生产计划方案排定的4个原则x

1、生产计划排定的4个原则（精选多篇）生产计划原则1一、职责：1、依据销售计划制订生产计划2、依据生产计划指定物料需求计划3、结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力4、下达生产定单5、监控生产定单完成进度。二、生管工作流程：季计划：业务提供长期Forecast约（6个月），其准确度为50%,入排 程展开各制令上线口期，物料需求计算3个月以上交期长之物料，虽说 业务 提供之Forecast不准，但仍比由采购预估来得准，季计划排定后可提供： 产能长期预估，未来瓶颈之设备及需求，业务接单之饱和度。月计划：确认订单或计划性订单，其准确度为80%,入排程后截取一个月 内，计算所需之中交期材料。月计划

2、可提供：业务之当月出货计划，生产部 门加班计划，委外加工商之产能计划。周计划：己确认订单，其准确度为90-100%，可截取一周内之制令并计 算所需之短交期材料，因已有先前之长中期物料计划，在周计划时之缺料状 况可大幅降低。周计划可提供：生产线该周生产计划，采购跟催计划，模具 生产设备维护计划，仓库供料计划。插单/模拟：“插单”功能所需提供之信息。1、是否能符合此订单客户要求之交货日，若不能则是何时?2、显示此插单将影响原先已计划生产之订单及差异，以供业务主管决 定是否插单，而非生管决定。3、插单可能为未确定订单，插单计划打印后需能还原至原生产计划。三、工作内容.制定年、季、月的销货计划。做好生

3、产部门间的沟通与协调。制定生产计划，根据产能及订单排出合理的生产计划，要有准备措 施。控制生产进度，掌握生产进程，做好物料进度的督促，调整各生产 车间进度。督促物料进度，当生产进度落后时，要与有关部门商量，协商解决 办法。分析产能负荷，订单超过产能时提前计划。数据统计。产能，销货计划，物料进度，出货等。生产协调，去相关生产部门的组织，协调处理异常问题.目标：按期完成生产任务。四、工作特点提前计划性:尽管有些事事先并不明确，但我们也应有个计划，在 执行过程中有可能会改变。作为生管部，要有好习惯，做事要有计划性，做 事要雷历风行。.准确及时性:您的计划及有关资料要准确及时地发放放到有关部门 和有关

4、责任人。全面完整性:为保证您的计划的全面完整，我们要进行跟踪。要有记录。五、周出货计划与生产计划的协调作为生管部门，我们前面已说了要预先制定计划，制定年，季，月计划。由于时间，有许多不确定因素，计划会随着变化而改变。但是我们的 周生产 计划是比较准确的。准确率是很高的。它是在月生产计划和周出货计划基础. 上进行制定的。-般来说不再进行修正和调整。我们所要考虑的是：人员够否? 加班，倒班能否解决?机器设备是否完好？影响产能？材料是否到位？工艺上 有无问题？环境有无问题？（安全生产）六、生产准备人员及培训：人够否？安排是否合理?是否熟悉本岗位的操作？机器设备:是否完好?数量够否？（提升产能。）与之

5、配套的各种工具 是否齐备？物料:所购材料是否到位？品质如何？工艺:生产工艺，制造流程还有无问题？品质控制：品质控制方法是否己知?操作规程有无掌握？七、制定生产计划应遵循的原则及要考虑的因素1 .交期先后原则：交期短，时间紧的先安排。客户分类原则:重点和一般客户。重点优先安排。产能平衡原则：生产线生产要顺畅。半成品和成品生产线的生 产速度要相同，不要停线待料八、生产进度跟踪计划部门制定计划是一方面，其他部门是否在按我们的计划在进行，我们要进行跟踪，检查，制定一份生产进度跟踪表。常用的进度控制工具：各类报表：日报表，周报表，月报表，对生产进度进行掌握。生产计划原则2按照生产的流程来说-般有如下儿个

6、职责；1、依据销售计划制订生产计划2、依据生产计划指定物料需求计划3、结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力4、下达生产定单5、监控生产定单完成进度。PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物 料控制。通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生 产的计划与生产的进度控制。MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、 物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。产能分析主要针对哪儿个方面？产能的分析主要针对以下儿个方面：1、做何种机型以及此机型的制造流程。2、制程中使用的机器设备（设备负

7、荷能力）。3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）4、材料的准备前置时间。5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。生产排期应注意什么原则？生产计划排程的安排应注意以下原则：1、交货期先后原则：交期越短，交货口寸间越紧急，越应安排在最早时 间生产。2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户， 其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A 类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线 的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待 料事 件。4、工艺流

8、程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关 注。PMC管理做得差，容易造成什么现象？PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经 常跟不上，以致经常性的停工待料2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期 自然变短，生产时间不足，有时饿死，有时撑死。3、只有加班加点赶货，结果物料计划的不准或物料控制的不良，半 成 品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积 材料和半成品，生产自然不顺畅。4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是 一套，生产

9、又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没 有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多， 生产计划的执行就成了泡影。6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影 响生产计划的执行，造成恶性循环.PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售得到订单开始，PMC就该接手并参与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案（如 无 外销则无需海关备案），然后是根据需求得到MRP （物料需求计划），指导 采购下单并根据料况及时调整生产，成品

10、0K后还得关注是否及时入库，然 后出货扣账，因为料况的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是 根据料况 来调整生产。成品0K后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关 务出货是否会有问题.直到物品到达客户手中你还得考虑到中 途是否产生 损坏（RMA），当然了，做到后面就是细节问题了.其实，快速建 立一个具有 可执行性的PMS分四个环节做就可以了。第一个环节：确定公司的产品方向和产品策略这个环节是一个PMS中的基础，也可以说是一个公司的市场基础，盈利 基础，一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略 只是一个框架性的东西，只是画了一个圈子，告诉公司的员工我们 要做什么 东西，

11、那些是重点产品的，那些二线产品，如何做这些产品，比 如说一个软 件公司，其产品方向就是个人用户，一共有四条产品线，分别 是娱乐，办 公，网络应用和系统安全，娱乐和办公是一线产品，其产品策 略根据公司的 实际情况，是以自研为主，市场零售为主渠道，还是以合作 为主，OEM为主 渠道，是做领头羊还是做追随者，这就是一个原则性的东 西，公司任何人都 得了解，如果是面向个人用户的系统安全软件，以OEM为主，那么这个公司 即使有实力开发企业级的系统安全软件，那么他也不 会去做的，因为不能违 反公司的产品方向，违反了方向，就会造成公司资 源的紧张，尤 其对于产 品管理中心来说，这更是大忌，一个PM如果连自己

12、公司的产品方向都不清 楚，你能想象他可能会和公司呼吸保持一致吗？联盟中有兄弟就说的好：PM 一定要把握公司的想法，公司想要什么，你 就做什么，而不是你做了什么， 就希望公司接受什么。因此，在 你建立PMS的时候，首先要把这个明确 了，形成一个文档，每当一个？1入职的时候，把这个文档交给他看，这个 公司不是人力资源部来做的，而是你来 做的，只有你是最了解公司产品方向 的人，其实这个文档非常简单，我建 议用一个矩形图来描述就可以了，上面 说明公司的产品线有那些，所有产 品的技术核心是什么，在技术核心上己经 存在有那些产品应用，每个产品应用都处于那个阶段（上升还是下降，其实 就是一个简单的产品生命周

13、期 线）等可以让新人一幕了然的信息，这样，新 人进来后就不会每天追着你问：我们应该做什么产品；做这个产品合适吗?等这些基础的问题，如果是一 个比较有经验的PM,他在看到这份文档之后，可以立即找到自己的定 位和工 作方向，无需再多费口舌。总结一下：这个环节就是明确PMC能做什么。第二个环节：确定公司的内外资源如果说第一个环节确定了 PMC能做什么，那么这个环节要解决的问题 就是能做到什么程度，也就是你做出来的产品能做成什么样子。公司的内外 资源主要包括技术资源，市场资源，物质资源（包括设备和可投入资金）， 外部资源则包括合作伙伴，公共关系（含政府），口碑，影响力等。其实起 主要作用的还是内部资源

14、，先说一下技术资源。技术资源简单的说就是研发 和生产部门能把你设计出来的产品做到那种程度，举个不太恰当 的例子，同 样是一部汽车，都是四个轮子一个发动机，国产和进口车的质 量却是千差万 别，难道是我们的产品设计人员笨，设计不出好的汽车来，不是的，是因为 我们的生产部门的制造工艺比不上国外的企业，这点在国 内好多产品中都可 以看到，东西是能做出来，但是品质就不是一个档次的To市场资源就是要明确我们目标用户有那些，市场范围有多大，每个市场 中我们的份额有多少，一般采用什么样的形式进入市场等等，明确了这个资 源，在你前期做一些市场调研的时候就会有针对性，而不会出现把羽绒服考 虑卖到广东的笑话，在后期

15、的时候就会有助于PM制定合适的市场 销售策略， 更好的协助销售部门完成产品的上市。物质资源就是要明确公 司现有那些设 备是可用的，公司愿意为那些产品多投入，那些产品少投入或者不投入，这 就决定了 PM在工作的时候必须有侧重，不要为一个公司不重视的产品而渴 望获得公司大部份的资源，除非你有回天之力，否则还 是慎重为好，避免出 现自己把自己折到里面的窘境。对于外部资源，就不一一说了，因为外部资 源可变因素太多，不是PM -个人可以把握好的，就只说一下外部资源中的 合作伙伴吧。曾经在设计一款软件的时候，有一个功能出了一些问题，其实 这个功能很简单，开发人员不是不能做，而是一旦自己去开发的话，会直接

16、影响到产品的发布周期，这个时候就需要考虑借助外力来实现了，因此我们 找到了一个做共享软件的个人，正好他己经有一个成型的东西了，为什么要 找个人呢，因为个人比公司来说，更容易谈成，并且价格也不会很高，记得 当时只花了 2000块钱就把这个功能搞定了。举这个例子就是说明PM手里一定要有一些外部的资源，尤其是合作伙 伴的资源，行业不限，积累足够多的外部资源，可以使你在工作中更得 心应 手，不过应该注意一点的是：产品的核心一定要在自己手里，并且合作要考 虑成本，还要采用合适的合作方式。一旦有足够的合作伙伴，从某 种意义上 来说，是把自己产品的外延大大地延伸了，这对于自己来说，是 非常有好处 的。总结一

17、下：这个环节就是明确PMC能把产品做成什么第三个环节：确定上下游部门的工作联系这个环节是PMS中得必要手段，因为只要是体系，就必然和各种各样的 人和部门打交道，尤其对于PMC和PM而言，更是重要，因为PMH作的本 质实际就是运用公司内外的各种资源为产品服务，缺乏了关系的产品部门是 根本不可能做出任何产品来的，但是因为PMC要涉及的部门基本 都是同级的 或者是还要高一级的，因此确定上下游部门的工作联系一定要明确成文，经 过公司高层的认可，并且和其它部门形成共识，主要的作用是要让其它部门 能够意识到PMC是干什么的，有什么作用，能为其它部门提供什么同时又需 要其它部门为PMC提供什么这个过程是比较

18、繁琐的，可以通过培训，私聊等 各种方式灌输PMC的思想，实在不行，就必须靠高层的强制力来推动了，但 是前提一定是高层铁了心要建立自己的PMS,否则一旦涉及到部门利益之争， 高层肯定会牺牲新建部门的利益。其实这个环节的核心就是确定PMC的入口和出口分别是什么部门，相 应的接口规范是什么，一旦出现问题，应该如何解决的问题。部门之间 肯定 是存在利益之争的，公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作， 就必须制定一个顾大兼小的契约，这就是部门规范和接口规范，这对于PMC 来说，就更显的重要，因为PMC是公司内唯一会和公司所有部门打交道的部 门，包括市场，销售，研发，生产，甚至财务等，如果没有一个

19、明确的上下 游部门的工作规范，PMC是很难开展工作的。总结一下：这个环节就是明确PMC的工作得依靠那些部门来做第四个环节：确定部门内部的规范和流程（保证）这个环节是PMS中的保证，也是整个PMS中的核心建设方向，也 是唯一的可以完全由PMC自己控制的环节。PMC的主要规范包括：1）部门规范：这个规范就是要说明PMC的工作职责，工作特点，内外 联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对PMC的一个定性。2）人员规范：这个规范就是要说明PMC的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对PMC人员的一个定性。3）产品规范：这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术待点，产品级别，产品方

20、向等内容，是明确PMC要做那些产品，现有产品都处于什 么阶段（这在第一个环节中就应该明确）。4）文档规范：就目前情况来说，公司内外沟通的纽带还主要以文档 为主，尤其对于PMC这样的部门来说，文档就显的更为重要，主要包括文档 模板，文档编号规范，文档存取规范，文档撰写规范，文档级别规范等，其 实文档不在多，而在适用和使用，坚决反对从网上下载模板直接使用，文档 别看简单，其实真正好的文档全是经过千锤百炼的。5）流程规范：这个规范主要就是说明PMC和？冲在工作中的工作流 是什么样子的，从一个产品概念提出到完全上市，这个过程中需要那些环 节，需要那些部门，PM在每个环节都扮演什么角色，其中最重要的就是

21、 产 品规划流程（根据产品实现特点应该有自研，外包，合作，如果按产品 应用 方向应该有个人应用产品，企业应用产品），其它可能涉及到的流程还应该 有个人考核流程，对外合作流程等。6）考评规范：这个规范就是要说明PMC在公司内是如何被考核的，个人在部门内是如何被考核的，考核的标准是什么，如何考核，如何晋升 和 降级等内容。PMC的主要流程包括：1）产品规划流程：这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直 到市场化阶段所要经过的各个环节，每个环节的负责人，应该出现的里程 碑，应该出现的文档等。如果公司产品线比较广泛，涉及个人，企业，自研 和合作等各种形式，那么就得考虑是否需要制定不同的产品规划流程。

22、有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段，这就需要把流程分 解，分阶段细化，般按照产品的5个阶段细化就可以了（产品的5个阶段请 参看联盟中的“产品规划的概要说明” 一文）。2）考核流程这个流程主要说明一个PM是否称职需要经过那些步 骤才 可以得出，而不是凭个人的主观判断来得出，这个流程看似简单，其实很难 因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个PM进行评价，我建议， 这个流程多和人力资源的同事沟通，千万不要闭门造车。对于流程来说，基 本的原则就是详细、准确、清晰。总结一下：这个环节就是要明确怎么做才能实现PMC的目标，这 四个环节涵盖了产品管理体系的基本范畴.生产计划制定3一、做好

23、生产计划的重要性与前提PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，是全面 质量管理（TQM）所应遵循的科学程序，目的是提高产品的质量和生产效率。全面质量管理活动，是质量计划制定和组织实现的过程，这个过程 按照PDCA循环，周而复始地运转。1.生产计划是生产物流管控的起点PDCA的内容PDCA是由英语单词Plan （计划）、Do （执行）Check （检查）和Action（处理）的首字母所组成，PDCA循环是质量管理的不断循环。企业要做好 改进与解决质量问题、赶超先进水平的各项工作，都要运 用PDCA循环的科 学程序。无论是提高产品质量，还是减少不合格品，都要 首先提出目标，想

24、 要实现这些目标，必须要有计划，不仅包括目标，而且 包括实现目标需要采 取的措施。计划制定之后，要按照计划进行检查，判 断是否达到、实现预期 目标，通过检查找出问题和原因。最后进行处理，将经验和教训制定成标 准，形成制度。PDCA循环的基本方法PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。图1和图2分别展示的是PDCA循环的四个阶段和八个步骤。图1 PDCA循环的四个阶段图2 PDCA循环的八个步骤如图1和图2所示，一个PDCA循环一般要经历四个阶段和八个步骤。四 个阶段分别是：计划、执行、检查和处理；八个阶段分别是：找问题、找 原因

25、、找主要原因、定计划、执行、检查、总结经验、提出新问题。2.做好生产计划的前提从PDCA循环理论可知，解决一个企业生产管理方面问题的切入点是 生产计划。如何做好计划，如何提高计划的执行力，如何最大限度地实现计划，已经成为企业做好生产计划的首要前提。了解生产计划的重要性图3提供的数据说明我国工业企业价格的涨幅差异。图3 2004年中国工业企业价格涨幅差异从图中可以看出，在整个工业企业 产品的价格涨幅中，原材料价格涨幅最高，而直接面对消费者的零售价涨幅 最低，出厂价的涨幅介于二者之间。之所以会出现这样的局面，主要 是由于 原材料价格上涨、劳动力成本上升等各种因素造成的成本上升，都必须由企 业内部消

26、化。市场的承受能力是有限的，消费者是情愿去承担这部分成本。 如果产品价格因为成本压力而上升过快，企业就会失去很多市场。企业要解决上述问题，应当从企业内部消化由外部市场环境变化带来的上 升 成本，其中最主要的环节就是生产过程，在该环节，企业可以通过制定完善 的生产计划最大限度地节约成本支出。【案例】生产计划定成败中国加入WT0后，经济日益融入到世界经济体系中，中国企业面临着劳动力资源和成本问题的严峻考验。目前中国产品越来越多地出口到欧美地区，按照国际惯例，从事出口的生产企业，必须进行SA8000的强制性认证，此认证的根本宗旨是确保企业产品完全符合当地劳动法规的要求。我国制 造业的成本之所以低，非

27、常重要的原因是劳动力成本低。但在WT0大家庭中，企业在生产和自身的发展过程中，必须遵循国际惯例。如此一来，中国企业的劳动力成本必然会大幅上升。据200510月统计，作为全球的第二大汽车公司的口本丰田汽车公司，全 年 实现净利润总额104亿美元而全球第一大汽车公司美国通用汽车公司、第三 大汽车公司美国福特汽车公司以及第四大汽车公司美国克莱斯勒汽 车公司， 三家汽车公司截止到2005年10月份的全年净利润总和为90亿 美元 即三 家公司净利润加起来，还要比丰田公司的净利润少14亿美元。最直接原因 是生产管理及组织方式的差异。从案例可见，每一个企业的着重点不同，丰田公司在生产组织过程中，将 所 有只

28、增加成本不增加价值的生产活动尽可能去掉，使企业浪费减小到零。从 中可以看出，企业要在激烈的市场竞争中求得生存就要尽量压缩成本。对生 产企业而言，即要先做好生产计划。定期产销协调会议制度企业生产计划面临的问题。在企业的管理实践中，经常面临两个问题：第一，企业都有生产计划，但是计划赶不上变化。企业不能准确预测订单数量，因此不能准确制定生产计划。第二，计划执行力很低。计划管理部门人员承担的是“救火队员”和“吵架 专员”的职责，整夭忙于与各个部门沟通协调，计划仍然没有办法很好实施，使计划经常付诸东流。解决方案。在制造业企业里，要做好生产计划，根本前提是加强销售和生 产 两部门之间的沟通和协谯但在实际运

29、作中，销售和生产之间经常脱节、生产 部门不了解市场需求状况，使得生产和销售部门之间的矛盾就成为生产计划 制定的关键性障碍。因此，企业要顺利制定和 实施生产计划，首先要注重生 产与销售部门之间的沟通和协调，了解彼此的状况，尽量做到产能的协调和 利润最大化。产销协调会议制度的内容。产销协调会议制度能使两个部门很好地协调，一 个良好的产销协调会议制度包含两方面内容：第一，资料准备阶段。主要参与部门包括：销售部门、生产管理部门以及 其 他相关部门。各自的职责分别是：销售部门主要负责销售及业务状况、出货 状况及客户要求的资料准备；生产管理部门主要负责生产计划及生产异动状 况、产能负荷状况和物料需求及进料

30、状况等资料的准备，其他部门主要负责 相关人员、设备、材料等产销事项的准备。第二，会议检讨内容。主要包括：上一周产量报告、产量差异原因及分析、 下-周生产预定活动状况及协调事项、业务动态情况及协调事 宜。掌握生产计划的制定过程生产计划面临的窘境。企业在生产计划管理过程中，不能够完善地执行生产计划主要涉及两个问题：第一，计划的执行单位一一具体的生产部门的问题。第二，计划本身的问题，制定计划的部门若只考虑计划的完美性，就会使 计 划的可执行性降低，越完美的计划越不可能实现。第三 在企业的生产过程中，直接对产品进行加工的时间往往很少，例如， 一个零部件，在冲床上作业往往不超过一秒，当产品完成冲床的.加

31、工工序 后，在物料箱中放置等待下一流程的时间却很长，也是产品加工时间过长的 主要原因。制定生产计划的过程。任何企业做生产计划都有一个最简单的过程。图4所示的是生产计划制定流程：图4生产计划制定流程图从表4可见，制定生产计划的过程主要包括三个步骤：第一，企业接到订单以后，由订单生成主生产计划，再由主生产计划派生 出 物料的需求计划，来保证整个生产的物料需求，使物料供应不至于中断；第二，由主生产计划、物料需求计划直接生成相关的日程计划，即企业每 天 生产什么，生产多少；第三，将计划下放到各制造车间，形成车间的具体生产任务。生产计划制定的原则。制定生产计划应当遵循两条基本原则：第一，综合平衡原则，即

32、计划必须要考虑和平衡各方面的条件和能力。第二，留有余地原则，即在计划的制定过程中要有一定宽裕率。由于计划的 执行过程是一个将来状态，很多突发情况无法提前预知。解决生产过程中的问题 在做生产计划之前，企业一定要想办法解决生产过程 中的问题。在企业的生产过程中，除了销售、产品研发、设计、生产工艺等 方面的问题，最突出问题是物料供应。物料供应的主要问题。物料供应问题主要表现在三个方面：第一，物料供应 不准时；第二，质量不合格，难以供应生产线；第三，呆料、滞料问题难以解决。生产组织和物料供应问题是企业生产计划制定过程中面临的最重要 问题。要点提示物料供应的主要问题：物料供应不准时；质量不合格；呆料、滞

33、料问题难以解决。解决物料供应问题的注意事项。在解决物料供应问题时，需要注意两方面 的 问题：第一，问题的提出。在企业的生产实践中，要做好生产管理工作，就离不 开 生产组织和物料管控。第二，问题分析。做好生产组织和物料管控这两方面的工作，需要制定详尽 的生产计划，要解决的根本问题是：一是满足客户要求，体现在满足客户对 企业产品质量、成本和交货期要求；二是企业生产的最终目的是赚取利润， 计划的制定应当体现企业实现利润的方法。解决物料供应问题的方法。解决生产管理最简单的方法是时刻明确生产目的，即最主要的目的在于控制库存。对于企业来说，零库存不等于没有库存 而是指库存要可控如果企业拥有的库存符合企业的

34、生产实际和需求，就是 合理的；如果库存是没有必要的，不符合生产的目的，就是不合理的，应当 适时调控。简而言之，通过检查任何一项作业目的的合理性，判断生产的合理性，从而 加以改善和解决，就是优化企业生产计划的有效方法。二、生产计划的内容与标准1 .生产计划的内容生产计划是企业达到生产目的的有效手段，它主要包含六个方面的内容，即 5W1H：第一，生产什么东西，指产品或零件的名称；第二，生产多少，指数量或 重 量等；第三，在哪里生产，指生产的部门或单位；第四，由谁生产，指 具体 的生产线；第五，生产开始时间，什么时候交货；第六，怎样组织生 产。2.生产计划制定的标准任何企业要做好生产计划管理，首先必

35、须建立一套完善的生产计划标准， 这套标准的制定是解决企业生产管理的根本点，主要包括五个方面：作业计 划的标准 第一，作业及加工的场所；第二，作业及加工的种类、顺序；第三，标准工时等。制程计划、余力计划的标准第一，作业及加工制程别的能力基准；第二，作业及加工制程别的负荷基准。材料、零件计划的标准第一，零件构成表及零件表；第二，安排分区、供给分区；第三，批量大 小、产出率。口程计划的标准第一，基准日程表；第二，加工及装配批量。拟订库存计划的标准第一，库存管理分区；第二，订购周期；第三，订购 点、订购量；第四，安全库存、最高库存、最低库存。企业只有制定了这些标准才能建立完善的计划管理体系，每逢变化时

36、，应 及时修正并予以维持。三、三大生产计划对生产型企业来说，最主要的生产计划包括：流程计划、 负荷计划、日程 计划。途程计划途程计划，是决定产品加工所需的加工顺序、加工方法及条件，是计划标 准的中心项目，也称工艺标准计划。途程计划的目的 途程计划的目的有两个：第一，既要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法；第二，把作业方法标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体内容 明确加以规范，让人一目了然。途程计划的内容途程计划根据产品的设计图纸和资料，对各个项目进行分 别 设定。主要包含三方面的基本内容。标准途程(SOP)。根据工艺要求设定的标准工仔流程。标准

37、途程主要包括四 个方面：第一，加工作业的顺序及内容；第二，装配作业的顺序及零配件构 成；第三，加工作业所需的人员及技能；第四，加工作业所需的机器设备(工具、模具)及其能力。标准工时(ST) O指将具体加工作业时间和准备作业时间累加的工时，包含 换模时间。在生产过程中，标准工时是生产绩效评判的基本标准，劳动定额 就是由标准工时来确认的。因此，在制定生产计划之前应当确定每个作业的 标准工时，以此作为生产计划管理的基础。标准材料表(BOM)。主要是指使用的材料、材质、尺寸、规格、型号等。为了满足企业生产经营的需求，必须制定合理的物料需求计划。标准材料表是制定物料需求计划的基础。主要包括两种形式： 第

38、一，概要型标准材料表，也就是常说的套料单，即反映生产一件产品所需原材料的清单。表1所示的是概要型零件表。表1概要型零件表期：第页概要型标准材料表，主要优点是能清晰体现在既定生产计划下需 要 多少原材料和零配件；缺点是不能很好地反映生产工序，没有标示出哪些原 材料先到，哪些应当后到，不利于原材料的组织和仓储。第二，结构型标准材料表，也叫层次性零件表。表2所示的是层次性零件表。表2层次性零件表H期：第页核：填表：结构型标准材料表，能很好地反映产品的生产工序过程，清楚而 有层次地 反映不同工序需要的零配件。利于物料供应部门的采购和供应，随 时了解 原材料的需求量和需求时间。不仅保证满足生产的物料需求

39、，还能够 降低物料的库存成本。除以上三方面基本内容，途程计划还应包括加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等内容。途程计划产品的形式途程计划产品的形式主要有两种体现方式：产品结构树、途程计划表。产 品结构树。产品结构树通过层次性零件表可以反映出产品的基本结构层次。图5所示的是产品结构树。图5产品结构树 图5清楚地反映了产品的整个物料需求层次，哪些是白制件，哪些是外购件，在每一层次都有清楚的反映，才能把握物料需求进度。不同产品层数可 能不同，但所需反映的内容基本一致。途程计划表。途程计划表是途程计划的根本反映，是对产品结构树的进一一步 细化。表3所示的是途程计划表。表3是很多企业通用的途程

40、计划卷但表中最大的缺陷是缺少作业时间项该表 对辅助作业时间和准备作业口寸间等都没有反映，会造成计划管理的重大隐 患。负荷计划在做好途程计划的基础上，企业才能切实考虑所需的负荷计划。负荷计划，又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），是生产 计划里的最基本机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平 衡而拟订。为了使企业的生产计划尤其是口程计划切实可行，可靠的负荷计 划是必不可少的。实施负荷计划的目的负荷计划所做的根本性工作是衡量产能和所需完成订单 是否匹配，主要目的有：第一，负荷、能力的实态把握；第二，确保生产量与交期的对策与警报；第三，维持生产的适当作业率。负荷计划标准制定企

41、业的负荷计划需要遵循两个标准：基准负荷。即每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。基准能 力。对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。负荷计划逻辑流程企业要明确负荷计划，最根本的做法是尽可能多地完成订单。首先需要明确 自身的产能，在此基础上尽可能提高产能。对企业而言，最原始的提高 产能 的方法是加班，或者进行设备更新、扩建厂房，还可以进行业务外包，也就 是外协，但是外协的困难在于管理难度大，难以直接控制工期、质量 等。企业要想更好地完成订单，就要制定一套完善的负荷计划。图6是制定逻 辑流程。图6中，负荷计划的制定必须要明确和解决四个问题：第一，多少负荷；第二，所需能力；第三，现有可用能力；第四，如何平衡负荷和能力。企业 要有一套完善的途程计划和负荷计划，如果是产能提高得不理想，就要从提 高生产能力的角度解决问题。除上述的常见方法外，压缩准备作业时间也是 很有效的方法。机器设备效率的提高是有限的，但如果通过优化作业流程，减少总生产停滞时间，对提高产能将大有裨益。要点提示负荷计划的制定必须要明确和解决的问题：多少负荷；所需能力；现 有可用能力；如何平衡负荷和能力。日程计划中国的生产企业中，计划管理部门往往只做大日程计划、中日程计划（即月度计划）或者周计划，