部门定岗定编管理

1、部门岗定编理5.1、部门定岗定编原理和原则5.1.1、岗位、素质、职能三相对应:依据本公司岗位类型对岗位进行类别划分部门职能展开,精确细分到三级,按 照企业内外人力资源素质(能力和经验)特点,素质要求相同、相近、相容、可兼 容的三级职能按属性合并,归并到对应的岗位上。按素质特点集中配置适应的职能 岗位任职资格与职能要求匹配,按素质要求高复合性)中(专业性)低(经验性)、具 备素质要求难(长期培育,跨专业技能与经验)(专业学历加相关经验)易(短期培训 或实践即可)的区别,对不同岗位设置不同职能目标确保岗位职能活动目标受控。 做到岗位、职能、素质要求三相对应。5.1.2、岗位职能无空白、不重叠,利

2、于技能的纵横发展岗位设置及其职能配置,必须覆盖部门所有职能职责岗位及职能完整,无缺岗 及职能失控现象,确保部门职能职责被全面、充分执行。同时,同类职能不分散,岗位职能不重叠,权清晰,非同一专业系列的职能不 相容,有利于专业技能的精深发展。联系紧密的不同职能岗位)尽可能配置在同一 岗位(部门),有利于岗位技能的横向发展。5.1.3、科学管理、环境要求导向:先进管理和经验导向。确定有效管理幅度、适应的管理层次及管理岗位数量 执行与监督岗位分设;经营管理体系策划、系统管理组织、制度和文化治理、资源 优化配置和质量提升、计划目标管控(计划、检查、协调、考核、纠偏、信息管理 等岗位到位,监督激励约束机制

3、健全,保持与先进管理理论和经验符合性。市场、客户和环境导向。配置必要岗位,行相关职能,保证部门和企业行为 及效果与市场环境、内外部客户、经营效果、政策法规等相关要求需要符合性。5.1.4、成本、效率导向:职能“事项”出现的频度有高(经常性)中阶段性)低(年度性)三种,频度高中 低事项应合理搭配,避免忙闲不均。岗位职能活动量和业务量应均衡、充实、饱满 避免吃不饱或吃不消现象。联系紧密的职能(位)尽可能配置在同一岗位(部门), 保证衔接效率。时间充实度低职能及岗位合并尽可能建立共享平台,干部素质跨专 业、复合性培育,员工技能多样化训练,倡导一专多能、一岗多用。不论何种原因不 得因人设岗,岗位数量和

4、业务传递环节应最少导入先进的信息技术,提高传递处理 速度。岗位职能目标分级,素质高中低合理搭配降低人工成本。以满足工作/业务 总量要求、工作充实度要高、劳动生产率最高原则确定各岗位人员数量。岗位定人 避免高素质低用,造成人才浪费和成本增加,或者低素质高用导致岗位关键职能目 标不达,效率低下,产生经济损失。5.2、部门定岗定编的步骤和方法5.2.1、岗位分类,定职,定素质要求:按集团公司所处行业(房地产开发)和经营管理特点、人员结构现状将公司所 有岗位划分为管理岗位、专业岗位、事务岗位、销售岗位、技术工种岗、熟练工种 岗六大岗位系列。5.2.2、按定岗原理,属性相同、相近、相容的职能合并设岗。保

5、证无空白,不重叠。设岗结果详见管理规范集团总部各部门定岗方案。5.2.3、按定编原则,进行岗位人员数量测算定编:对不同岗位采取不同的定编办法:A、营业收入、销售额、工程量、同时开展项目数量等增减不会导致岗位工作 量明显增减的岗位:新设岗位人员数量的确定,采取“德尔菲专家经验测算法”,由有丰富企业 经验的专家,依据岗位说明书中岗位职能及职能目标要求、岗位年度、月度、经常 性工作内容等完整资料,估算岗位各职能发生频度及每频次时间对岗位测算期总工 作量进行经验估计,得出与单人标准工时(每周工作六天每天按七小时合计)的工作 量负荷率或时间充实度。当负荷率低于 0.6,应设 人,和部门内其他负荷率低于

6、0.6 的且职能相近岗位并岗,岗位负荷率不得居于 之间,否则其职能就应与 其他岗位职能平衡增减,使之充实度在 0.7-1.1 间,若在 0.9 最佳。老岗位人员编制确认,可以采取岗位直接上级“现场测定法”或对直接上 级、本人“问卷调查法”,进行岗位日常工作结构及起终时间确认在核定期核计平 均负荷率,核定后的岗位是否合并或人员数量增减按上述原理进行。B、营业收入、销售额、工程量、同时开展项目数量等增减导致岗位工作量成 比例增减的岗位:比率分析法:通过某些原因性因素和关键员工如营业收入和销售人员、工 程量和项目管理和施工人员)数量之间的比例关系来确定岗位的人员数量,劳动定额法:是根据劳动者在单位时

7、间内应完成的工作量和公司计划的工作 任务总量推测出所需的人员总数,其公式是:N=W/Q(1+R).人员需求量W计 划内任务完成量,Q企业现行定额,R计划期内生产率变动系数。C、岗位编制确定结果登录“集团总部各部门岗位及编制明细表”。5.2.4、按照岗位、素质、职能三相对应和成本导向原则进行岗位应有人员 到位,定人:按照不同岗位素质要求的不同,配置素质适应的人员到岗任职资格与岗位职 能要求匹配,复合型、专业型、事务型、技工型、销售型等人员各得其位岗位之间 职能目标分级,素质高中低合理搭配,部门职能活动目标受控的前提下降低人工成 本。岗位素质适应人员可通过外部招聘,内部竞聘方式配置严格依据岗位说明

8、书 所规定的岗位职能职责、职能目标、任职资格素质、经验)等要求优选素质对应人 员,避免高素质低用,造成人才浪费和成本增加或者低素质高用,导致关键职能目标 不达,效率低下,产生损失。5.3、部门定岗定编的组织,落实5.3.1、执行总裁负责组织各部门经理、外部管理顾问组成部门三定工作小 , 依据集团实际需要和科学管理要求,确定定岗定编的原理和原则各部门经理负责本 部门三定或现有岗位和人员需量确认。5.3.2、部门三定工作小组组织经管部、人事部和外部管理顾问对部门三定方 案进行符合性评审,提出意见,进行修正,结果汇总“集团总部各部门岗位及编制明 细表”和“部门三定表”,各部门经理会签确认。5.3.3

9、、集团执行总裁、董事长负责部门定岗方案及集团总部各部门岗 位及编制明细表、部门三定表最终批准。指令经管部、人事部具体落实编 制岗位说明书。新增岗位、现有岗位人员素质不合要求的人员进行外部招聘和内部 岗位竞聘,完成岗位及应到位人员配置。5.4、岗位及编制的调整5.4.1、岗位及编制一旦确定,未经严格审批不得随意调整和增减,对部门人 员数量及人工成本实行定额管理,费用包干。在保证部门完成工作任务目标、绩效 水平前提下,实行“人员增减工资总额不变”政策鼓励部门各岗位效率挖潜。5.4.2、当企业发展战略和业务范围发生大幅度转移组织结构必须重组,部门 职能及岗位面临增减时,应对岗位进行适应性调整。企业业务量发生大幅度增减联 系紧密的生产类、业务类、业务支持类岗位工作量将发生明显的增减变化且成为 必然趋势或常态时,须对岗位人员数量按比例增减。企业业务量发生大幅度增减已 经导致联系不紧密的管理类、行政类、后勤类岗位工作量发生较大