金牌班组长生产现场改善手册系统训练课程

1、北京百朗教育发展有限公司主讲:姜上泉二零零九年一月十三日 金牌班组长生产现场改善方法系统训练课程内容安排.班组长的角色认知.班组长的一日管理.现场精益型6S实施.车间全面目视管理.车间优秀班组建设.员工教导O J T培育.带好下属,激励下属.做好下属,辅助上司2 班组长的角色认知1班组长地位和使命班组长的素质要求班组长的角色转型卓越班组的组成结构3 班组长是企业最基层的管理者,班组长的水平决定企业的执行力； 班组长是品质Q、成本C、交货期D、士气M 、安全S指标达成最直接的责任人； 班组长的素质直接影响企业的 经营效益和竞争力。 决策者管理者督导者 操作执行者组织的层次 班组长 的作用 1.班

2、组长的地位和使命4班组长 下属公司上司同级是最基层的管理员是公司QCD目标达 成的直接责任人是工作上的协作 配合者是职务晋升的竞 争对手是命令的贯彻执行者是上下沟通的桥梁是直接领导 是作业教练是绩效考官 1.班组长的地位和使命(续) -班组长承上启下的角色5要以身作则,而不是 以身作“贼”。 管 教 做 2.班组长的职责和任务6没有方向没有目标没有计划三忙班组长 三拍子班组长 茫 然盲 目忙 乱3.班组长的素质要求7生产技术型(对待设备的方法对待人)盲目执行型(态度强硬官僚主义作风)劳动模范型(勤恳务实缺乏领导能力)哥儿义气型(感情用事拿原则做交易)3.班组长的素质要求企业班组长的现况: 8指

3、挥家的手 懂管理，会带兵打仗，会使用兵法 专家的脑 懂技术，会指导生产，会运用剑法慈悲家的心 懂人情，会体贴员工，会运用心法3.班组长的素质要求9 企 业 班组长 班组长必备的条件 工作知识 人际关系 改善能力 教导能力 3.班组长的素质要求103.班组长的素质要求精 品： 能力高意愿高优秀班组长是“精品”毒 品：能力高 意愿低报废品：能力低 意愿低半成品： 能力低意愿高11由技术型人才到管理型人才技术型人才的关注点管理型人才的关注点.重视管“物”.重视管“人”.知识技能的“深度”.知识技能的“广度”.重视“过程”.重视“结果”.“专才”.“通才”.自然科学.人文科学.个人干.集体干.自己干.

4、团队干管理就是透 过众人把事情做好!4.班组长角色的转型12管理层技能分析: 能力 层次技术能力人际能力管理能力高层管理者18%35%47%中层管理者27%42%31%基层管理者47%35%18%4.班组长角色的转型13班组长的一日管理高效率的早会实施班前要准备的事情班中要控制的事情班后要总结的事情班组日清管理工作标准2141.时间:2007年8月X日（星期五）2.情况:李强是一家工厂的班组长，早晨上班时，发现桌上一堆和他职责 相关的事件等待他处理：3.事件:.不良报告单:某正在生产的订单,质检员发现不良率100%,出货时间下周一早上。.上级联络单:下周三前提出新产品的成本分析 ,而你对用料，

5、制程工序不熟悉。.离职申请单:C员工进车间一年,原因填写另谋高就,过去表现不错,值得挽留。.昨天质量检查部门签送过来的产品检验单5张。.会议通知单:下午5:00要参加部门会议，你尚未准备好资料，需要30分钟完成。.邀请函:D员工为你的得力助手，今天生日，晚上要聚餐，务必光临,缴费50元。.纠正措施要求单:你要修改一份作业标准书，需要30分钟，期限是今日内完成。.有一台今日必须生产的机器发生了故障,你底下没人会维修，而你熟悉该机器。.欠料报告单:一张预排今日生产的产品，其中主要原材料严重欠缺。.联络单:客户下周一到厂要视察你班组,而现在你班组内6S凌乱,整理要30分钟。4.学员做答：如果您是李班

6、长,您如何按次序安排这一天的工作？ 案例研讨:李班长的一日管理15重 要不重要不紧急1 2 紧 急 3 4优秀班组长的时间管理：.把每天要做的 事情列一份清 单；.确定优先次序 从最重要的事 情做起；.每天都这样做经典格言:列清单、排优先、抓重点。1.班组长的工作计划16不紧急紧急重要15%第二象限20-25%第一象限不重要第四象限2-3%第三象限50-60%例子:普通人与成功人士的时间安排比较如何做好时间计划-第二象限工作法65-80%20-25%1%15%注:中间阴影部分是成功人士的时间安排,外圈代表普通人士1.班组长的工作计划17.早会进行的原则： 一个中心: 让员工感动、激动、心动才会

7、冲动。两个基本点: .快乐的心情做事情前先解决心情。 .灿烂的微笑微笑就是生产力。三个进行方法(三明治法): .赞扬员工昨天的工作成绩赞美 .指出昨天需要改进的地方指正 .提出今天努力的方向方法鼓励2.高效率早会的进行18品质/效率/成本5S/纪律/风气要求事项 头日情况 问候 信息联络 今日安排 早会的内容一句话精华:班前会是让每个员工明确描述自己今天的工作量； 班后会是汇报自己今天的目标按要求达成了没有。2.高效率早会的进行191检查组员着装是否整洁、检查组员上岗证是否齐全2检查组员劳动保护隐患、检查设备状态是否能达标3检查当班物料是否配齐、检查当班工治具是否配齐4检查班组看板内容是否及时

8、更新、检查组员出勤及精神面貌，当发现员工情绪不好需及时沟通。班前会口号：迅速响应，马上行动。.早会前必须检查的事项：2.高效率早会的进行20海尔车间班组早会形式:2.高效率早会的进行211MMAN人员.员工关键技能的培训与鉴定.人员岗位的安排和产能设定什么是关键技能？派工的注意事项?2MMACHIN机器.机器、工装、仪器安装调试.机器、工装、仪器的精确度是否能符合生产的工艺?3MMATERIAL材料.预算好材料与工具的使用量.确认材料的及时性、正确性是否做好特采品的追溯管理与重点检查?4MMETHOD技术和方法.SOP、SIP、产样品是否齐备.SOP、SIP、产样品是否正确“标准”是否标准化?

9、是否将“标准”教导给下属?1EENVIRONMENT环境.清洁、噪音、温湿度达标性.天天5S,勉强员工养成“洁癖”是否需要整顿/清扫等？“4M1E”概括了生产现场的主要因素,班组长准备工作必须从这五个方 面入手,方能确保准备充足！经典格言:工作前如果你未做好准备,你就在为失败而做准备。 3.班前要准备的事情 -依据“4M1E”做好产前准备22生产准备检查表产品代号： 名称： 计划开工日： 准备日期：分类项 目确认资料检查结果人员员工技能表培训记录机器设备设备设备点检表设备维修记录工装夹具工装台帐测量器具检定记录、标签容具及搬运工具容器、搬运工具登记材料主料、辅料材料入库记录进料检验记录技术资料

10、工程图纸表作业指导书产品检验规格车间环境活动情况放置空间、通道检查评比记录车间平面图23控制的要点:认真监督、反复检查、严格要求.从班前控制到班后,而不是只控制班前班后; .随时、随机、随地、随人进行控制和清理;.对每一天、每一个人、每一件事进行控制 ;.控制反复,反复控制。日事日毕,日清日高。 4.班中要控制的事情 -班中控制的原则和方法241首件产品确认是品质预防的重要手段，前5个产品经QC检查合格后，连同首件卡置于现场。 2样品管理法则是现场质检的依据,需要工程技术部认可(借鉴、参照、对比)。3管好换型时段换型时段需重点管理好人员,班组长需缩短换型时间,以促进产能效率提升。4重点关注新手

11、用标志或工衣识别新手,巡查注意观察，指定专职指导的人。5控制特殊工序由资格认证的人员执行:实施监控的方法，确保工序条件及操作符合要求。6做好现场巡检掌握4MIE的变化点,尤其关注员工是否按标准作业、设备参数与工艺条件的符合性。7确保产线平衡解除瓶颈工序，先追求平衡效率 ，再追求个别效率。 4.班中要控制的事情 -有备无患的过程决定结果25货号机号 时段项目7:30-8:309:30-10:3010:30-11:3011:30-12:3013:30-14:3014:30-15:3015:30-16:3016:30-17:30*A03计划200200200400200600200800200100

12、0200120020014002001600实际1801801903702005702107802109902201210设备编号： 操作者： 日期：客户品名货号 日期 项目周一周二周三周四周五周六备注B119计划200020002000400020006000实际N03 计划300030003000600030009000实际部门： 日期： 4.班中要控制的事情 -生产进度需要随时掌控26 .报表填写,工作总结(目标与实际的差异); .说明异常处置与结果(正常与异常的差异); .做好交接班,遗留事项交办下属与下一班; .确认好明天的排程,准确原材料与工治具; .认真做好班前班后的“3分钟5S

13、” 管理活动。交接班注意事项：三不交接班者未到不交班;接班者没有签字不交班;事故没有处理完不交班三不接岗位检查不合格不接班 ;事故没有处理完不接班；交班者不在岗位不接班 5.班后要掌握的事情日事日毕 日清日高 276.班组日清工作标准序号工作项目工作标准可能遇到的问题解决措施1班前准备.确认生产计划、型号、时间、 材料备货.确认上班质量缺陷点、数量以 及应注意问题生产计划临时调整，所需材料不足。清点现场材料，按4小时物流要求备料，组织生产2班前会议公布昨日本班前三位质量问题，包括问题点、责任人连续多天出现重复性质量问题组织召开班组周质量例会，分析原则，确定责任人，制定措施，成立QC小组攻关3班

14、中控制.保持工艺一致性。员工根据操 作指导书操作.按工艺要求进行首件检验，根 据首件检验表的内容对工件每 一项质量标准进行检验人:工艺培训不到位,工艺不熟练,操作不当,标准不清楚“对新上岗的工人按照工艺操作指导书及检验标准给予培训 ，对现场出现的问题给予及时培训并保证工艺操作得当，标准明确4班后会议当日工作总结讲评，劣质典型员工站“6S大脚印”剖析员工心里有抵触情绪评价标准须清晰,并事先将标准教导给员工5班后总结做好交接班管理,遗留及变异事项交办下属,并交接下一班班后工作总结时未及时掌握计划与实际的差异认真填写“转班工作交接记录表”,严格执行“三不交与三不接”制度请学员依据本班组的工作特性及本

15、表的格式要求,制定出符合本班组实 际工作需要的详细具体的班组日清管理工作标准28本日工作总结项目目标计划当日完成差异分析及改进责任人期 限定单质量现场质量警示是否不良重复产生 是 否具体事例标识是否清楚明白 是 否是否有混料现象 是 否6S考评 优:讲评:索赔:班前/班后检查安全:安全设施齐全完好 设备及其它电器无漏电 门窗无损坏人:全勤 缺勤人数 持证上岗 标志牌佩戴机:设备齐好 设备标示牌 设备无故障、无隐患料:物料齐全 不超期 物料摆放整齐 状态清楚法:提高效率的措施 有指导书 执行无问题环:6S达标 无处理不完的不良品 各工作现场整齐达标考评复审：明日工作计划项目目标计划保证措施（提出

16、达成对策）定单质量其它 月 日 班: 海尔集团班组日清表 班长:6.班组日清工作标准291经常深入生产第一线，确保生产各目标受控；2特别关注缺料、设备故障等引起的停产时间；3不良发生的原因及对策，不良品的善后处理；4各工序生产是否正常，是否能达成生产计划；5通过示范、纠正、直接指导等方式教育员工;6对员工应明确说明要这样做的原因及必要性;7安排工作时要明确期限和目标,人员尽量精简;8跟踪员工的工作进度,评价其工作结果并反馈。日常管理中班组长的注意事项: 7.班组日常管理的难点30 做好质量的“三自三检” 做好作业管理的“三按三控”严格执行质量的“三不政策” 做好设备的“三级保养” 1.自检、自

17、分、自记 2.自检、互检、专检 1.按工艺、按图纸、按标准去操作 2.进料控制、过程控制、成品控制3.不接受、不制造、不传递不良品 1.作业员:清扫/润滑/紧固 2.班组长:指导/换油/校正 3.设备员:巡台/更换/预防 7.班组日常管理的难点31案例研讨某集团公司拥有500多名班组长,每名班组长管辖约10名员工，由于该公司班组长为不脱岗管理，班组长承担着与员工同等量的生产任务，导致班组长没办法抽出多少时间进行班组管理，直接导致班组内员工不良率高，而班组长又疲于返工维修产品的现象发生。问题:.班组长如何做到既保障完成自己的生产任务，又同时做好班组的管理工作？ .班组长不脱岗管理，其主要职责和任

18、务是什么？ 7.班组日常管理的难点32WORKSHOP某企业由于生产异常多,员工到处“放火”，班组长天天忙于“救火”,班组长每天疲于奔命，但工作绩效又差。由于一系列原因,导致班组长工作没有成就感，班组长甚至不愿意担任班组长职务 7.班组日常管理的难点33WORKSHOP生产管理中，常发生员工不照标准操作，生产现场的作业指导书等标准化文件成为了一种摆设。这是为什么？如何解决？ 7.班组日常管理的难点34生产现场精益6S管理3生产现场6S意识的塑造精益6S管理的作用和效益生产现场精益6S管理实践生产现场全面目视化管理351.本章思考与探讨.什么是6S？推行6S什么最困难？.脏、乱、差的企业能说明什

19、么?.管理者做不好6S最常见的借口?.为什么要推行6S？目标是什么？36类 别中国企业日本企业意识问题6S只是一种运动,对提升企业效益无实质性帮助6S是管理的基础，6S培养员工追求细节,追求卓越的精神,有效促进企业的质量文化。定位问题6 S是卫生问题，与生产是两回事6S是现场管理之基石，6S做不好的企业不可能生产出高品质的产品。方法问题热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动(运动),认为6S是一种形式化的东西6S明确具体做法，什么物品放在哪里、如何放置、数量多少合适、如何标识等等，简单有效，且融入到日常工作中。使得每个员工必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。中日企业对6S

20、认识的差距:2.对6S管理认识的误区371简单的事情天天做好就不简单，容易的事情天天做对就不容易。 26S推行的三步骤：外行看热闹、内行看门道、企业看文化。评价6S推行效果一个很重要的指标是：追求卓越、追求细节、追求改善的文化是否成功塑造。 36S有限，改善无限。当持续改善已经成为企业员工的一种工作习惯，就证明企业的6S已经获得了成功。4管理工具化，工具傻瓜化，6S打造傻瓜式的生产现场。6S追求地和物的明朗化，是以新进员工和客户是否看得清楚看得懂为标准。5目视化看板管理就是利用静态的板面，反映出动态的现场管理。3.成功6S意识的塑造38管理要与 不要东西提高设备效率减少空间上的浪费减少时间上的

21、浪费维持场所整洁养成良好习惯减少机器设备的故障率消除品质异常事故的发生提高产品品质及公司形象消除各种污染源消除各种管理上的突发状况养成人员的自主管理提高物品架子柜子的利用率降低材料半成品成品的库存做好生产前的准备工作缩短换线时间提高生产线的作业效率管理合理化! 整理 整顿 清扫 清洁 素养 消除安全隐患消除各种潜在的安全隐患做好员工安全预知训练安全4.精益6S的作用和效益39月小时日 速度!精益6S的最高目标是什么?将以客户为核心的增值工作流最大化六大损失： .故障损失.换型损失.调整损失.速度低下.不良损失.启动耗时七大浪费：.库存的浪费 .加工的浪费.搬运的浪费 .制造过多过早浪费 .等待

22、的浪费.动作的浪费.不良的浪费4.精益6S的作用和效益40整理(SEIRI):要与不要的东西分开,工作现场不要放置不需要的东西！工作场地有很多的东西，如果空间不够就很麻烦要找空间，办法是整理。 5.生产现场精益6S实践实施重点:1.场地合理化2.物品分类3.红牌作战4.定点摄影4113全检10铣圆头1混粉4烧结8寻角7磨背面5暂放3压型6/11暂放2/14包装9暂放 四楼 三楼 二楼 一楼 12磨斜面JIT“清流化”的标准:单向流动交叉点少路径最短关注“三个流”增加顺流减少逆流减少乱流JIT对生产布局的要求 5.生产现场精益6S实践42整理的推进要领暂时不用，长期不用，随时使用的物品要区分。常

23、用品经常使用，马上就用的物品。非急品有使用价值，但频度很小的物品。不用品没有任何用途，即要废除的物品。要有勇气敢于抛弃可有可无的不用品。整理的推进步骤现场检查注意发现死角区域。区分整理-客观“需要”与主观“想要”。清理不要品把握使用价值与购买价值。处理不要品-适合恰当的方法导入。循环整理-今天的必要品，明天的不必要品。增加现场空间时的思考方法： 先做整理活动； 是否有不用品占据空间； 整理后的场地是否已满足了您的工作需要。 5.生产现场精益6S实践43要安全,有效率又能兼顾质量的利用空间，就要好好地整顿。整顿(SEITON):整顿是需要的东西摆放在任何人立即可以取出拿到！实施重点:1.三定三易

24、2.看板管理3.颜色管理4.流程合理化 5.生产现场精益6S实践44整顿的推进步骤现状把握：查找原因，追根寻源。物品分类：分等化路，制定标准。定置管理：推行三定，强化标识。实施改善：现场现物，定置要求。整顿的“三定”原则定品-所有物品任何人都知道是什么。定位 -所有物品都有自己的位置，任何人都能找到。 定量-所有物品任何人都能知道多少。 5.生产现场精益6S实践45 5.生产现场精益6S实践定置实施必须做到：有图必有物,有物必有区,有区必挂牌，有牌必分类；按图定置，按类存放，图物一致。定置管理的三固定：场所固定、物品存放位置固定、物品标识固定。46某企业推行看板管理，时间一长就变成一种形式，看

25、板管理形成虚设，班组长不愿意填写看板，员工不愿看看板。如何解决这个看板管理的难题呢？WORKSHOP 5.生产现场精益6S实践47EEliminate删除先提问“完成了什么” 、 “是否必要”及“为什么”等问题。若无满意答复，则应予以取消。CCombine合并对于无法取消而又必要者，看能否和其它工序合并，以达到最大限度地简化这道工序之目的。RRearrange重组经过删除、合并后 ，可再通过“何人” 何处“” “何时”等三个问题再进行重组,使顺序更佳,除去重复的工作 ，使作业更有序、更有效能的进行。SSimpe简化经过删除、合并、重组后的必要工作 ，再考虑能否采用最简单的方法和设备，以节省人力

26、、时间及费用。IIntegrate自动化对流程充分实现自动化与计算机化。6S流程合理化:ECRSI剔除浪费 5.生产现场精益6S实践48案例:某工厂生产周期VSM分析=生管周生产计划管理作业周计划入料量每月下单供应商每日入料周计划出货量每月下单adidas每天出货船务裁断1035950印刷1836000每天每天TCT=15secC/O=20minUptime=85%Avail.=23970sec7 544高周波针车包装TCT=28secTCT=60secTCT=150secTCT=12secUptime=95%Uptime=100%Uptime=100%Uptime=100%C/O=30min

27、C/O=10minC/O=20minC/O=0min359303592035900Avail.=26790secAvail.=28200secAvail.=28200secAvail.=28200sec15sec28sec60sec150sec12sec2.25d2.09d10.92d3.53d3.82d4.00dL/T=26.61天VAT=265秒3590035500每天每天每天 5.生产现场精益6S实践49案例:涂边作业动作改善前NO要素作业平均时间(秒)最大值(秒)最小值(秒)备 注1取镜头4.964距离25m,20枚/批2调 机1.01.20.8有重复作业3搅拌墨2.02.11.84取

28、镜头放在夹具上6.185吸头不好,会掉5涂墨1516146从夹具上取出镜头4.954吸头不好,会掉8检查6.5759把镜头放置于指定点5.564距离25m,50枚/批合 计45.951.338.6问题点1.未加工镜头距离工作岗位的距离很远,25m。2.取放夹具(吸头)不好,影响作业速度。3.作业者起立与坐下次数多,导致作业效率低。4.检查判定标准不统一,导致检查时间长。5.设备精度不高、夹具定位不好。6.工作台上部品数量多,影响作业者的自由度和作业速度。作业名: 观测日: 观测者: 5.生产现场精益6S实践50 5.生产现场精益6S实践 案例:“成品包装”流程改善前分析对象A相机6.94486

29、.59备注:分析年月日2006-7-117.14距离(m)41.3分析者 5.81时间(分)506.47工 程记号数量距离(m)时间(分)备 注1品保部等待出库46.796开会，工作交谈2等待(出A相机)43.189等A相机出库后再出库3搬运到包装车间46.81.0804等待41.196等A相机出库后再出库5出库确认数量41.1106等待48.1685个批量一起出库7搬运415.00.9428等待480.738A相机外观检查9外观检查43.78610等待467.661包含中休10分钟11倒箱40.49912等待415.840等待搬运输电脑13搬到电脑处44.50.59614等待41.97615

30、倒箱40.27951分析对象A相机6.94486.59备注:分析年月日2003-7-117.14距离(m)41.3分析者 5.81时间(分)506.47工 程记号数量距离(m)时间(分)备 注16等待4275.275晚班留下的564台机在输电脑17搬运41.80118等待41.050找台车19机身号输电脑、贴标签44.35720等待47.682批量输入电脑21倒箱40.13222等待416.398批量输入电脑23搬运到拉线包装415.00.62724包装加工42.34125搬到传送带上40.28626等待（传送带未开动）40.616传送带批量运输27传送带运输41.34528贴外箱表、封箱40

31、.24529搬运到卡板上放置40.46530成品仓库4等计划再出库合 计506.474 5.生产现场精益6S实践52产品加工时间(分)搬运时间(分)检查确认时间(分)停滞等待时间(分)搬运距离(米)小计(分)A产品6.975.9486.641.3506.5B产品5.64.920.673.230104C产品8.64.916.720138231.2D产品10.25.24.970.13490.4各项比率%3.42.45.189.1100%主要问题点:1.停滞等待时间长，占整体时间的89.1%，这就是导致生产作业周期长的主要因 素，作业效率低的最主要原因。2.由于包装车间的整体布局不好，导致搬运距离长

32、、停滞时间长。3.各相机的包装顺序比较混乱，机型包装的切换时间长，导致有部份等待现象。4.包装的流程没有充分利用平行生产的原则进行，导致无用工序多。 5.生产现场精益6S实践53案例:模具切换工作作业分解表设备250T压力机总工作时间：85分钟工作次序步骤内部作业外部作业时间（分钟）操作者内外1清洁旧模具2操作者1人2准备拆模工具3操作者1人3转移产品、工位器具等10操作者1人4卸下旧模具5操作者1人5将旧模具搬回模具库10操作者1人6检查压力机5操作者1人7准备装模工具5操作者1人8搬运新模具10操作者1人9清洁新模具5操作者1人10装夹新模具10操作者1人11取新的物料5操作者1人12调试

33、、检验15操作者1人汇总37分钟48分钟 5.生产现场精益6S实践54要保持工作区域的环境卫生，就要每天清扫。清扫(SEIOU):将工作场所保持没有垃圾，没有脏东西，没有污秽物！实施重点:1.清扫区域划分2.清扫标准明确3.点检发现异常4.污染源的识别 5.生产现场精益6S实践55清扫的推进步骤准备工作 教育员工，决定担当者，清扫工具。从我做起 自己动手，清扫工作岗位的一切灰尘。清扫与点检 设备的点检，保养，润滑及问题点。处理问题 在清扫中发现的问题点，马上解决。查找污染源 跑、冒、滴、漏的根本解决(5WHY法)。区域责任 划分区域，定岗定责，执行“四查”。制定基准 确定对象、方法、工具、周期

34、、担当者。人造环境，环境育人 5.生产现场精益6S实践56清洁(SEIKETSU):将整理、整顿、清扫工作彻底做好！每日清扫，保持场地的整洁。保持力的建立！ 5.生产现场精益6S实践实施重点:1.污染源排除2.6S的稽查3.6S的竞赛4.6S的奖惩57清洁的推进步骤：持续整理整顿制定检查标准全员教育培训 检查、 评价、 竞赛持续地改善6S效果看得见，持之以恒是关键 5.生产现场精益6S实践58安全(SAFETY):岗位危险预知训练，利用防呆法改造安全隐患！要安全,就要做好工作场地的潜在危险源的调查与预防,以做到“先知先觉”。 5.生产现场精益6S实践实施重点:1.潜在危害因素识别2.安全危险预

35、知训练3.采用防呆法改造隐患4.遵守安全操作规程59 5.生产现场精益6S实践60素养(SITSUKI):养成能够正确执行所决定事情的习惯！确实遵守操作规程操作。实施重点:1.持续的教育训练2.持续开展“四查”3.领导亮点暗点观摩 4.改善提案活动展开5.吉尼斯活动的实施 5.生产现场精益6S实践61素养的作用 重视培训，保证素质； 持续推动，成为习惯； 严守标准，遵纪守法； 净化心灵，温馨明快； 培养人才，创建团队； 企业文化，起点归属。素养的推进步骤 全面学习规章制度及厂规厂纪； 公司三级晨会制度的持续实施； 捡垃圾活动和打招呼活动展开； 现场透明化管理,亮点暗点观摩； 制定表彰制度,定期

36、召开报告会。 5.生产现场精益6S实践624班组组织机构的建立班组制度建设的内容班组文化建设的要素优秀班组创建的步骤车间优秀班组建设63序号类 别执行标准1班组长上岗资格1.经过理论考试和操作技能考核合格后持“资格证书”方可上岗。2.上岗班组长必须掌握本班组所有工序的操作技能和工艺要求。3.熟知班组长作业指导书和工序操作指导书并按两书开展工作。2班组长上岗待遇1.持有班组长上岗资格证书的可享受班组升迁管理规定的班组长待遇。2.未取得上岗资格证书的班组长可试用并在一个月内参加补考，试用期间 享受80%工资待遇。3.试用期满考试不及格者免去班长职务下岗，由优秀员工转为合格员工。4.上岗后对班组长连

37、续跟踪考核三个月，工作无创新无上升趋势则试用不 合格，免去班组长职务。3班组长考核程序1.班组长上岗后，因班组长作风问题导致投诉，一经查实给予作风否决处 理，累计三次下岗处理。2.班组长上岗后，管理不到位，所管理班组出现连续降级现象，按班组 升迁管理规定考核。3.班组长连续三个月排序为各分厂的后两名，则停止其班组长工作，进行 培训，经考核合格后方可再上岗。1.班组长上岗管理规定642.班组组织机构的建立根据现场六大生产要素设置班组六大员：生产 小组长 质量 小组长 成本核 算小组长 设备 安全员 材料 管理员 生活 卫生员 三 大小组长/ 六大员 工艺 技术员 质量 检验员 核算统计员 65序

38、号类别执行标准1班组建设目标制度约束下的全员自主管理、自主创新型班组。成功建设好“技能型、效益型、管理型、创新型、和谐型的五型班组”。 2班组文化建设班组团队建设 班组文化建设：班组文化园地（员工思想意识动态、生产目标考核、员工自主改善发表）、合理化建议、排优解难小组、即时激励、拍肩膀、集体生日、比武练兵等。班组团队建设：班组团队愿景与使命、班组团队核心价值观、班组小集团活动、班组课题改善发表、班组访谈等。 3班组长“胜任能力模型”的建立班组长必须掌握的10大现场管理方法：生产工艺流程、6S 、OJT 、IE七手法、QC七手法、三检体系、QC小组活动、提案活动、80:20原理、PDCA循环。班

39、组长必须掌握的10大职业素养：积极的心态、企业认同感、优秀的职业人、职业生涯规划、高效的执行力、团队知识、有效的沟通技巧、高效的时间管理、人际知识技巧、职业礼仪礼节等。3.班组制度建设的内容班组制度建设的主要内容：66序号类别执行标准4班组日清管理制度的建立健全 1.班前准备工作标准；2.班前会议工作标准;3.班组周质量例会工作标准;4.班组生产组织工作标准；5.班组员工培训工作标准；6.班组质量控制工作标准；7.班组QC活动工作标准；8.班组工艺宣贯工作标准；9.班组物耗管理工作标准；10.班组劳动纪律工作标准;11.班组生产作业计划工作标准;12.班组设备管理工作标准；13.班组6S管理工

40、作标准；14.班中控制工作标准；15.班后总结工作标准；16.班后会议工作标准；17.交接班工作标准。 5优秀班组评比制度的建立健全 优秀班组、优秀班组长评比制度的建立健全（合格班组、优秀班组、卓越班组、自主管理班组）。6班组绩效考核制度的建立健全 一.建立以绩效为导向的班组长职位说明书。二.班组绩效考核制度的建立:1.班组团队目标的制定；2.班组员工目标的制定；3.目标、绩效考核数据的统计；4.目标、绩效达成追踪与呈报;5.目标绩效考核结果的应用； 6.目标考核结果的排名；7.目标考核结果的看板公布。 3.班组制度建设的内容班组制度建设的主要内容：67序号类别执行标准7班组目标的目视化管理每

41、天所实现的目标填入目标管理图中，一个月统计汇总,对出色完成任务的班组予以表彰奖励。班组目标管理主要包括：质量、生产、设备、成本、环境、士气、安全等七个方面。8班组6S活动与TPM活动开展在班组内深入开展6S与TPM（Total Productive Maintenance全面生产维护）活动，通过6S与TPM的实施，为班组建设打下牢固的基础（以整理为基础，实现明朗化。以整顿为要领，实现定置化 。以清扫为精髓，实现洁净化。以清洁为标准，实现规范化。以素养为核心，实现持续化）。9班组员工岗位训练制度技术教育计划及实绩、OJT教育实绩、小组团队活动（羚羊奖、蜗牛奖）、 OPL培训实绩-one poin

42、t lesson (单点课程，又称为一点课，或我来讲一课，即在任何时间、对任何问题、由任何人、采用任何方式、在任何地点进行培训）。10持续深入的创新活动班组创新活动分为个人提案与“合理化建议小组”集体提案,建议拍成照片配上文字展示在看板上，并进行质量等级的划分。经常在车间开展班组与班组，员工与员工的提案改善竞赛，每月定期张榜公布各班组、各员工改善提案的排名。每月公布“提案之星、提案参与率龙虎榜、提案人均改善件数龙虎榜”。每月举行一次“员工自主改善发表会”，有改善的员工发表改善案例，没改善的员工发表没有改善的原因，促使班组的改善活动由“强制管理逐步过渡到自主管理”。3.班组制度建设的内容班组制度

43、建设的主要内容：68案例:海尔班组考核制度细则:序号类别考核标准闸口部门1班组基础工作及人员状态(-3分/次项)1.班前会召开不按要求执行,队列不整齐,有说话现象。2.班前会没有记录或记录不按要求填写。3.班组日考核不及时公布,兑现。4.入岗,离岗没有按规定排队进入。5.吃饭时间不排队进入餐厅的班组。6.工作时间说笑,打闹,脱岗等。7.外来人员进入现场未办理手续未加以制止。相关部门2质量管理(-5分/项次)1.封样不及时,有漏项。 2.不良品标记不准确,清理不及时,台帐与实际不符。 3.悬挂工艺指导书与实际操作不符。4.重点工序的巡检表填写不及时或不规范。5.因质量问题批量下线,责任班组没提前

44、闸住。相关职能部门3日清(-3分/次项)1.日清不及时填写。2.日清中的超产或欠产原因没有分析。3.日清考核与实际不符。4.日清考核未兑现到位。5.生产日清表中所有的产品未注明去向。6.与生产有关的表格填写不及时,与实际考评不一致。7.作业指导书与实际不符,不及时反馈。相关部门3.班组制度建设的内容69序号类别考核标准闸口部门4物耗管理(-5分/项次)1.帐,物,卡不符。2.投入产出台帐计算错误或填写不及时。3.周,月盘点数与实际不符。4.实际库存数与计算机信息系统内库存数不符。相关职能部门5合理化建议合理化建议目标每周参与率30%,采纳率50%,落实率100%,由基层工会登记台帐,每-1条,

45、+1分。相关部门6员工创新及班组创新1.小改小革申报及时,每有一项+10分。2.有创新点被厂级领导认可或被媒体宣传报道+5分。3.班组成员如能在现有基础上有所创新或提高，并有充 分的见证性资料证明,经闸口部门确认,并经职能部门 审核后可给予创新+5分。相关职能部门7培 训1.未经培训合格上岗-10分。2.没有上岗证或没有随身携带-2分/人。3.上岗证与实际不符-5分/人。4.培训资料不全-3分/人。5.产品资料宣传不到位,不及时-5分/次。 相关部门案例:海尔班组考核制度细则:3.班组制度建设的内容70序号类别考核标准闸口部门8班组各类活动及交办 任 务1.每月有活动,参与率90%以上+5分,

46、否则-5分。 2.有媒体宣传报道或被上级领导认可+5分/项。 3.不服从分配或未按要求参加-5分/项次。 相关职能部门9班组访谈做好员工访谈,思想沟通及时,避免矛盾激化,出现投诉一次-5分。相关部门10定置管理(-3分/项次)1.零部件压黄线或阻塞通道。2.区域内零部件没有自检卡或自检卡已超出4小时。 3.区域内存放零部件与看板或要求不一致。4.区域内存放与该班组生产无关的物品。5.12米库笼外放件或有周转车等。6.区域内看板破损不及时修复或反馈。7.零部件自检卡填写不及时,不规范与实际不符。相关职能部门8.两书,两卡破损,脏污或与实际不符。9.区域内的设备没有责任人,检验人及设备状态标记。1

47、0.区域内各类设备没有开工前记录或超出有效期。11.区域内的电源,消防栓没有定置存放,责任到人,损坏 部位没有及时修复,存在安全与环保隐患。相关部门案例:海尔班组考核制度细则:3.班组制度建设的内容71序号类别考核标准闸口部门10定置管理(-3分/项次)12.托盘,空周转箱清理不及时,随处乱放。13.样机室内样机未按要求摆放。14.公共区域责任不明确,乱堆乱放。15.卫生检查被通报。相关职能部门16.实际与标识不符。17.标识牌脏,破损。18.悬挂标识牌或相关配件被人为损坏。19.空箱处理不及时。相关部门11其 它1.班组一周内重复发生的问题,按规定扣分,双倍兑现。2.凡在联检中发现的问题按规

48、定扣分,双倍兑现。3.凡被公司内部反面案例剖析的班组-10分。4.凡被企业暴光的班组问题-10分/项。5.本月检查,通报批评的班组,当月自动下转一级。相关职能部门案例:海尔班组考核制度细则:3.班组制度建设的内容72序号类别考核标准闸口部门12否决项1.对阻挠或不配合检查人员工作,打架,骂人等严重违反劳动 纪律的现象。2.生产使用的零部件未经检验或检验不合格。3.一月内重复发生三次以上同类问题的班组。4.对所在班组暴露出的问题不积极整改却想法掩饰,解释,态 度恶劣,造成恶劣影响的。相关部门说 明以100分为基准分,按以上内容对班组进行考核:1.连续3个月达95分及以上且每月有创新成果的为自主创

49、新班 组(5星)。2.达90分及以上且每月有创新成果的为自主管理班组(4星)。3.达85分及以上为免检班组(3星)。4.达75分及以上为信得过班组(2星)。5.60-70分为合格班组(1星)。6.其他视为不合格班组。案例:海尔班组考核制度细则:3.班组制度建设的内容73什么是班组文化:班组文化实际是班组管理哲学理念。是指长期形成的共同思想、作风、价值观和行为准则，是班组内成员共同认定且遵守的具有本班组个性的信念和行为方式。如海尔的企业理念是：“敬业报国 、追求卓越 、创新为魂、以人为本”。只要提起李长业等班组长,就会想起海尔员工爱学习、会钻研、能吃苦、善创新、讲奉献的行为文化。4.班组文化建设

50、的要素744.班组文化建设的要素大处着眼小处着手树立 小楷模开辟 小园地定出 小规矩解决 小问题征纳 小点子75N0内 容N0内 容1明确好班组建设的目标7员工提案改善竞赛排名2明确班组长上岗的标准8班组改善活动发表分享3做好班组管理目视看板9班组绩效考核制度健全4班组标准化作业的实施10班组生产目标达成排名5班组6S 与 TPM活动开展11优秀班组的评比与命名6班组日清管理制度健全12优秀班组风采展示活动(报告会/观摩/经验交流会)5.优秀班组创建的步骤76案例分析2:ABC公司班组文化建设纪实:一.班组管理现状: ABC集团总装车间总装班拥有员工173人,青工占90%以上、新工占46%，是

51、一个工艺复杂，操作技能高的复合型班组，现班组管理困难重重：人心各异,员工积极性调动不起来,质量产量上不去。二.“12345”模式构建班组文化亮点： “12345”模式:即指一板、两角、三公开、四落实、五种类型班组。一张宣传板，用于班组每周一题班组改善攻关；一个阅读角、一个服务角满足员工学习和工作需要；班组考核、考勤情况、先进事迹、班组事故一律落实；创建：技能型、效益型、管理型、创新型、和谐型的“五型班组”。 该班组开展以老带新、以好带差的互教互学活动。班组长以身作则,带头学习一岗多技。通过互助网络，实行“强帮弱、一帮一”结对子的方法,让班组员工树立了信心。 该班组在建设五型班组中，开展了一系列

52、活动,为班组文化建设起到了很好的促进和推动作用。 标兵评选。由班组员工推荐“提名候选人”的基础上，大力弘扬先进典型的过程。5.优秀班组创建的步骤77案例:ABC公司班组文化建设纪实(续): 每月一星。班组开展“做主人创效益每月一星”活动，广泛宣传立足岗位小改小革、节能降耗、最佳操作的先进人物和事迹。使班组内学星、赶星、超星蔚然成风。 每周一案。鼓励员工每周提出一件改善提案,并开展参与率竞赛活动。 互助服务队。为加班延点的员工送奶粉等营养品,小组成员及时慰问病员，开展一系列献爱心活动。 工时产量挂钩考核制度。员工按月考核，完成产量与奖金系数挂钩。 弹性调度工时制度。依据各工序员工工作量,灵活调整

53、员工上下班工时。避免员工“集体窝工” 。 跟踪培养,科学换岗制度。通过OJT、OPL培育制度的实施，配套科学换岗制度，培养好班组的复合型人才。三.班组文化成为班组的核心竞争力: 通过一系列班组文化管理的实践,该班组不良率由0.6%下降至0.04%,员工士气高涨,班组文化根植于班组建设中。四.学员自检:请结合本企业实践,谈谈如何开展优秀车间标杆班组创建活动。5.优秀班组创建的步骤78员工教导与培育5OJT工作教导的意义有缺点的教导示范工作教导四阶段法班组多技能工的培养791.员工能力与资格分析能力发展期能创新技术、改进生产工艺级别期可以为师带徒弟熟练期自己判断解决问题自主期认定业务技术技能独立期

54、见习期发展阶段操作娴熟赋予资格操作精湛赋予等级独立工作无需监督独立工作无需监督不能独立开展工作30691215进程注:数字是相对的,单位一般是月80.把管理者与员工区分的第一功能是教导别人。 .不是以你的标准去衡量员工,而是以你的标准 去教导员工。.员工没有学会，是因为班组长们没有教导好。.教导员工是最好的学习方式。2.班组长对教导应有的理念813.有缺点的教导示范(1).只用说的(2).只用做的(3).边说边做 (4).不认真的教导82 4.OJT工作教导的意义 -在企业管理中培训最具增值意义！何谓OJT:-on the job training指在工作岗位上的培训。 生产现场的问题：生产延

55、期多质量不良多机械故障多安全事故多缺勤辞工多生产效率低员工士气低不遵守纪律作业准备差工作现场乱-何时需要培训新员工初次上岗时岗位变换的时候改变作业方法时新产品上线时存在安全隐患时等谁担任指导者现场值班长技术员工程师有经验被认证的同事83 -班组长培训职责研讨下属的错误,都是上司的责任只有不会教的上司,没有学不会的下属将熊熊一窝,兵熊熊一个 5.现场OJT的职责员工教导四阶段法：要 领:说给他听,做给他看， 说给你听,做给你看。提个醒:合理叫训练,不合理叫磨练。 845.OJT四阶段指导法前期准备示范说明实际操作观察跟进 放松学员的紧张心理 告诉学员学习的内容与目的 确定学员对该作业的掌握程度

56、使其处于正确的位置。1 将主要步骤逐个给学员示范讲解； 强调重点耐心指导 和蔼、清楚、有条理、易理解2 请学员独自做并纠正错误 让学员边做边说明操作步骤 让学员进一步重申要点 做的好及时赞美增强学员信心直至学会。3 观察:确认动作、程序、要点已正确掌握 改善:纠正错误动作，修正不良习惯； 疑问:指明可以向谁请教，引导学员提问485工作教导评鉴表(训练员专用) 年 月 日工作名称开始时间学习对象结束时间工具与材料实习教导员准备事项工作分解工具与材料场所之整理I轻松氛围何种工作了解程度学习意愿 Ill主要步骤要 点理 由动 作主要步骤要 点理 由(查 询)(评鉴)第2第3阶段的做法无用的话: 要点

57、的强调: 检查确认:IV.交付工作 .问何人 .常常检查 .鼓励发问 .减少指导866.OJT培训效果评估教导效果比较表教导方式3小时后记 忆保存率3天后记忆保存率单独向人讲70%10%单独向人演72%20%讲述加演示85%65% 我听我忘记,我看我记得， 我用我学到,我教我掌握。 876任用好员工的艺术与诀窍激励员工的技巧和方法与员工高效沟通的诀窍有效提升员工的执行力留住优秀职员工的技巧带好下属 激励下属88 报酬权 典范权 任命权 强制权 权威来自上司的以身作则权威来自解决问题的能力 专家权 如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。 拿破仑1.任用好员工的艺术与诀窍.身教重于言教: 89？如果班组长是羊,员工是狼,那么,狼就统统变成羊！1