资源部向每位正式报到的新员工发放相关通用培训材料。培训内容：公司历史、规模、发展战略、经营理念、组织结构、相关制度、政策及职业道德教育等。公司简介（公司历史与发展、公司文化、经营理念、未来前景、公司组织说明）；公司人事规章和福利（作息时间、着装、

17、礼仪、加班、奖惩和薪酬福利等）；员工手册说明；财务会计制度（费用报销）；办公设备使用和办公用品申领；消防安全知识普及，紧急事件处理；本岗位职责、工作内容、工作规程；投诉及合理化建议渠道；参观有关现场、企业荣誉室；引领到本人岗位工作场所，并与同事见面；指引存车处、乘车处、更衣处、厕所、食堂、饮水点等位置及注意事项。部门内工作引导部门内工作引导应该在新员工通识训练结束后进行，其责任人为部门负责人。部门负责人代表部门对新员工表示欢迎，指派专人介绍新员工认识部门其他人员，并协助其较快地进入工作状态。部门内工作引导主要包括：介绍部门结构、部门职责、岗位职责（岗位说明书阅读）、培训基本专业知识技能、讲授工

18、作程序与方法、介绍关键工作指标等。部门间交叉引导对新员工进行部门间交叉训练是公司所有部门负责人的共同责任。根据工作与其他部门的相关性，新员工应到各相关部门接受交叉培训。部门交叉引导主要包括：该部门人员介绍；部门主要职责；本部门与该部门联系事项；未来部门之间工作配合要求等。岗位培训管理办法岗位培训的内容结合员工层级和序列，以素质模型为主要依据，建立课程库。课程分为职业化培养、管理能力、岗位技能三大类。职业化培养针对全体员工进行职业精神、综合素质、工作方法和技能的培训。管理能力针对管理层进行管理知识和技能的培训，内容分为高层和中层。岗位技能针对不同的序列，按素质模型进行课程的设计。具体的课程体系详见万科集团培训课程体系库。 专题专项培训管理办法 专题专项培训是指公司为了推进某项重大工作、进行某些重大改革等对公司有重要意义的事项而进行的某一方面的培训。 专题专项培训计划：公司高层提出培训需求，人力资源部制定培训计划，报主管领导审批。专题专项培训由人力资源部负责组织与管理。 授课教师由公司高层、内外部培训师或其他行业专家担任。 培训方式：专题讲座