建筑施工企业管理制度

1、第221页 共221页企业补充制度上卷补充制度编制说明一、本次编制是以原有企业制度为基础，并结合新组织架构调整来进行编制。二、本次编制原则仅为补充制度，非重新编制。三、虽然在组织架构中有财务部、材料设备部，但因集团的财务部、采购部与本公司这两个对应部门的权责关系尚不明确，故在企业制度中未做详编。企业新补充制的提出，是为了适应企业市场化的要求而提出，它是为提高建工的生存能力而作的配套性文件。它以提高员工执行力和主动性为根本目的，希望能使企业长期保持活力与战斗力。本制度编写原则为：简明扼要，以解决事情为出发点，不写空话、套话。本制度与原有制度有冲突的地方，以本补充制度为准，本制度没有写到的，以原制

2、度为准。本制度分以下几个方面进行编写。1.组织架构图企业新组织架构图总经理 总经理副总经理（材料）务）总工程师副总经理（材料）务）总工程师副总经理（生产）副总经理（经营）成本控制部成本控制部工程技术部安全部人事后勤部财务部材料设备部工程技术部安全部人事后勤部财务部材料设备部项目经理部测量员后勤人事员库管内业资料员安全员质量员工长技术负责人项目经理测量员后勤人事员库管内业资料员安全员质量员工长技术负责人项目经理预算员预算员2.部门责任2.1成控部职责2.1.1 对外投标前置工作职责。第1条拟投项目所属地造价水平的前期调查。对于要拟投项目在外地的，要提前通过各种信息渠道，对当地的人工、地材、分包等

3、价格作一个初步了解。除了对以上价格因素进行调查外，还应对当地一些可能影响的造价安全文明政策作一个初步了解。第2条对拟投项目的地质情况进行了解。我们要对拟投项目的地质情况要了解，以决定是否参加基础及土石方竞标谈判。第3条合同队伍的提前预确定。对拟投项目在投标前与投标中的这段时间里，就要同时预确定劳务分包队伍、分业分包队伍以及当地材料供应商（材料供应商由材料设备部负责，成控部汇总）。第4条拟投项目成本的提前估算。根据以上收集的资料，并参照以往的类似工程，算出新投项目的成本，其方法可按人工、分包、材料三部分汇总得来。2.1.2对外投标职责。第1条 本节所指的投标制度，是指对外承接工程的投标。投标管理

4、团队的组成：在集团总预算师及企业总经理的领导下，由成本控制部牵头，由工程技术部、财务部、材料设备部、集团环境资源部等部门组成临时团队，参与对外承接工程的投标工作。第2条 投标文件的编制由投标管理团队负责，成本控制部负责经济标部分的编制，工程技术部负责技术标部分的编制，材料设备部负责提供材料和设备的价格，财务部负责资金的筹措和调配，集团环境资源部负责对外协调。第3条 成本控制部必须在投标截止日期前15日将需要询价的材料和设备清单提供给材料设备部。第4条 材料设备部必须在投标截止日期前10日提供材料和设备的市场采购价给成本控制部。第5条投标报价方案建议必须在投标截止日期前日报集团总预算师及建工总经

5、理，经集团公司批准后，在投标截止日期前日制作好经济标部分的投标书。第6条 工程技术部负责的技术标部分的编制必须在投标截止日期前日制作好交成本控制部。第7条投标书编制完毕，由成本控制部和工程技术部共同负责密封，并在招标文件要求的时间内送达招标文件规定地点。第8条在招标文件规定的开标时间，成本控制部携带相关证明材料与法定代表人或授权委托代理人一起参加开标，并做好开标记录。2.1.3分包管理职责第1条 分包是指劳务分包及专业分包。第2条 分包管理由分包单位的选定、分包单位的合同签订、分包单位的过程管理、分包单位的结算管理及分包单位的评定管理组成。第3条 分包单位的过程管理是指项目部在成本控制部、工程

6、技术部的服务监督下，依据工程分包合同，对分包单位实行全面具体的管理。其主要管理流程如下：第一步：成本控制部在与分包单位谈好合同后，待对方签订完合同后，将合同电子文档上传到建筑公司信息化管理系统审批（），在审批完成后，会自动知会相关人员。合同审批完后，将合同打出，交行政中心盖章，盖章后，对于重要合同派专人到项目部进行合同交底。第二步：项目部根据工程分包合同、相关规范规程对分包工程从质量、进度、造价、安全、文明施工五个方面实行全方位全过程管理。项目部应及时对分包工程出现的问题记录并作出相应处理。同时把相关信息传递给工程技术部、成本控制部。第三步：工程技术部、成本控制部对分包单位及项目部实行定期和不

7、定期地检查。对分包单位检查的重点是看其是否按工程分包合同在履行；对项目部的检查的重点是看其是否对分包工程进行了有效监督与管理。第四步：对于存在有不可遇见的实际情况，项目部可要求工程技术部、成本控制部、分包单位到现场进行会议协商。项目部应对会议协商结果形成会议纪录，作为工程分包合同的补充。第4条 分包单位的评定管理是指分包单位履行合同结束后，由成本控制部组织，会同工程技术部、项目部及相关部门等的相关人员对其进行全方位的评价，并将结果对其建立信息档案，以备后续工程选定之用。对分包单位的评定可以采用问卷调查法、询问法及实地考察法等。2.1.4施工图预算编制职责。第1条 预算编制的作用。1、给施工项目

8、的计划管理提供数据支持。2、给项目部目标责任书的编制提供数据基础。3、给工程项目的投资偏差分析提供比较数据。第2条 施工图预算的编制依据。施工图预算应根据施工图、四川省定额、工程技术部提供的施工方案、设计变更及材料设备部提供的材料价格进行编制。第3条 预算编制的质量要求。单位工程施工图预算的编制应达到计算准确、数据真实和符合市场的要求。其计算准确定度必须达到95%，如果没用达到，则编制人应无条件返工编制。第4条 预算编制的时间要求。成本控制部在领到施工图纸并明确计算范围后应在规定的时间内完成单位工程施工图预算。其具体时间要求为：砖混结构：10000平方米以内每幢的编制时间为10天，10000平

9、方米以上的每幢的编制时间为15天；框架结构：10000平方米以内每幢的编制时间为15天，10000平方米以上每幢的编制时间为20天。为了提高效率及方便以后的项目管理，计算工程量应逐步从手工计算过渡到电脑计算。上述所述的时间，均指专职编预算时间，若同时兼顾其它工作，时间可以适当延长。第5条 预算编制的人员组织。为了满足建筑工程预算编制的时间要求，成本控制部可以根据实际情况报总经理批准，从各项目部抽调人员或从社会上聘请兼职预算员进行编制。第6条 施工预算及项目目标责任书经济指标的编制。1、施工预算及项目目标责任书经济指标均采用实物量法进行编制。2、成本控制部必须在施工图预算完成后7天内编制施工预算

10、，将施工预算作为项目部的考核目标。3、成本控制部在施工预算完成后10天内完成项目部目标责任书经济指标的编制。2.1.5工程结算管理职责。第1条 工程结算管理的分类。工程结算管理根据公司目前的实际情况分为对外承包工程结算管理和自建工程结算管理。第2条 对外承包工程的结算管理1、对外工程结算管理的流程。另详其它章节2、对外结算管理的质量要求。编制对外结算的总体要求为：计算准确，最终审计金额应合理。3、对外结算管理的时间要求。由于对外结算工程的审核环节多、利益关系多，时间很难确定。在顺利的情况下为6个月左右。4、对外结算管理的资料要求。在对外结算中，技术经济资料好坏直接关系到该项目盈亏。因此对资料要

11、求为：及时、准确及完备。5、对外结算管理的协调要求。对外结算中要处理好与监理方、建设方及工程造价咨询单位的关系。第3条 自建工程结算管理（以后的自建工程是否按对外的形式进行，值得探讨）1、自建工程结算管理的组成。自建工程结算由工程分包结算、劳务分包结算及工程项目结算组成。2、自建工程结算管理的流程。、工程分包结算流程。详见其它章节。、劳务分包结算流程。详见其章节、工程项目结算的流程。工程项目结算应在工程分包结算和劳务分包结算的基础上进行。其具体流程为：第一步：项目部根据目标标责任书、工程分包结算和劳务分包结算、工程项目技术经济资料对工程项目按单位工程分类编制工程项目结算。第二步：项目部将编制好

12、的工程项目结算报送工程技术部，工程技术部对该项目部的质量、安全、进度、工程资料作出评定，签署意见后送交成本控制部。第三步：成本控制部对该项目部的工程项目结算资料进行审核，审核完后，对该项目的技术经济指标进行分析。3、自建工程结算管理的时间要求。自建工程结算，项目部在工程竣工后30天内完成，在工程技术部、人事后勤部、材料设备部的审核时间不超过3天，在成本控制部的审核时间不超过15天。4、自建工程结算管理的资料要求。对于自建工程的技术经济资料必须做到真实、准确、及时、完备。资料不能达到要求者，成本控制部有权对该结算延迟审核，待资料齐全后再进行审核。5、劳务分包工程的经济技术资料由项目部提供，分包工

13、程的经济技术资料由分包施工队伍提供。6、项目部的审核准确率应大于95%，成本控制部的审核准确率应大于97%。2.1.6成本数据分析职责。第1条成本控制部应做好成本、投标数据的收集、分析、整理工作。第2条成本数据应按以下原则进行收集、分析、整理。1、事前成本数据（即施工图预算）在单位估价法与实物量法的基础上，分别计算出各种指标所占百分比，并将这些数据进行分类、归档，为以后的成本工作作一个初步了解。2、事中成本数据，要及时收集、对比，并及时作出变更报告。3、事后成本数据分析，要写出每个项目的事后评价报告，着重说明与期初数据的异同，以及发生异同的原因。2.2项目经理部职责2.2.1学习和践行企业文化

14、定期组织项目全员学习企业文化、企业文化，并对新进项目管理人员培训考核。2.2.2质量管理严格按照国际标准质量管理体系的要求组织施工， 把“质量第一”的方针全面落实到一系列经营管理于生产经营活动之中。认真贯彻“谁施工，谁负责工程质量”的原则，切实做好 “自检、互检、交接检”工作，确保各分部分项工程均达到质量标准。严格执行建设部施工规范、质量验评标准、规范以及新规范等（项目管理规范）确保工程质量目标的实施。同时，严抓质量，每周召开一次施工技术会议，提高管理水平，增强工作责任心，对工程质量严格按图纸施工，不准违反操作规程。建材质量控制措施：严格贯彻执行材料管理规章制度。所有原材料、成品、半成品进入现

15、场，必须是有资质的检测部门核定的合格产品，必须有产品出厂合格证，并经建设方、监理同意之后，现场的质量检查员、材料员签字方可入库和进入现场堆放。水泥必须分期、分批、作安定性试验，钢材必须做力学性能试验；现场使用的砂、石子必须过筛，砌块必须浇水湿润，不合格的材料禁止使用。工程中使用的设备、器具、暖卫材料，其品种、规格、技术性能，均应符合国家现行标准与工程的设计要求。凡用于工程安装的材料及设备，必须符合国标、部标的有关规定，具有材质证明书、出厂合格证、使用说明书等才可使用。在项目负责人的领导下，负责检查监督施工组织设计的质量保证措施的实施，组织建立各级质量监督体系。严格监督进场材料质量、型号和规格、

16、监督班组操作是否符合规范标准。按照规范规定的分部分项工程检验方法和验收评定标准，正确进行“自检、互检、交接检”实测实量，填报各项检查表格，对不符合工程质量要求的分部分项工程，提出返工意见。现场成立技术、质量管理小组，并建立以项目经理、项目项目技术负责人为首的质量保证体系，推行目标管理(工程达到承诺标准)，并开展全面质量管理活动。严格执行各项技术管理制度各级岗位责任制，严格按照施工图、技术规范、规程和工艺标准施工，并贯彻“三级”技术交底制。对工程中使用的新材料、新工艺、新技术须经过批准、试验并经鉴定后方可采用。严格执行建设部颁发的质量检验评定标准，对进场原材料成品、半成品必须执行检验和验收制，不

17、符合要求的原材料、成品和半成品严禁使用到工程上去。施工中加强技术指导与检查，各级质检员应认真执行“质量否决”监督权，加强质量监督，加强“三检制”、“挂牌上岗制”，上一工序不合格必须返工重做。严格贯彻工程质量奖惩制度，加强工程质量管理。施工管理人员要熟悉各种施工有关规范，并根据施工组织设计中各分项工程的施工工序、工艺流程、操作方法等有关规定、规程分步骤地同操作班组进行技术交底。坚持“三工序”制度，即检查上工序保证本工序，服务下工序，做好工序质量的控制，搞好质量的现场跟踪检查和跟踪管理，并做好自检自查记录。所有进场的工程用原材料和半成品构件，必须要有出厂合格证并按检测规范先作材质检验，合格后方能使

18、用。搞好现场的计量管理工作，所使用的机具设备和检测仪器，尤其是检测仪器，必须经计量部门校验后再使用。采用新材料、新技术、新方法的分项工程，先进行试验和做样板、试验后总结经验，拟定操作规程再详细向操作组作技术交底。操作过程中要经常检查并纠正偏差，特别是采用新材料、新技术、新方法的分项工程，或者对质量、安全影响重大的分项工程要严格检查。务使各道工序按施工组织设计和有关规范、规程和要求操作。搞好各分项工程的隐蔽工程验收，并作好记录，各层各段的分项工程、屋面工程、装饰工程等的质量检查验收。2.2.3安全管理安全管理目标全面落实建工的安全生产目标责任书，严控轻伤频率、重伤率，杜绝死亡。施工现场管理必须符

19、合部颁标准（JGJ5999）的要求。安全管理人员持证率100%，特殊工种持证上岗率100，施工现场安全各项设施合格率100%，安全防护设施使用率100，劳动保护用品及防护用品合格率100%，发放、使用率100%。施工现场文明施工合格率100%。争创市标省标。安全管理措施加强对职工和民工的安全生产思想教育和安全知识培训，进一步贯彻落实以中央领导同志对安全生产工作的重要指示，认真学习贯彻建筑法劳动法和部、省、市有关安全生产法规、标准规定，提高思想意识。项目部管理人员、特种作业人员持证上岗，做好新职工进场三级安全教育和节前节后的安全教育，深入开展“安全周”“安全月”“三不伤害”等安全教育宣传活动。建

20、立健全以项目经理为首、主管工长、项目技术负责人为辅、专职安全员、班组兼职安全员为骨架安全生产保证体系，完善安全生产责任制度，层层管理，层层落实，责任到人，实现目标管理。2.2.4成本管理全面落实目标责任书各项经济指标。对实际发生的成本进行控制，对人工费、材料费、机械费、周材、设备费用建立月消耗台账，实行熔断机制。组织实施签订责任书与竣工项目责任成本考核兑现。定期组织项目成本分析；参与工程竣工结算；2.2.5工期管理全面落实目标责任书要求工期，并对要求工期进行分解。项目进度管理应建立以项目经理为责任主体，由技术负责人、施工员、技术员、作业队长及班组长参加的项目进度管理体系。根据施工合同确定的开工

21、日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，并确定项目分期、分批的开工、竣工日期。 编制施工进度计划。施工进度计划应根据工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计2划、材料计划、机械计划及其他保证性计划等因素综合确定。 向监理工程师提出开工申请报告，并应按监理工程师下达的开工令指定的日期开工。 实施施工进度计划。当出现进度偏差时，应及时进行调整，并应不断预测未来进度状况。 全部任务完成后应进行进度管理总结并编写进度管理报告2.3.工程技术部职责2.3.1 对外投标工作职责第 1 条工程技术部应在接到投标任务的3天内组织现场勘查（包括土石方测量、地址

22、条件查勘、周边施工条件等）。第 2 条工程技术部应配合成本控制部报价，及时提供投标报价需要的的方案和施工措施。第3条工程技术部负责编审技术标部分的相关文件，并在投标截止日期前日制作好交成本控制部。2.3.2 技术管理工作职责第 1 条工程技术部应每年1月公布现行的工程技术规范和标准，并及时公布更新的规范和标准。第 2 条工程技术部应在新规范出台后1个月内组织新规范的宣贯和学习。第 3 条工程技术部应编制公司技术管理制度，并定期修编。制度编制和修编后3个月内完成宣贯和学习。第 4 条工程技术部应组织技术革新和推广新技术的应用活动，积极推广行之有效的先进经验。第 5 条工程技术部应组织项目部QC小

23、组活动开展，组织参加全国、全省质量管理小组活动。第 6 条工程技术部应组织工法的研究，对企业工法进行管理，并组织申报市、省、国家级工法。第 7 条工程技术部每年负责组织技术质量 HYPERLINK /hypx/List_181.html t _blank 培训学习工作。第 8 条工程技术部负责组织编制审核企业技术标准。2.3.2 项目监督和服务工作职责第 1 条工程技术部应组织落实各项目部的 HYPERLINK /Soft/jzsg/Index.html t _blank 施工组织设计及各项方案和措施的编审工作。第 2 条工程技术部应在项目部上报7个工作日内完成施工组织设计和方案的审核。第 3

24、 条工程技术部应参与重大方案的编制审批和工程关键部位技术跟踪管理。第 4 条工程技术部应在施工前对项目部进行重大方案和关键部位进行交底。第 5 条工程技术部应项目开工前完成项目技术监督服务计划，并向项目部交底。第 6 条工程技术部应按照项目技术监督服务计划对项目部进行监督和服务。第 7 条工程技术部在施工前督促公司各项工程做好开工前的各项技术准备工作，做好各专业的图纸会审工作，并形成记录。第 8 条工程技术部定期检查各项目部技术内业 HYPERLINK / t _blank 资料的完整性、时效性等，并对施工方案、隐蔽记录、技术交底和安全技术交底等重点工作，进行监督检查、追踪落实。第 9 条工程

25、技术部定期对项目部的技术内、外业检查指导，并对整改措施监督检查验收。第 10 条工程技术部负责定期检查各项目部的施工日志。第 11 条工程技术部负责竣工技术资料验收归档，负责组织落实工程竣工备案，并及时索取备案证复印件归档。第 12 条工程技术部督促检查各项目部工程阶段性验收及竣工手续办理。第 13 条工程技术部负责组织参加甲方的交验线工作，复查项目部的测量成果。第 14 条工程技术部应参加每月的综合大检查。第 15 条工程技术部应参加项目的分部工程的验收和竣工验收。2.4安全部职责2.4.1 公司质量安全管理工作职责第 1 条安全部应编制公司质量、安全管理制度，并定期修编。制度编制和修编后3

26、个月内完成宣贯和学习。第 2 条在分管领导的领导下，每年1月制定公司质量安全工作年度计划、质量安全管理措施及考核和奖惩办法，协助领导和有关部门与下属项目部签订质量安全责任书，负责公司质量安全管理工作，并进行宣贯和学习。第 3 条建立公司质量安全管理机构，完善质量安全保证体系，指导和检查项目部质量安全机构建立、人员配置、制度落实，不定期地向领导汇报质安工作情况，逐步建立质量安全动态管理体系。定期修编，及时向公司全体进行宣贯。第 4 条编制公司安全生产应急救援抢险预案，并指导项目部根据工程施工实际编制安全生产应急救援抢险预案，组织相关人员参加建委组织的安全生产应急救援演练，不断提高预防和处理安全事

27、故的应变能力。第 5 条安全部应组织年度公司质量安全管理活动。第 6 条安全部应负责公司安全生产许可证的资料收集、整理、申报和验评工作，协助公司、项目部人员参加有关职能部门组织安全生产考核和培训，做到人人懂安全、事事讲安全，逐步提高公司质量安全管理整体素质。第 7 条安全部应积极开展质量安全宣传教育工作，按时参加政府相关职能部门的质量安全会议，及时传达有关质量安全会议精神和相关文件及新的质量安全法规、标准，组织开好每季度年一次的质量安全工作例会，做好质量安全总结和布置工作。 第 8 条安全部应组织每月的公司综合大检查，并完善综合大检查简报。第 9 条安全部应组织和协助项目质量和安全创优工作。第

28、 9 条安全部应负责组织编制审核企业质量、安全文明技术标准。2.4.2 项目质量安全监督和服务工作职责第 1 条安全部应项目开工前完成项目质量、安全监督服务计划，并向项目部交底。第 2 条安全部应按照项目质量、安全监督服务计划对项目部进行监督和服务。第 3 条安全部应指导和督促项目部完善项目质量、安全计划和项目应急救援预案。第 4 条安全部应定期和不定期对项目质量、安全工作进行检查和监督。第 5 条安全部应参加公司各项在建工程的基础、主体和竣工验收和大型机械设备的安装验收，做好验收情况记录，对重要的质量隐蔽工程、重点工程和有可能有重大安全隐患的关键部位、关键工序派员现场指导和监督管理。第 6

29、条安全部应在项目部上报7个工作日内完成施工组织设计和方案的审核。第 7 条安全部应定期检查各项目部质量、安全资料的完整性、时效性等。 第 8 条安全部应定期对项目部的质量安全内、外业检查指导，并对整改措施监督检查验收。2.4.3 质量安全事故工作职责第 1 条安全部应组织调查质量安全事故，并形成调查报告。第 2 条安全部应对质量安全事故进行事故分析，并做出质量安全事故处理。2.5 材料设备部职责2.5.1材料采购职责 负责贯彻执行集团公司和建筑公司有关材料采购管理工作的要求，统筹各项目采购工作，并对其进行监控、指导和市场信息反馈。 按照施工项目部材料需求计划，组织建司自购部分材料招标采购活动。

30、 负责分析产品市场价格行情及品质情况，负责组织拟定采购合同，负责组织相关部门对合同进行评审和会签，对采购合同统一归档管理。 按公司采购制度及合同约定进行采购核对与结算，负责对结算票据的准确性、真实性进行审核。 对每项产品的供货渠道、价格、品质等加以考察评估和开拓并加以掌握和利用，做好成本分析、成本控制等工作。 负责组织对材料、设备供应商的调查和评审，负责供应商档案的建立、分类管理及信息的及时更新，负责对供应商的评价工作。 根据集团公司废旧物资管理规定，负责现场废旧物资的清理回收、修旧利废和参与废旧处理工作。 负责与集团公司采购部衔接沟通集团采购部分的材料供应保障工作；参与集团采购部分材料进场验

31、收及使用过程跟踪管理。 积极履行材料设备部的监督职责。a对采购结算进行审核，对项目部材料验收和出入库进行监督。b对不真实、不准确的采购计划不予受理，对材料计划进行督促。c 对记载不准确、不完整的结算票据予以退回，要求经办人员更正、补充。d对弄虚作假、严重违纪的入库和结算票据不予受理，并及时向集团领导、集团领导报告，请求查明原因，追究当事人责任。e对各项建筑施工材料、设备、机具、周材等的使用、保管和仓储进行监督。F 落实执行组织或领导授权的其他监督权力。2.5.2设备管理职责 根据工期和施工任务负责机械设备进场、安装、使用、维修、拆除、退场等管理工作；在内部设备不能满足使用需求时及时协调设备来源

32、。 配合项目部编制设备专项方案，负责组织特种设备检测及备案。监督设备使用及保养，及时提供设备维修所需的配件，确保设备安全运行。 负责建筑公司内部各建筑特种设备的检测、备案、拆案相关工作，负责对接政府相关职能部门的设备检查工作。 负责项目部机械设备技术管理，建立机械设备台帐，定期对现场机械及操作人员进行检查，确保机械设备运行安全可靠。 负责制定对外租赁设备管控办法，负责对外租赁设备的合同谈判，价格制定，合同签订工作，负责对对外租赁单位的管理对接，对外租赁结束负责对租赁单位进行评价。 配合相关部门做好现场设备操作、管理人员的技术培训工作，坚决执行持证上岗等各项制度；参与项目设备日常检查和设备安全管

33、理、成本管理工作。 负责建筑公司各在建项目政府职能部门对建筑特种设备日常巡场检查的接待工作。2.6 财务部职责2.6.1财务综合服务：建筑公司财务部，是建筑公司集资金运筹、会计核算、预算控制、经营管理、采购及物资管理等为一体的财务及物资管理服务机构，本机构在为本公司服务的同时接受集团财物资源部指导和监督，其性质是对建筑公司资产状况、经营情况等进行记录、核算、监督和分析的服务性组织，其职能进一步划分为财务核算及管理、资金管理、采购及物资管理。2.6.2财务核算服务（1）会计核算服务：全面负责公司及下属各分子公司的会计核算工作，保证会计核算工作及时、真实、准确、完整；（2）实物资产管理服务：对公司

34、实物资产的进行财务管理工作，保证公司及各分子公司、各项目部存货、固定资产等资产的完整；（3）成本管理服务：对公司及各分子公司、各项目的成本、费用进行核算、管理和分析，会同各部门加强成本核算和控制；（4）利润管理和目标考核服务：对公司及各分子公司、各项目部的经营状况进行分析，对目标责任制收入、成本费用的执行情况及损益情况等进行监管、分析；（5）纳税管理：研究税收政策，合理运用税法做好税收策划和税收筹划，按规定及时足额缴纳税款，保证税务环境安全，避免涉税风险；（6）财务电算化管理：与集团信息中心密切配合，选择使用国家批准并适合本公司的财务核算软件和能保证财务核算工作顺利运行的硬件；财务及相关人员应

35、合理受权并规范使用，遵守保密制度，保证财务数据安全和完整；（7）提供财务信息：为公司及项目部提供经营管理、投资决策所需的财务信息，编制财务报告并进行财务状况分析，按规定为公司内、外部财务信息使用者提供所需各种财务数据，并按集团相关规定及时向集团上报财务数据；2.6.3财务结算服务（1）资金收支服务：负责公司及各分子公司、项目部所有收付工作，及时、准确地登记现金及银行存款日记账，日清月结。确保资金收支与使用合规、合法；并随时保持与集团财物资源部资金中心对接，保障公司及项目部经营所需资金的充足，为本公司发展服好务。（2）资金安全服务：加强资金安全工作，对现金及时存行、加强资金对帐及审核机制，做到帐

36、实、帐帐相符，保证整个公司资金财产的完整和安全；2.6.4 我公司财务部由公司负责综合行政管理，由集团财物资源部负责业务监管和指导。2.6.5 未尽事宜，参照集团财务管理制度执行。2.7 人事后勤部职责2.7.1负责建工人员计划的汇总申报。2.7.2负责建工人员的培训与提升。2.7.3负责建工人员的考勤与薪资发放。2.7.4负责建工作业人员的考评和绩效管理。2.7.5负责建工员工关系的管理。2.7.6负责建工资质证照相关手续的办理。2.7.7负责建工文件的起草和发布。2.7.8负责建工后勤工作开展。2.7.9负责建工办公设备、物资、用品以及办公网络管理。2.7.10协助公司建立完善各项规章制度

37、以及执行监督。2.7.11负责建工企业文化的建设与宣传。2.7.12协助进行对外联系宣传。2.7.13负责项目安全保卫工作。2.7.14负责项目施工人员进场及管理。2.7.15负责建工工会及党务工作开展。2.7.16协助集团公司和各资源团队开展工作。2.7.17完成领导交办的其他工作。3.人员岗位标准职责3.1 总经办岗位职责。3.1.1企业总经理岗位标准岗位信息岗位名称总经理所属团队企业岗位层级高层团队成员总工程师、副总经理、各部门、各项目部服务对象内部：横向协作的集团其他部门、分公司、以及其他基地的相关部门、分公司；建工所有的管理人员、技术工人、护卫队员。外部：1.发包人的主要领导。2.各

38、合作的劳务班组、分包队伍。3.工程的地勘、设计、监理单位。4.规划、建设管理部门。5.税务局。6.质监站。7.安监局。8.消防管理部门。9.技术监督局。10.城管部门。11.交通管理部门。12.劳动监察管理部门。13.环监部门。14.街道。15.社区。16.派出所。17.其他在施工过程中可能接触的单位和个人。任职条件学历工程管理或者建筑相关专业的大专以上学历专业资格工程师及以上技术职称、二级建造师及以上的执业资格专业技能1.熟练掌握计算机的操作。2.能识图，能全面掌握了解建筑工程的各项业务技术工作和操作流程。3.对建筑相关法律、法规有比较清楚的了解。4.对建筑工程从筹备时临设修建到竣工后维修工

39、作开展的全过程的每个关键流程和关联部门全部都能清楚掌握。5.有一定的财务管理、材料采购、预算知识。工作经验品德要求1、为人正直、原则性强、品格高尚、踏实诚信、忠诚可靠。2、符合企业文化人标准的“智、谋、操”、“公、忠、能”要求，工作中坚持“正、真、诚”的原则。3不谋私利，处事公正，心胸宽广，诚恳带人，思维敏捷，雷厉风行，有较强的人格魅力。4、有较强领导能力和艺术。岗位利益薪酬等级按公司规定可晋升岗位集团副总裁可获得培训企业文化、企业文化的相关培训。企业内部其他产业的业务或者管理知识培训。如：营销、物业、财务等。更多更精的地产专业相关管理知识的脱产培训。日常工作所需的办公软件或者系统的操作培训岗

40、位工作工作内容工作职责工作关联流程操作过程重点工作沟通部门工作权限学习和践行企业文化是企业文化的学习者、修炼者、传播者，学习和践行企业文化以企业文化为基础，对内苦练内功，对外树立企业文化形象各项工作权限、人事权限、费用权限详见公司制定相应规定。贯彻执行国家相关法律法规以及集团公司和基地的相关政策是国家相关法律法规以及集团公司和基地的相关政策的学习者、执行者和宣传员学习、执行和宣传国家相关法律法规、集团公司和基地的相关政策深刻学习了解国家相关法律法规、集团公司和基地的相关政策并执行对内：集团公司内部各团队、各职能部门；对外：法律顾问和相关职能部门。外部环境营造工作与各职能部门、发包人领导建立保持

41、良好合作关系，确保各项工作得到充分支持，各涉外工作能按计划完成，为完成工作任务搭建良好外部环境平台。办理在项目开工前期、施工过程中、后期验收的各项手续、证件。对外承包合同管理流程；财务工作流程为项目工程施工营造好环境；诚信主动衔接；做好相互支持。为项目的现金流及税务发挥领导作用。各合作伙伴和相关职能部门。内部环境营造工作在企业文化的指导下营造温馨、和谐、正规、积极向上的团队环境。制定并执行营造内部和谐、正规、积极向上的团队环境的计划以身作则、积极营造，包容豁达、敢于承担下属错误的责任建筑公司内部各项目、各部门建筑公司内部团队服务与管理作为建工人力资源第一责任人，负责人力资源管理和服务团队管理。

42、建筑公司团队人力资源管理等相关流程以人为本，严格要求，目标明确，授权充分，密切跟踪集团公司内部各团队、各职能部门；建筑工程生产服务和综合管理作为建工质量、安全、进度、成本、文明施工的第一责任人，负责建工生产和全面服务、管理质量、安全、进度、成本、文明施工生产的各相关流程制定计划、过程监控、落实计划对内：集团公司内部各团队、各职能部门；对外：各合作伙伴和职能部门。贯彻落实集团公司信息化建设工作作为建工信息化建设的第一责任人，负责建工信息化建设的落实执行信息化建设的工作流程制定、执行信息化建设计划集团公司内部各团队、各职能部门；外部软件公司领导交办的其他事项在规定时间内保质完成领导交办的其他事项的

43、工作流程时效性、完成对内：集团公司内部各团队、各职能部门；对外：各合作伙伴和职能部门工作说明书工作内容流程名称操作规程（本岗位重要节点加粗）操作时效标准操作关键点学习和践行企业文化学习和践行企业文化学习和践行企业文化：以参加公司学习班、团队共同学习、自学三种方式学习企业文化 领悟并在实践中践行（团队行为、个人行为） 不断总结检查（过程中、完成后） 总结后继续扬长避短 进入新一个轮回 反复修炼向合格企业文化人靠近，修炼服务负责水平，长期共创企业文化事业。日常学习，阶段性总结，按公司要求考核。修炼并成为合格企业文化人贯彻执行国家相关法律法规及集团公司和基地的相关政策学习、执行国家相关法律和集团公司

44、政策的流程准确了解掌握施工所在地建筑全过程的各项法律流程、集团公司的各项政策制定施工项目的各流程的进度安排表将各流程的责任人落实到每一个岗位和人头过程进行监督检查。每年初或每个项目完工后修编、完善流程流程合理、适用外部环境营造工作外部环境营造工作工作流程分析需要涉及的外部环境列出相关环境的重要程度本着长期营造，不带功利思想的做法去营造各级环境。不影响生产，满足工程各项验收、办时间节点合法、合理、和谐内部环境营造工作内部员工思想沟通流程观察、了解、掌握员工思想或者团队现状视事情大小、影响面决定沟通对象通过沟通解开员工或者团队的心结尽量做到员工和团队不带思想包袱去工作。发现团队成员有思想问题，及时

45、沟通因人而异的解决团队成员的思想问题团队活动流程年初制定年度的团队活动计划过程中按照制定计划实施每次团队活动完成后总结团队活动的价值，为后一年度调整做参考按计划、按时执行凝聚团队成员、使团队成员在繁重的工作下能释放压力、提高员工的幸福感建筑公司内部团队服务与管理建筑公司人力资源管理（1）招聘；（2）培训；（3）用人；（4）留人；（5）辞退或离职：按照集团公司相关制度办理日常工作，阶段工作节点视工作需要以人为本，资源统筹招聘根据工作需要提用人计划 与人事后勤部共同组织面试 体检 考核 岗前培训 上岗。每年提年度用人总计划，定岗定员，实施招聘至上岗10个工作日以内完成。以人为本。用人分工、授权、服

46、务、整合、监督、改进。视工作量大小计划时间。人尽其才，兼包并容。育人对团队成员进行观察、分析拟定每个人才的培养方向摸清每个团队成员的长处、短处制定教练计划工作中按教练计划用不同的方式对每个对象进行传、帮、带促成对象尽快成长、进步。日常工作提高团队成员人才价值培训定出全年学习培训目标和准备达到的效果由劳务办公室组织制定报集团人事后勤部批准按计划实施定期组织考核检验培训成果。按计划、按时执行注重培训成果团队组建新项目拿地召开建工队委会讨论项目团队组建组建项目生产团队及二线服务团队团队；根据公司时间节点要求完成系统全面考虑建筑工程生产服务和综合管理项目从开工到竣工的全过程生产工作流程项目开工前制定质

47、量、安全、文明、进度、成本目标每月组织大检查对实施情况进行检查过程监督对检查结果与目标进行对比并找出差距分析差距原因、制定纠偏措施并实施次月对上次实施措施进行复查落实整改是否到位形成循环工程完工后总体评价各项指标的完成情况。项目开工前计划、施工过程中跟踪加强计划和落实质量、安全事故处理流程发生质量、安全事故后立即按照制度规定报告妥善做好事故后的善后处理组织对发生的安全、质量事故按照四不放过原则进行处理以点带面，更好地提高安全、质量管理工作。及时处理、不留后患在保证质量、减少影响的情况下处理成本最少原则周例会流程参加每周例会听取各方汇报结合自己所见对工作作出建议或管理指令过程监督检查落实、执行情

48、况。日常工作注重会议成果和缩短会议时间突发事件处理流程发生突发事件果断、及时介入视事件大小决定报告何级领导周到、细致的考虑可能发生的一切情况依靠集体智慧对可能发生的环节进行预测和应对安排在上级的指示下迅速解决问题。不扩大影响，不给公司带来负面影响时间最短原则及时处理、不留后患对外承包合同的服务流程了解承包施工合的主要内容参与或督促经营副总与发包人各方面的协调关注项目资金的回款情况与发包人主要领导建立良好的关系日常工作注重过程解决合同执行管理流程了解合同执行情况项目部或者施工队伍反映出执行中的矛盾找出问题的根源向项目部、工程技术、安全部、成本控制部或者施工队伍了解情况拟定初步的解决办法组织项目部

49、、施工队伍、成本控制部等相关部门协商解决事后检查办法执行情况和效果。日常工作注重过程解决收方、付款流程收方单、付款申请表内业预算审核技术部门审核建工总经理审核集团总预算师审核分管副总裁批准财务做账支付。日常工作准确成本分析流程成本控制部主导，与库管、项目部协作完成每月成本分析参加成本分析会，参与讨论成本分析问题，做到事中控制发现成本漏洞或者问题分析、并讨论解决办法实施验证日常工作分析、找出问题不断改进财务工作流程与当地税务局领导建立良好的关系关注增值税专票的传递过程熟悉并了解财务报表，掌握财务成本情况配合财务部化解财务风险。服务团队满意度提高流程清楚掌握后勤管理的各项事务和流程督促责任部门做好

50、后勤保障过程监督了解被服务对象的满意程度回馈被服务人意见并要求责任部门改进服务方式达到大多数人满意的后勤服务效果。日常工作不断改进贯彻落实集团公司信息化建设工作信息化建设流程内部努力按照当前的运作流程完善协作和管理流程与集团信息中心、软件开发公司沟通，将制度融入到计算机管理系统中运行过程中纠偏、修正、补充、完善逐步实现管理信息化、常态化、流程化达到日常管理实现计算机控制。日常工作按公司要求执行领导交办的其他事项领导交办的其他事项工作流程接受领导安排的其他任务努力整合各方资源，以责任到我为止的理念去完成任务向领导回馈。按规定时间完成积极主动3.1.2企业副总经理（经营）岗位标准岗位信息岗位名称经

51、营副总经理所属团队企业岗位层级高层团队成员成本控制部服务对象内部：1、业务团队：接受集团各资源部业务指导，协助建筑公司总经理做好建筑公司各项服务工作。2、服务团队：接受总经理的管理和指导，服务于集团管理团队、各子公司、各部门、各项目部、队和合作伙伴。3、临时团队：在临时团队中充当团队成员或团队首长。外部：1、发包人相关领导、合作伙伴：发包人相关领导、建筑公司、装饰公司、监理公司、分包单位、劳务分包班组、材料供应商等。2、顾 客：所有合作伙伴、集团公司内部的所有部门、子公司、项目部以及全体员工等。3、政府监管部门：住建局、质监局、质检站、安监局、环保局、造价站、造价协会等。任职条件学历土木工程类

52、、工业与民用建筑类、工程管理类、造价管理类等相关专业大专及以上学历。专业资格持有造价师以上资格证书。专业技能1、熟悉建筑工程招标投标、建筑工程施工管理、建筑工程造价管理、合同谈判以及合同管理等业务技能。2、熟悉建筑法、合同法、招投标法、建筑安装工程定额等相关法律法规。3、具有领导和管理能力，善于沟通协调，具有分析判断、观察应变和交际谈判能力。4、熟练使用办公自动化和相关管理软件。工作经验8年造价管理相关工作经验，其中至少3年以上本公司预算主管职位的工作经验，熟悉并认同企业文化和管理模式。品德要求1、为人正直、原则性强、品格高尚、踏实诚信、忠诚可靠。2、符合企业文化人标准的“智、谋、操”、“公、

53、忠、能”要求，以及在工作中坚持“正、真、诚”的原则。岗位利益薪酬等级按公司规定可晋升岗位建工总经理可获得培训1、内部学习、培训；2、外部学习、培训。岗位工作工作内容工作职责工作关联流程操作过程重点工作沟通部门工作权限学习培训参加学习，组织培训学习流程、培训流程认真学习、正确理解、深刻领会讲师、学员招标管理组织相关人员编制招标文件，邀请投标单位，发送招标文件，组织开标、评标。招标文件编制流程、招标文件发放流程、开标流程1、组织相关人员按时编制招标文件；2、按时发放招标文件；3、按时组织开标、评标。1、房产公司；2、财务部；3、材料设备部；4、工程技术、安全部；4、成本控制部。1、招标文件的审核权

54、；2、中标单位的建议权。投标管理组织相关人员熟悉招标文件，编制投标文件，递交投标文件，参加开标。投标流程1、组织相关人员按时编制投标文件，成本控制部负责商务标，工程技术、安全部负责技术标；2、按时递交标书；3、按时参加开标1、财务部；2、材料设备部；3、成本控制部；4、工程技术、安全部。1、商务报价的建议权。对外承包合同管理负责合同条款与发包人的商议；负责协商合同执行过程中的争议。对外承包合同管理流程1、条款的拟定。2、执行过程中条款的商议3、出现索赔事件的沟通1、发包人相关岗位2、公司内部的成控部、财务及采购、项目部等分包合同管理组织或参加合同谈判，起草合同，进行合同交底，检查合同执行情况。

55、合同管理流程1、组织或参加合同谈判；2、合同的签订；3、合同交底；4、合同执行情况的检查。1、财务部；2、材料设备部；3、成本控制部；4、工程技术、安全部；5、项目部。1、合同的建议权；2、合同执行情况的检查权。造价管理组织编制施工图预算，加强施工签证管理，以及工程结算。预算编制流程、施工签证流程、结算办理流程1、按时编制施工图预算；2、及时办理施工签证；3、及时办理工程结算。1、财务部；2、材料设备部；3、成本控制部；4、工程技术、安全部；5、项目部。1、预算的审核权；2、施工签证的审核权；3、结算的审核权；4、监督管理权成本管理组织成本指标的分解，以及成本执行情况的检查，分析成本节超的原因

56、。成本管理流程、成本分析流程1、方案比较；2、过程控制。1、财务部；2、材料设备部；3、成本控制部；4、工程技术、安全部；5、项目部。1、方案的建议权；2、成本管理优劣的奖罚权；3、监督管理权。收方管理收方的审核收方流程1、按时收方；2、收方的准确性；3、收方资料的完整性。1、财务部；2、材料设备部；3、成本控制部；4、工程技术、安全部；5、项目部。1、收方的审核权；2、针对收方的奖罚权；3、监督管理权。班组管理与班组沟通、协调，分包结算班组管理流程、分包结算流程1、及时与班组沟通、协调；2、及时解决班组提出的问题。1、财务部；2、材料设备部；3、成本控制部；4、工程技术、安全部；5、项目部。

57、1、针对班组提出问题，在职权范围内有决定权；2、超出职权范围有建议权；3、对班组的使用有建议权；4、对班组的优劣有奖罚权。协作服务提供协作和服务协作服务流程充分沟通，了解服务需求有协作和服务需求的团队和个人在职权范围内提供协作和服务领导交办的临时任务按时保质完成临时流程与相关人员及时沟通、协调相关内、外部人员在职权范围内工作说明书工作内容流程名称操作规程（本岗位重要节点加粗）操作时效标准操作关键点学习培训学习流程参加学习完成作业参加考试、考核总结按时参加1、认真学习、正确理解；2、按时完成作业。培训流程制定培训计划认真准备资料按时组织培训考核或考试评估培训结果总结按时组织培训1、认真准备培训资

58、料；2、按时组织培训。招标管理招标文件编制流程按照进度计划的时间节点组织相关人员（成本控制部、工程技术、安全部）编制招标文件审核招标文件经营副总经理报集团总预算师审批满足施工现场项目部施工需要1、编制及时；2、系统、完善。招标文件发放流程发布招标信息选择投标单位邀请投标单位发放招标文件满足施工现场项目部施工需要1、按时发放招标文件；2、邀请足够的合格投标单位。开标流程接收投标文件组织开标邀请相关部门人员参加评标汇总评标结果推荐中标单位报分管副总裁审批满足施工现场项目部施工需要1、按时组织开标；2、按规定评标；3、择优推荐中标单位。投标管理投标流程购买招标文件组织相关人员熟悉招标文件按要求编制投

59、标文件（成本控制部商务标、工程技术、安全部技术标）审核投标文件报分管副总裁审批投递投标书参加开标对投标结果进行分析、总结1、按时编制投标文件；2、准时递交投标书；3、准时参加开标。对外承包合同管理对外承包合同管理流程仔细阅读合同条款，并对重点记录向各级项目管理人员进行宣惯和成控部人员一起，协调合同变更、索赔事项。满足合同中的时效；及时进行合同宣贯1、合同条款的领会；2、合同条款宣贯；3、索赔与反索赔的事件控制。分包合同管理分包合同管理流程组织或参加合同谈判起草合同合同会签签订合同合同交底合同执行情况检查满足施工现场项目部施工需要1、及时组织合同谈判；2、按规定进行合同会签；3、及时进行合同交底

60、。造价管理预算编制流程熟悉施工图计算工程量做材料分析编制材料总需求计划计算工程造价预算审核签字报总预算师审批单位工程开工前1、工程量准确；2、编制材料总需求计划；3、督促开工前完成。施工签证流程工长编制施工签证单项目经理复核签字内业签字工程技术、安全部签字成本控制部审核按规定及时办理1、资料真实、准确；2、签字手续完善；3、督促及时完成。结算办理流程预算人员收集资料计算工程量按规定计算工程造价分析材料用量（盈、亏）结算审核签字报总预算师审批及时办理（单位工程完工后3个月内）1、工程量准确；2、资料系统完善；3、材料盈亏分析准确；4、督促及时办理。成本管理成本管理流程集团下达成本指标按栋号分解成