管理学笔记整理第七章决策

1、决策决策概述决策的概念决策是人们确定未来行动目标，拟定评价实现目标的各种可行方案并从中选择一个合理方案的分析判断过程。管理职能中的决策决策的原则和依据决策的原则：决策遵循的是满意原则决策的依据：适量的信息是决策的依据 决策的理论古典决策理论 假设条件 基于“经济人”假设 理性决策理论内容行为决策理论 假设条件 “有限理性”标准和“满意度”原则 影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等理论内容 当代决策理论 决策过程 决策制定过程确定问题 现有状况和预期状况之间的不一致。例：旧手机和新手机 确定决策标准 分析与决策有关的因素，确定主要影响因素 实施方案 决

2、策实施是指将决策传递给会受影响的有关人员并得到他们的行动承诺。保证决策条件是实施者参与决策，评估变化的环境。 评价决策效果评价决策结果，检查问题是否得到解决。决策的影响因素决策过程易犯的错误 过分自信偏差：当管理者倾向于认为自己知道的事太多，或对他们自己和工作绩效持不现实的肯定态度，他们就会产生过分自信偏差。 即时满足偏差： 决策者倾向于获得即时回报或避免即时成本。锚定效应：管理者过分看重初始信息而难以考虑后续信息做出调整，即第一印象、想法、价格和估计比其后得到的信息更重要。 选择性感知偏差：管理者根据他们带有偏差的感知有选择地组织和阐述事件。 确认性偏差： 管理者寻找可以再次确认他们过去选择

3、的信息，并低估与以往判断相悖的信息 结构性偏差：管理者选择和强调一种情况的某些方面或排除其他方面。 易获得性偏差：管理者倾向记住那些记忆中最近发生和生动的事件。 表象偏差：管理者将过去和现在的情况类比，并认为情景是相同的。 私利偏差：管理者很快地将成功功劳归于自己而把失败归咎于外部因素。 后视偏差： 当结果已众所周知时，决策者还错误地认为他们本来可以恰当地随机偏差：管理者根据随机事件进行判断。 沉没成本错误：决策者忘记现在的决策并不能更正过去的决策。 预测事件的后果。 决策的类型和方法 制定决策理性决策 概念：管理者会做出符合逻辑和具有一致性的选择以实现价值最大化理性假定 ：决策过程完全客观而

4、且符合逻辑 可以获得完全的信息 面临的问题是确定的，有明确、具体的目标 决策制定者知道所有可能的备选方案和可能产生的结果 制定决策有限理性概念：管理者受限于自身获得信息的能力，管理者在不完全信息条件下做出决策，他们只能寻求满意 有限理性决策者隐含的假设： 没有搜索出并了解所有的备选方案 将满足于能解决问题的第一种解决方案而不是考虑所有的方案，选择最优方案进而使产出最大化 对制定决策的影响 承诺升级：在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据证明已经做出的决策是错误的 直觉决策 根据经验、感觉和所积累的判断制定决策 被称为“无意识的推理” 循政管理 系统的使用可获得的最佳证据来改进管理行为

5、和实践问题的类型 问题的性质结构性问题：问题是直观的，决策者的目标是明确的，问题是熟悉的，与问题相关的信息室清楚的。 非结构化问题（开放式问题）：新的或是不寻常的，有关此类问题的信息是模糊的、不完全的。 程序化决策和非程序化决策程序化决策 ：可以通过某种例行方法来做出的一项重复性决策。一是个标准化解决结构性问题的方法 非程序化决策：一个需要定制解决的独一无二、不会重复发生的决策程序化决策方法政策 ：为重复问题制定决策的指导方针和原则 程序 ：能用于处理结构性问题的相互关联的一系列步骤 规则：告诉管理者应该做什么不应该做什么的一种清晰的描述 问题类型、决策类型和组织层次制定决策的条件确定性、风险

6、、不确定性决策确定性：由于各种备选方案的预期结果可知，因而决策者能够做出准确的决策的情境 风险：决策者能够对可能产生的结果估计概率的情境 不确定性：决策者不确定甚至无法作出合理的可能性估计的情境 决策方法 确定型决策方法风险型决策方法 决策树法：决策树法要素：决策点、方案枝、自然状态点、概率、概率枝，损益值。 不确定型决策方法乐观法(大中取大法):每个方案中取最大收益值, 从最大收益值中取最大值悲观法(小中取大法):每个方案中取最小收益值, 从最小收益值中取最大值 后悔值法(大中取小法):每种自然状态下的最大收益值减收益值得到后悔值; 每个方案后悔值取最大后悔值; 从最大后悔值选最小后悔值决策

7、风格线性思维模式 偏好于使用外部的数据和事实以及通过理性的、逻辑的思维来处理这些信息，以指导自己的决策和行为 非线性思维模式 偏好于使用内在的信息来源以及通过内在的洞察力、感觉和直觉来处理这些信息，以指导自己的决策和行为群体决策与个人决策群体决策与个人决策概念 群体决策：指多个人一起做出的决策，例如“董事会制”下的决策。 群体决策优点 能更大范围地汇总信息 能拟定更多的备选方案 能得到更多的认同 能更好的沟通 能做出更好的决策群体决策缺点 花费较多的时间，产生“从众现象” 个人决策：指单个人做出的决策，例如“厂长负责制”中的决策。群体决策方法头脑风暴法 针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，

8、在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路 头脑风暴法的原则 各自发表自己的意见，对别人的建议不做任何评价； 建议不必深思熟虑，越多越好； 鼓励独立思考，奇思妙想； 可以补充和完善已有的建议。 特点：倡导创新思维，时间一般在12小时，参加者56人为宜德尔菲技术概念：将所要决策的问题和必要的背景材料，通过信函寄给专家，请他们提出意见或看法，在不泄露决策人倾向的条件下，将收到的专家答复意见加以综合整理，然后不注姓名将归纳后的结果寄回专家，继续征询意见，如此反复几次，直到对决策问题的意见趋于集中为止。 步骤 根据问题的特点，规定统一的评估方法，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家 将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料 管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见 如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案 优点：既依靠专家，又避免了专家之间的相互影响；意见集中，便于决策 缺点：信件往返时间长，可靠性不高。 名义小组技术 管理者召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人尽可能把自己的被选方案和意见写下来，然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。在此基础上，有小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案