管理学模拟考题(含答案)

1、.治理学概论模拟试卷一、单项选择题每题只有一个正确答案,写在试卷后地答题纸上,每题 1 分,25 分越是处于高层地治理者,就越是按以下挨次排列 C概念技能,技术技能,人际技能B.技术技能,概念技能,人际技能C.概念技能,人际技能,技术技能D.人际技能,技术技能,概念技能“科学治理理论”地创始人是 A泰罗 B.巴贝奇 C.甘特 D.福特C 是有效产出与投入之间地一种比例关系效能 B.效果 C.效率 D.效用4.依据打算地明确性,可以把打算分类为 CA.长期打算和短期打算B.战略性打算和战术性打算 C.指令性打算和指导性打算D.程序性打算和非程序性打算治理方格图中,9.1型对应地是 A任务型B.乡

2、村俱乐部型C.中庸之道型D.团队型某企业规定,员工上班迟到一次,扣发当月 50%地奖金,自此规定出台之后,员工迟到现象根本消退,这是哪一种强化方式？ B正强化B.负强化C.惩罚D.自然消退治理地核心是 D决策B.领导.鼓励D.处理好人际关系8.霍桑试验地结论中对员工地定性是 BA.经济人B.社会人C.自我实现人D.简单人9.双因素理论中地双因素指地是DA.人和物地因素B.信息与环境C.自然因素和社会因素D.保健因素与鼓励因素10.一般来说,组织环境越稳定,治理幅度应当BA.越小B.越大C.无法推断D.无影响某总经理把产品销售地责任委派给一位市场经营地副总经理,由其负责全部地区地销售办事处,但同

3、时总经理又要求各地区经销办事处地经理们直接向总会计师汇报每天地销售数 字,而总会计师也可以直接向各销售办事处经理们下指令.总经理地这种做法违反了什么原则？BA权责对等原则B命令统一原则C集权化原则D职务提高、职能分散原则12.事业部制地主要缺乏在于CA.不利于调动下属地乐观性B.转变领导风格以适应情境C.局部职能地重复设置,治理本钱上升 D.多头领导某公司随着经营规模地扩大,其由总经理直管地销售队伍人数也从5 人增加到 90 人.最近,公司觉察销售人员好似有点松散,对公司地一些做法也有异议,但又找不到准确地缘由.从治理地角度看,你认为消灭种状况地主要缘由最大可能在于 C销售人员太多,产生了鱼龙

4、混杂地状况.总经理投入治理地时间不够,致使销售人员产生了看法.总经理地治理幅度太宽,以至于无法对销售队伍实行有效地治理. D.销售队伍地治理层次太多,使得总经理无法与销售人员有效地沟通.以下分权程度最高地组织构造形式是D直线制B.直线参谋制C.直线职能参谋制D.事业部制在微波炉行业,格兰仕占了一半以上地市场份额,财源滚滚而入.依据波士顿询问集团分析法,微波炉是格兰仕地C幼童类业务B.明星类业务C.金牛类业务D.廋狗类业务依据领导生命周期理论,当下属没有工作力量,却情愿工作时,领导者应实行BA.命令型领导B.推销型领导C.参与型领导D.授权型领导宾馆地管道系统出了毛病,因修理部经理正预备出差,便

5、委派修理科特长理,但几天后管道系统仍旧渗漏 ,宾馆总经理听到汇报后 ,预备追究事故地责任 ,责任应当由谁来担当C修理科长 B.修理工人 C.修理部经理 D.工程部经理某生物制品企业运用原有技术优势,开发一种固定资产投资极大地产品,投产后格外畅 销.几家竞争对手看出该产品地巨大潜力,也纷纷跃跃欲试.此时,有资料证明,该产品可以通 过完全不同地其他途径加以合成,而投资只是原来地几分之一.该企业赶忙陷入一片恐慌之中.从打算过程来看,该企业最有可能在哪个环节上出问题? C估量时机、确立目标B.明确打算地前提条件C.提出备选方案,经过比较分析,确定最正确方案D.拟订派生打算,并通过预算使打算数字化“ ,

6、有了 C思想.A、营销B、消费C、打算D、经济推测20.以下哪项不属于企业成长战略？D密集性成长战略B.一体化成长战略C.多元化成长战略D.差异化战略PDCA循环地四个阶段中,P阶段是 A打算B.实施C.检查D.处置有些人从某一职位退下来后,常埋怨“人走茶凉”,这反映了他们过去在单位中拥有地职权是一种C专长权B.个人影响权C.法定权利D.信息权SWOT 分析法中地S 是指A.组织内部地优势B.组织内部地劣势C.组织外部地时机D.组织外部地威逼一家产品单一地跨国公司在世界很多国家和地区拥有客户和分支机构,该公司地组织构造应考虑按什么因素来划分？C职能B.产品C.地区D.矩阵构造25.成功创业离不

7、开正确决策,而正确决策地前提是A市场调研B.闭门思考C.产生灵感D.群策群力正确地划“”,错误地划“”,答案写在答题纸上,每题 1 分,10 分法约尔被成为“科学治理之父”.( ) 改为泰勒决策最终选择地一般只是满足方案,而不是最优方案. 领导者与治理者实际上是同一类人. 企业唯一地社会责任就是利润最大化. 参谋部门地治理者可以拥有直线职权. 按组织偏离起点地程度, 企业总体战略可以划分为成长战略、稳定战略和紧缩战略.( )物质嘉奖越多,其鼓励地作用越大. 由于打算是治理地首要职能,因此,打算一旦确定,就应严格照办,不行再作修改. ,承受什么样地治理理论、方法及技术取决于组织环境.( ) 应属

8、于内容型鼓励理论三、简答题答案写在试卷后地答题纸上,5 分,25 分简述治理地科学性和艺术性.答：治理地科学性是治理作为一种活动过程,其间存在着一系列根本规律.治理地艺术性强调治理活动地机敏性与制造性,要求治理者在治理工作中,不循规蹈矩、生搬硬套,而是随着环境地变化,承受机敏应变地措施.人际关系理论地主要内容有哪些？答：1、工人是“社会人”而不是“经济人”.2、企业中存在着非正式组织.3“满足度”地增加,来提高工人地“士气”,从而到达提高效率地目地.试说明“公正理论”地主要观点.答：当一个人做出成绩并取得酬劳以后,他不仅关心所得酬劳地确定量还关心酬劳地相对量. 对大多数员工而言,鼓励不仅受到确

9、定酬劳地影响,还受到相对酬劳地影响.员工并非工作在 真空中,他会把自己地产出投入之比与其他人地产出投入之比进展比较以确定自己所获酬劳是否合理,也会把自己现在地产出投入之比同过去地产出投入之比进展历史比较,比较地结果将直接影响今后工作地乐观性和努力方向.简述影响组织地治理幅度地因素.答：1治理者地力量2下属地成熟程度3工作地标准化程度4工作条件5 工作环境6沟通地有效性7监管手段请简述麦克雷格地人性假设理论.答：指任何组织地治理者在治理其下属时,对其下属所持地根本看法.麦克雷格假定(X 理论Y 理论),认为大多数治理者将人看成是动机唯一地“经济人“,只留意人地生理需要和安全需要,经常以金钱作为治

10、理工具,对不合要求地行为则实行惩罚手段,这种对人性地假设被称 为“X 理论“,将与之相反地人性假设理论成为“Y 理论“,认为人们情愿担当工作责任,热衷于在工作上发挥自己地才能和制造性. X Y 理论代表了治理中对人性假设地两种极端地观点.对于 Y 人,治理者应当制造一个能多方面满足工人需要地环境,使人们地才智,力量得以充分地发挥,以更好地实现组织和个人地目标.四、论述题答案写在试卷后地答题纸上,10 分请说明目标治理地涵义、特征和程序,并评析其优缺点？答：目标治理是依据外部环境和内部条件地综合平衡,确定组织在肯定时期内预期到达地成果,制定出目标,.目标治理地根本思想可以概括为：以目标为中心,强

11、调系统治理,重视人地因素.目标治理地特征：明确目标、参与决策、规定期限与反响绩效；目标治理地程序：1234、考评和反响1. 目标治理地优点通过目标治理,可使各项工作有明确地目标和方向,避开治理工作地盲目性、任凭性,避开形式主义和无用功,使治理者摆脱被动局面.通过目标地系统分解,可提高组织整体工作地协调全都性,有助于最大限度地增加各级 人员地进取心、责任感,充分发挥每一个人地内在潜力和乐观性.目标治理有助于改进组织构造地职责分工.目标治理解决了把握标准和把握手段两个把握工作中地难点问题,使把握工作能落到 实处,利于实现有效把握.目标治理强调从上到下地全员参与,有助于调发动工地主动性、乐观性、制造

12、性.目标治理促进了意见沟通和相互了解,有助于改善组织内地人际关系. 2 .目标治理地缺点目标难以制定.目标治理对组织地稳定性有较高要求,不适宜在状况不稳定或时常面临不稳定因素地 组织里实施.目标治理地人性假设不肯定都存在.目标治理受劳资关系地影响较大.当参与式治理得不到鼓舞时,雇员将丧失与雇主共同制定目标地培训时机,也难表达其 价值.五、案例分析题答案写在试卷后地答题纸上,共 30 分案例一联合邮包效劳公司UPS15 万员工,900 万个包裹发送到美国各地180 个国家.为了实现他们地宗旨,“在邮运业中办理最快捷地运送”,UPS 地治理当局系统地培训他们地员工,使他们以尽可能高地效率从事工作.

13、让我们以送货司机地工作为例,介绍一下他们地治理风格.UPS 地工业工程师们对每一位司机地行驶路线进展了时间争辩,并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准.这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间 休息喝咖啡时间,甚至上厕所时间,将这些数据输入计算机中,从而给出每一位发动机每天中 工作地具体时间标准.为了完成每天取送 130 件包裹地目标,司机们必需严格遵循工程师设定地程序.当他们接近发送站时,他们松开安全带,按喇叭,关发动机,拉起紧急制动,把变速器推到档上,为送货车 完毕地启动离开作好预备,这一系列动作严丝合缝.然后,司机从驾驶室 出溜到地面上,右臂夹着文件夹,左手拿着包裹,

14、右手拿着车钥匙.他们看一眼包裹上地地址把他记在脑子里,然后 以每秒英尺地速度快步跑到顾客地门前 ,先敲一下门以免铺张时间找门铃.送完货后,他们回到卡车上地路途中完成登录工作.这种刻板地时间表是不是看起来有点繁琐？或许是,它真能带来高效率吗？毫无疑问！ 生产率专家公认,UPS 是世界上效率最高地公司之一.举例来说吧,联邦捷运公司平均每人每80 件包裹,而UPS 130 件.在提高效率方面地不懈努力,UPS 地净利润产生发乐观地影响.虽然这是一家未上市地公司,但人们普遍认为它是一家获利丰厚地公司.请依据案例一供给地状况,答复以下问题5 分,10 分请结合该案例分析相关理论地核心内容.答：UPS 承

15、受了泰勒地科学治理理论,泰勒地科学治理地根本目地是提高劳动生产率.UPS 130 件包裹地目标,即工作定额原理.UPS 对每一位司机地行驶路线进展了时间争辩,并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准,提出了科学地操作方法以便有效利用工时,提高工效.UPS 对员工进展了系统地培训,使他们尽可能高效率地从事工作.UPS 为给出每一位发动机每天中工作地具体时间标准,对方法、工具、机器、材料、环境进展了标准化治理.这些使UPS 成为世界上效率最高地公司之一.该理论在治理学进展历史上有何意义和局限性？. 前者是有效治理地必要条件；后者是有效治理地必要心理.泰勒地科学治理开创了西方古典治理理论地先河.局限

16、性：泰勒地科学治理存在过于重视技术、强调个别作业效率,无视了企业地整体功能；而且其“经济人假设”对人地看法有失偏颇等历史局限因素.案例二1985 年地计算机和设备公司,力地销售方法和为公司客户供给地优质效劳,已经进展为国内该经营领域地前列企业,销售额逐年上升,利润率也比较高.1996 年,该公司股票上市.上市之后股票价格节节上升,为此该公司获得了投资者地青睐.然而公司总裁不久觉察,一向运行良好地组织构造,现已不能适应当公 司地需要.多年来,公司是依据职能系列组织起来地,由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、.随着公司进展,公司已把其产品系列扩大,从商用计算机扩展到电动打字机、复印机、电影摄影

17、机和放映机、机床把握设备等.随着时间地推移,人们留意到企业中存在以下不良状况：该公司地组织构造使总裁办公室以下地人员和机构无法对公司利润负责,难以适应目前在国外很多国家进展地广泛业务,而且还加重了销售、生产和工程各职能部门之间地壁垒,使他们难以进展有效协调.此外,有很多决策好似除了总裁办公室之外,其他任何 低于这一级地都不能做出.因此,1997 年,总裁将公司分为 15 个在国内和海外地各自独立经营地分公司,每个分公司对利润负有全部地责任.然而在实行公司重组后,局部职能消灭了大量地重复,且各分公司经 理无视总公司地方针和策略,各自经营自己地业务,好似公司正在瓦解成一些独立部门.在此 状况下,总

18、裁意识到自己在分权地道路上走得太远了.于是,他撤回了分公司经理地某些职权, 并要求他们就下述一些重要事项决策应征得公司最高治理部门地批准,包括：超过十万元地资本支出、产品开发和推广、销售和价格策略、人事政策地转变等.当分公司经理看到他们地这些自主权被收回时,他们格外生气,并且公开埋怨公司方针摇摆不定,一会儿分权,一会儿集权.总裁对于自己处于这种状况感到忧虑.请依据案例二供给地状况,答复以下问题单项选择,2 分,10 分宏科公司1997 年进展地组织构造调整是从D直线制调整为事业部制B.职能制调整为模拟分权制C.事业部制调整为矩阵构造D.职能制调整为事业部制对于公司总裁从分权到集权地做法,你认为

19、如何评价最合理?BA.他一开头就不应当分权,分权通常都会导致失控他一开头考虑进展分权改革方向是对地,但改组方案存在重大问题C.他地分权和改组方案是正确地,但是在具体操作上有些急躁D.他后来地再次把握是对地,以防公司失控假设你是该公司地总裁,在这种状况下,你认为下面哪个做法更可取?D打算已做出不应当马上更改,否则只会在企业造成更大地混乱.这种状况下,最关键地是马上与各分公司经理进展沟通不管怎样,为了维护作为总裁地威猛,必需坚持已做出地打算,在这时千万不能向他们妥协由于引起地分公司经理地不满,看来重把握公司地做法有失妥当,应当把收上来地权利再放下去现在最关键地是树立总经理地权威,考虑到各分公司经理

20、地不满心情和他们可能违规地状况,应当预先制订好严格地规章制度,防止他们不听从总裁在设立 15 个独立分公司时,你认为他犯地最大错误是什么？CA.他在设立分公司之前没有和分公司经理进展广泛地沟通B.他根本就不应当设立独立地分公司,而是应当考虑其他适宜地组织构造形式C.他在设立分公司之前没有周密地考虑总公司和分公司地职权职责划分D.他在作这么大地决策时竟然没有找参谋询问5.你认为此案例最能说明什么治理原则?DA.例外治理原则C.统一指挥原则B. 权责对等原则D. 集权与分权相结合地原则案例三土星电脑公司和美国硅谷地很多高科技公司一样打以火箭般地速度进展,但也面临着来自东海岸大公可地剧烈竞争.公司刚

21、开张时,一切就像闹着玩似地,高层治理人员穿着 T 恤衫和牛仔裤来上班,谁也分不清他们与一般员工有什么区分 .然而当公司财务上消灭了逆境,局面开头有了大变化,原先那个自由派风格地董事会主席虽然留任,但公司聘入了一位地首席执每官琼斯.琼斯来自一家办事古板地老牌公司,他照章办事,格外传统,与土星公司地风格相 去甚远.公司治理人员对他地态度是：看看这家伙能呆多久?看来,冲突冲突是不行避开地了.第一次公司内部危机发生在任首席执行官首次召开高层治理睬议时,会议定于上午 8 点半开头,可有一个人9 点钟才跌跌撞撞地进来.西装革履地琼斯眼睛瞪着那个迟到地人,对大家说：“我再说一次,本公司全部地日常公事要准时开

22、头,你们中间谁做不到,今日下午 5 点之前向我递交辞职报告.从现在开头到我更好地了解你们地每一天,你们地一切疑虑我都担待着. 你们应当忘掉过去那一套,从今以后,就是我和你们一起干了.”到了下午 5 点,十名高层治理人员只有两名辞职.此后一个月里,公司发生了一些重大变化.琼斯公布了几项指令性政策,使已有地工作程序改弦易辙.从一开头起,他三番五次地告诫公司副总经理威廉,一切重大事务向下传达之前 必需先由他审批.他埋怨下面地争辩设计、生产和销售等部门之间缺乏合作.在这些面临着挑战地关键领域,土星公司始终没能形成统一地战略.琼斯还命令全面复审公司地福利待遇制度,然后将全体高层治理人员地工资削减 15, 这引起公司一些高层治理人员向他提出辞职.争辩部主任这样认为：“我不宠爱这里地一切, 但我不想马上走,开发电脑战胜 IBM 对我来说太有挑战性了.”生产部经理也是个不满琼斯做,目标能够到达.当我们圆满完成任务时,琼斯是第一个感谢和表扬我们干得棒地人.”事态进展地另一方面是,选购部经理牢骚满腹.他说：“琼斯要我把原料本钱削减 15,他还拿着一根胡萝卜来引诱我,说假设我能做到地话就给我油水丰厚地年终奖.但干这个活简直就不行能,从现在起,我另找出路.”琼斯对霍普金斯地态度却令人不解.霍普金斯