连锁餐饮的供应链管理-以肯德基为例

1、连锁餐饮的供应链管理以肯德基为例目 录TOC o 1-3 h u HYPERLINK l _Toc17519 一、肯德基简介 一、肯德基简介肯德基(Kentucky Fried Chicken 肯塔基州炸鸡)，简称为KFC，1952年，哈兰山德士上校创建了一家美国著名的快餐连锁店。肯德基是美国的一家跨国连锁餐饮连锁店和世界第二大快餐连锁餐饮连锁店。主要销售炸鸡等快餐。他的经营理念是不断引进新产品或连锁餐饮。定位过去销售的产品，再进行重新的包装，以人为本，取得利润。肯德基现在隶属于百胜食品集团，并与百事可乐结成战略联盟，定期销售汽饮料。肯德基实行团队合作，积极参与。正是因为这个原因，越来越多优秀

2、的年轻合作伙伴来到肯德基深表钦佩。作为世界上最大的快餐链之一，肯德基成功的秘密之一，就是永远敞开大门，让那些敢于挑战的年轻人参加培训，并鼓励他们与他一起成长。公司的经营理念是引进新产品，或改装旧产品，使人们的获得新鲜感，并从中获得利润。肯德基现在销售百事可乐提供的碳酸饮料（韩国、日本等国家除外）。截至2013年底，市场数量约有1.7万个。二、肯德基供应链现状分析（一）影响关系的各种风险供应链伙伴关系强调合作，合作才能双赢。因为是合作，所以当事人必须是不同的个人。由于他们是不同的个体，所以合作企业有选择这种合作的权利，也有选择下次不合作的自由。供应链合作是具有独立利益的企业之间的合作。这种合作不

3、仅具有内在的风险，而且还进一步扩大了风险的范围。合作风险的出现将危及合作关系的维持和运作，从而引发一系列的反应。成为有害的供应链条。严重的情况可能导致供应链中断。为了填补这一空白和恢复秩序，我们需要大量的人力、物力和财力资源。这些都可能产生重大不利影响。供应链的关系风险主要包括以下几个方面:1.合同风险与合同有关的风险是供应链伙伴之间合同设计不当或内容不当造成的。在供应链中，主要企业是牵头企业和主要的供应链参与者。而伙伴之间的伙伴关系则是一个充满活力的联盟。没有一个真正全面的组织或严格的等级制度。如果供应链合同设计不当，可能会出现合作危机。供应链合作伙伴也会分崩瓦解。供应链合同文本是规范化和程

4、序化供应链管理的基础。其内容复杂多变。如果合同案文不完整，条款不明确，协议不明确，协议措辞不正确，随后的合作就会受到损害。肯德基的供货商都要经过自己“星级系统”的测评，该系统是通过招标供应商，通过调查评级，来达到与符合自身要求的供应商合作，且供应商也不是一次测评就完成了的，肯德基会对供应商进行半年或一年一次的重新测评，才会与供应商合作，签订合同，这样的系统保障，在与供应商合同风险的控制上具有非常好的作用，能根据企业自身的判断调查，选择合适的供应商，当然，这也得益于肯德基背后的百胜集团强大的商业实力，使得有更多的供应商来给肯德基选择，且在合同上，肯德基是占据主导地位的，所以从供应链的角度看，肯德

5、基在合同风险方面占据了有利地位，也就降低了自身的风险。2.风险分类供应链风险的分类,概括来说主要从以下二个方面进行划分:第一种是以风险源属供应链内部还是外部为划分依据。Chopra和Sunil认为供应链固有的风险分布在延误、中断、预测不准确、系统崩溃、知识产权破坏、采购失败、应收款、库存和产能问题等风险中； Kleindorfer 供应链风险分为供应和需求协调以及正常业务中断的风险。第二种是以风险生成特征为依据进行划分PeterFinch将供应链风险分为人为风险、信息风险等;Naish认为供应链风险主要来自终端顾客行为的不确定性及市场需求风险;Smallman 简单的将其分为名誉风险、法规风险

6、。（二）内部风险和外部风险1.内部风险（1）信息传递风险由于每一个企业都是一个独立和管理良好的经济实体，供应链基本上是一个结构薄弱的企业联盟。随着供应链的扩大及其结构的复杂性，存在着一系列错误的风险。供应链中的变形正在增加。信息传输的延误将导致上游和下游企业之间的沟通不充分，对产品生产和客户需求的理解不一致，以及不能满足市场需求的增强。同时会产生牛鞭效应，导致库存过多。（2）加盟者的选择产生的风险加盟者是市场的直接面。要充分实施有效的供应链管理，就必须对参与者作出明智的选择。在供应链中，如果参与者作出不适当的选择，就会导致企业市场竞争失败。使得供应链的基本支离破碎，导致供应链的解体。（3）物流

7、运作风险物流活动是供应链管理的环节。为了加快资金流动，实现立即生产和灵活制造，供应链不能与有效的物流系统分开。这就意味着供应链的成员要通过信息共享和库存管理的联合计划。然而，在实践中很难做到这一点，这可能导致材料供应的趋同失调。原材料运输，原材料储存，产品生产，产品储存及销售出现差错。这种趋同失误可能导致供应链拥挤，例如，运输障碍妨碍了原料和产品的及时供应，并阻碍了上游企业的生产。肯塔基供应链的货物是以如下方式交付的：肯德基的供应过程是以DRP后勤模式为基础的：每个餐馆都向分部的分配中心、DRP中心报告订单的要求。分支机构向供应商处理订单，供应商向分支机构交付货物。布丁中心，配送中心模型物流供

8、应符合DRP的理念。DRP系统包括三份输入文件和两份输出计划：主需求计划、库存文件、供应资源文件、采购计划和分配计划。分析表明，肯德基物流系统的优点如下：第一，它大力支持企业的正常运行和迅速扩展；第二，它是一个基于餐厅的精确需求计划的采购战略。第三，分销中心是整个物流系统的中心。信息系统位置和功能的真正代表改善了信息系统的支持。第四，需求预测、分销规划等方面的定量和规范管理反映了企业管理的高水平。2.外部环境风险（1）市场需求不确定性风险供应链的运行以市场为导向。供应链中的生产、运输、供应和销售以准确的需求预测为基础。消费者需求偏好的不确定性，使准确预测更加困难，并增加整个供应链的业务风险。补

9、给不能反映市场趋势和客户偏好的变化。供应链无法进入新的分散市场，因为它们无法根据新的需求改变产品和供应。最后，市场机会将失去，因为它们无法满足客户快速交付的需求。（2）经济周期风险市场经济的轨迹显然是周期性的。繁荣和衰退是同时发生的。这些周期性宏观经济变革增加了供应链的业务风险。在市场需求增加的推动下，资本资产、生产、库存和劳动力的投资将增加，从而增加流动资金的流出。在经济衰退期间，供应链销售额下降，现金流入下降，而对固定资产的未完成投资仍然需要大量资本来继续投资。此时，市场融资环境不理想，融资成本上升，资金流动性差的情况增多。（3）地区政策当国家经济政策发生变化时，它们往往对供应链融资、投资

10、等管理活动产生重大影响，并增加了供应链运营的风险。在工业结构调整的框架内，各国往往采取一系列结构调整政策和措施，以鼓励某些部门和引导对供应链的投资；对其他产业的限制，使原有的投资主体供应链的面临着亏损的风险，供应链需要筹集大量的资金。目前的中国市场当中，虽然肯德基占据了外来快餐行业的领先位置，但是无论是从哪方面来看，肯德基受到最大的外部威胁来自麦当劳，在国内的任何地方都会出现这种情况，有肯德基的地方一定会有麦当劳，这机会成为一条定律。对于同样是做油炸食品的连锁企业，麦当劳的地位丝毫不低于肯德基，那么消费者对于产品的选择，就反馈出了该市场的信息，以及人们的偏好，市场信息的产生对于供应链的影响是非

11、常大的，无论是消费者信息还是该国度的政策变化，肯德基若是不及时对相关的市场信息、政策信息作出应对，那么必将错失竞争的机会，给企业经营带来风险。而对于肯德基的市场周期性风险，主要集中在时间的周期上，肯德基的消费市场人群主要集中在28岁以下的人群，而这类人群当中，又以学生占据大部分，从这方面分析，主要有两方面，其一，消费能力，学生的消费能力是有限的，而肯德基的商品价格也不低，对于一些小朋友更是一大难题，还有便是现在的家长对于油炸食品的一种认知，更加管控了这部分的消费人群；其次，消费时间，学生的消费时间主要是周末和寒暑假，这也是为什么在周末或是寒暑假的时候，肯德基的店面总是人群饱满，而上学上班时，店

12、里的消费者很少的原因。在寒暑假或是周末店里需要更多的人力、物力，上班上学期间又不需要那么多的员工和食材，这就需要肯德基对经营周期有一个很好的把控，来避免因为这些因素而使供应链发生混乱。（三）法律和履约的风险1.供应源道德信誉风险道德声誉风险是指由于信息不对称而导致的供应链危机，供应链合同一方从另一方获得超额利润，从而破坏了合同。在整个供应链中，客户往往比代理商处于更不利的地位。经纪公司通过增加信息不对称性，从主要伙伴那里获得最大的利益。例如，由于其自身生产能力有限，或为了最大限度地扩大其自身利益，供应商正在尽一切努力紧密借用第二种质量资源。供应商提供的材料不能满足采购合同的要求，给采购带来风险

13、。2.关系风险信任是合作的基础。没有信任的合作是脆弱和短暂的；没有信任的供应链是危险和无效的。伙伴之间的相互信任不仅是生存和发展的必要条件。供应链，也有一台发动机和一种润滑剂，以保证其正常运行。供应链伙伴之间的信任程度在很大程度上取决于承认对方的诚信、技术支持能力、管理机制和财务状况。此外，供应链伙伴之间信心风险的另一个重要因素是供应链协议本身缺乏能力。也就是缔约方之间缺乏知识和信息。正如新机构经济学家奥利弗威廉姆森（Oliver Williamson）所说，由于人类行为的合理性和相关性有限，以及知识和信息不足，供应链协议非常不完整，造成了机会性风险。这些将影响公司的行为选择，使公司不能够确定

14、正确的政策方向，即根据供应链合作伙伴的长期战略目标调整自身的行为，以实现双赢。合作与竞争，而不是一个零和的自欺游戏。供应链良好运行的本质在于企业之间的合作。通过企业之间的有效合作，整个供应链的利益得到最大化，同时也促进了企业的利益。供应链中的合作是成功与失败的关键。肯德基的“星级评价”系统虽然在可以为自身提供主动权，但是每年的评定，重新选择，评价该供应商的信誉，都需要更新自己的供应链，缺少固定可信任的供应商，其一增加了成本，其二对于头一次合作的供应商，所需要承担的道德信誉方面的风险将会增加。（四）工作团队冲突管理团队冲突意味着两个或多个团队在目标、利益、观念等方面相互排斥或被排斥，从而造成心理

15、或行为上的矛盾，导致对抗、争端或冲突。1.团组之间的冲突在资源配置上，集团总是根据每个团队的工作性质、工作职责、组织中的地位和组织目标来分配资金、人力、设备、时间等资源，这是不完全公平的。如果各个团队的成员和权力大致相同，他们就会争夺本组织有限的预算、空间、人力辅助和其他资源，从而导致冲突。例如，在一个城市中，肯德基的门店不仅是一家，根据地点和地点，产生的销售额肯定会有所不同，那么总部的资源配置肯定会有所不同，在资金、设备、激励等方面，门店和门店之间会有冲突等等。此外，团队可能共享一些组织资源，但在具体使用过程中，谁是第一个，谁是第二个，谁是最大的、谁是最小的之间会有矛盾。2.团组内部冲突每一

16、个团队都有自己的目标，而这些目标都是为了实现组织的目标，因此，每个团队都需要组内所有人的协作。比如，前台售卖的要与后面制作的沟通协作，肯德基经常性的会举办一些优惠活动，还会出现一些限量销售，而此时因为前台下订单的员工与后面制作的员工没有沟通好材料消耗完了，或者准备的限量商品已售完，造成的客户投诉，员工之间就会产生冲突的因素。而前台销售人员的目标是吸引客户，培养客户忠诚，这就要求厨房制作生产出优质的商品。3.组织政治一个组织内各小组之间的地位不平等也是造成冲突的一个原因。当一个小组试图改善其在本组织内的地位，而另一个小组则认为这是对其地位的威胁时，就出现了冲突。由于职位不同，出现了权力和职能不同

17、的团队，如管理人员和工人之间。三、肯德基供应链管理存在问题（一）对内应完善的结构体系1.供应链食品安全问题我们已经分析了近期中国媒体曝光的肯德基鸡肉安全问题。肯德基中国管理着超过500家供应商和大约30家鸡肉提供商。在30家鸡肉供应商中，只有一家是鸡肉种植者，其余的是以较低的价格分包的，此外，对来自分包农场的鸡肉只有0.1%进行了安全分析。中国农民越来越多地使用有毒化学品，如抗生素和抗抑郁药（特别是在夏季用于安抚被困在狭窄笼子里的鸡），以增加产量和收入。由于新的管理条例强化了食品安全措施，尤其是对那些饲养家禽的农户，因此肯德基中国将面临更频繁的抽样检测和更多的媒体审查。2.突破不了食品链瓶颈问

18、题如果KFC相对于顾客是供应商的角色。这种产品只会做油炸的东西，没有更多新花样，没有相对于其他供应商而言的竞争优势。3.标准化问题托盘规格的多样性和标准的不一致性，导致了肯德基配送过程中的非环保和资源浪费。因此，它已成为亟待改进的首要问题。配送管理的正确观点是采用标准化的配送设备，减少搬运的次数和时间。减少等待和人力浪费。托盘的作用是减少货物装卸的数量，方便货物的储存和装卸。要运输的货物装载在连续的托盘上，并且要搬运整个托盘，以确保质量不受损害。货物必须装在统一的托盘上，用叉车运输，而不是作为地板一样。如果制造商手工将货物运到手推车上，然后用手推车将货物运到仓库，然后将货物堆在手推车的“地板”

19、上，这种情况是恰恰相反的。所以统一标准，注意每一个细节都要遵循规则。设备具有统一和固定的标准，例如，卡车使用8吨卡车，玻璃钢调节车身材料，包括车身中使用的冰箱类型等。并对物流细节和成本效益进行了讨论。4.多温配送问题肯德基物流经销自己的餐厅。最困难的是在提高服务质量和控制成本之间取得平衡。全国共有近1000家餐厅分布，每家餐厅的食品种类和状态各不相同，有些地方也存在一定的地域差异。这是成本控制的一个不利因素。肯德基食品一般分为三种储存温度：冷冻、冷藏和环境温度，冷冻温度一般控制在-18摄氏度，冷藏温度一般控制在-18摄氏度，1至5摄氏度。肯德基最终考虑控制成本，因此打算购买冷冻卡车，将冷冻食品

20、、冷藏食品和室温食品外包给其他承包商。有些供应商可以提供面包和饮料等口粮。货物直接送到餐厅。在同一温度下分发食物比在同一温度下分发食物要相比之前好得多，这样肯德基的物流成本就相应地降低了。虽然这降低了成本，但是如果所有种类的食物都是分开分配的，那么这将给餐馆带来沉重的负担，因为餐厅的工作人员正忙于运送货物，这可能扰乱商业秩序，损害客户服务的效率和质量。一个更合理的物流解决方案是装备一辆可以在同一辆车上产生不同温度的车辆。例如，肯德基可以首先将所有食品集中在分配中心，然后根据每个餐馆的需要在卡车上一次性分发。尽管这导致物流部门的费用增加。但这有助于餐馆的运营，提高了肯德基的服务质量。总的来说，物

21、流只有在考虑到服务与成本之间的平衡的情况下才能正常运行。（二）对外提出的解决方案1.路线问题物流成本最高的是运输成本。运输成本主要取决于里程，而里程主要取决于路线。百胜现在每年有200多家新店开业。为了跟上这一迅速增长的步伐，百胜只会强化其本身对物流部门的要求。直流是静态的进路排线方式。最远的分布距离是300公里。如果需要将其分发到300公里以外的餐厅，则需要重新考虑。这大大限制了供应规模效率的作用。静态的排线方式应当转换为动态的排线方式。与静态规划相比，动态规划具有优化的全局解决方案、一系列优化和利用经验提高静态规划效率的优点。因此，分布距离可以扩大到六倍左右。百胜后勤物流部和餐厅达成协议，

22、每周交货三次，并根据每个分发中心的餐厅安排分配路线。原来，百胜物流按照时间表定时送货到餐厅，就像火车一样，定时，走固定路线。但是，它很容易出现不满意的负载。如果车辆空转过多，会增加成本。为了改变这一固定模式，必须重新设计路线。分配中心应制定一个类似于餐厅列车的总计划，并详细规划链条的时间和路线。主进度计划中至少有两个方案：旺季和淡季。如有必要，运输时间表应随着每季度的变化而调整。首先，计算每个餐馆的平均订单数量，并使用相关的软件来计算最佳分配路径。对应的路程的运算规划。网络路由（路径规划软件）使同一线路200个餐馆的分配标准化。新路线可以从最远的线路装配。为了将不在一个隔间内的货物分配到一个隔

23、间，这种路线安排通常可以节省一条或两条路线。根据该方法，设计了多条分销路线，以覆盖所有餐馆链，从而使司机和车辆的数量达到了最低总里程。2.外包问题肯德基的外部承包活动遵循三项原则：在特殊距离内，车辆不能在一天之内重新分包；某些特殊路线也必须外包：车辆数量必须在一天之内。必须在某种程度上保持平衡，即不存在无法使用的车辆，但必须降低费用。对于特别长的距离，车辆不能在返回后的一到两天内外包。由于百胜的车辆在返回后不能从其他公司运送，交货时间太长，造成额外费用。一些特殊路线也需要外包，例如司机不了解山区公路，通常不会出勤，将有些公路转让给其他企业。在远距离运输方面，饮食供应股有时雇用熟悉路线的当地承运

24、人。这种方法使承运人节省了费用，因为承运人不必支付过期的卡车和司机的费用。一旦市场反弹，与这些当地企业的长期合作有助于确保有足够的车辆满足公司的产品运输需求。3.供应商策略问题对肯德基这样的跨国公司来说，将物流迁移到专业物流公司的最佳途径是与它们建立长期的战略伙伴关系。因此，它们可以集中精力发展市场，为客户服务。并提高基本竞争力。但是，自1987年他与以前的伙伴Meplane Food Service分离以来，一直无法找到一个理想的第三方物流公司。多年的伙伴关系是一种默认的最佳选择，但是，鉴于中国市场目前的特点，建立一种适合当地情况的物流模式，一种适合市场发展的渐进战略，会更为有利。寻找当地供

25、应商，利用当地供应商较便宜的配送系统，为前期物流建设节省了大量成本。拥有自己的专业原材料生产基地和生产厂家，在原辅材料达到标准的前提下，可以统一保证分店产品的质量，稳定产品的质量。四、肯德基供应链存在问题优化肯德基的食品安全危机的实质上肯德基供应链管理危机:一方面是肯德基供应链的冗长有待改良，另一方面也凸显了供应链管理的复杂性和重要性。供应链中的每个企业一损俱损一荣俱荣。为了解决食品安全和供应方的问题，肯德基采取了一系列措施，以加强食品安全和加强整个供应链的安全。（一）提高食品检测的力度首先，肯德基需要投资于建立一个现代化的食品安全分析和研究中心，以便能够对所有商品和原材料进行安全的采集，并研究粮食安全问题。甚至超过美国标准。其次，主要供应商必须招聘更多的工作人员，购置必要的探测设备，并对所有用品进行必要的测试。最后，这也包括加强供应商甄选标准和上游供应商甄选标准，以防止非熟练供应商进入供应链。（二）发展可靠的第三方物流公司肯德基正在扩大规模，配送中分散的能源将越来越不足，与第三方物流公司的合作即将出现。虽然他们从事物流工作，但从目前的角度来看，运营是一个相当大的成功，但是随着企业活动的发展，需要将专门物流公司从内部分离出来，或者建立一个专门的第三方物流公司。百胜的业务是一家餐饮企业，不太可能把重点放在第三方专业物流上。因此，为了长远发展，肯德基需要与第三方物流公司合作。就像宝丰