现代管理专题案例汇编15秋工商管理本科

1、案例一：小鸭一一战略联盟借势起飞问题：小鸭集团是如何成立战略联盟的？请结合一个单位的实际情形，谈谈中国的企业应如何 对待和创建战略联盟。答：小鸭集团借入世的机会跨入国际市场与东芝战略联盟。小鸭在联盟中能够利用东芝 的技术，对于东芝来讲，小鸭利用自身的管理、技术人材，生产制新款洗衣机走捷径提升“小 鸭”的生产和技术水平，迅速凸现“小鸭”产品科技魅力，形成自身的技术创新和核心竞争 力。通过与东芝战略联盟；踊跃进行技术创新，打造核心竞争力；并通过服务理念再提升， 服务行为再强化的“超值服务工程”，实现“小鸭”新的飞跃战略。1）战略联盟的成立：与东芝战略联盟，有两个大方面的合作，一是东芝将洗衣机方 面

2、最先进的技术提供给小鸭，使小鸭的洗衣机产品创新发生质的转变。另一方面的合作是， 小鸭利用自身的管理、技术人材，生产制造东芝品牌的洗衣机，并利用小鸭的市场，在国内 销售，部份产品返销日本。小鸭与日本东芝公司的合作，从技术到管理到战略，谋求多方面 的“共赢”，而收益最明显的此刻仍是技术。通过合作提升技术水平、技术创新能力的基础 上，进行服务行为的强化。小鸭利用与国外知名企业的战略联盟，增进小鸭集团的进展。我 国企业应从以下几个方面来对待和创建战略联盟:选择好战略联盟伙伴，可把兼容性、能力、 许诺作为选择标准；要按照具体的联盟战略考虑采用不同的联盟结构；认真制定并签署战略 联盟协议。2）、创新是核心

3、：创新是永久的企业核心，不然无生命力。“小鸭新科技，设计新 生活”，这是技术创新方面的不断追求，也是技术创新、产品创新的现实。小鸭推出的一系 列洗衣机及热水器新品，小鸭在技术创新、产品创新方面将一如既往，向人们奉献更多、更 好、更适合消费者个性需求的家电产品。在吸收和跟进方面，具体的做法就是国际技术中国 化，洋为顶用，让世界上最先进的技术为小鸭所用，站在巨人的肩上与他人比高低3）、服务是根本：“超值服务”是“小鸭”的独创，在常规服务的基础上用“三心”（爱心、诚恳、耐心）来拓展服务的无穷价值。“小鸭人”在1996年就将服务视为产 品整体概念的一部份，在按照用户的一般心理期待，向其提供性能好、质量

4、好、外形美观的 优质产品，并按国家的规定提供“三包”服务外，还提供了一系列超越用户期待的常规服务， 大大拓展了服务内容。今天，“超值服务”已被众多企业所同意、认可和执行，而小鸭则 是最先的提倡者。案例二：IBM信贷公司的流程再造问题：（1）企业流程再造的策略有哪些？ IBM公司采用的是哪一种策略？（2）结合本单位的实际情形，分析一下是不是有必要对某些业务流程进行再造？参考答案：（1）企业流程再造策略包括：一是将几道工序归并，归一人完成。企业能够凭借信息技术的支持，把被分割成许多工 序或工作的流程按其自然形态组装归去。二是完成几道工序的人员组合成小组或团队一路工作，构造新流程。通过这种策略，能

5、够减少交接手续，共享信息，从而大幅度提高效率。以团队方式开展流程中的工作，将是多 数企业改造流程的重要策略。三是将持续式和平行式流程改成同步工程。IBM公司采用的是第一种策略，将几道工序归并，归一人完成。原来的程序需要多道转 手，时刻耗在交接上，占用人力多，对用户也不方便。（2）按学生结合本单位实际分析情形，酌情给分。案例三：克莱斯勒的供给链关系改造问题：请结合案例实际论述供给链管理的意义。参考答案：可按以下方面，结合实际分析供给链管理的意义：（一）内部效益方面（1）实现供求的良好结合（2）促使企业采用现代化手腕，达到现代化管理（3）降低库存，降低本钱（4）减少流通费用 （二）外部效益方面实现

6、信息资源共享提高服务质量，刺激消费需求产生规模效应，提高供给链上各企业的竞争力按学生实际回答情形酌情给分。案例四：学习型组织问题去年末，分析化验公司的领导们又汇聚一堂，问题：学习型组织是由谁提出来的？成立学习型组织所进行的五项修炼技术是什么？通过案例你以为“学习型组织”管理理论的最根本要点是什么？参考答案：美国的彼得圣吉。五项修炼技术，即：系统试探。为了看见事物的整体。超越自我。既指组织要超越自我，组织中的个人也要超越自我。改变心智模式。不同的人，对同一事物的观点不同，原因是他们的心智模式不同。成立一路愿景。愿景是指对未来的愿望、景象和意象。团队学习。团队学习是进展员工与集体的合作关系，使每一

7、个人的力量能通过集体 得以实现。通过学习，适应转变。企业只有主动学习，才能适应转变迅速的市场环境。案例九：柯达电子再造流程1、柯达公司的业务流程是如何的？公司流程分流成再造前和再造后：(1)再造前：采用传统的以职能为取向的组织结构模式。在这组织结构中，整个公司 生产运作由执行领导负责，其下属的生产部领导、工程部领导、品管部领导及物料部领导， 别离负责相应的生产、工艺进程和本钱控制、质量管理及物料管理的采购与库存，因此在此 组织结构中，该流程被严峻割裂，各部门之间只负责自己部门的职能，对其他部门不关心, 结果，运作进程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。（2）再造后：将以职能部门为主体的组织架

8、构，变成以产品为中心而组织起来的流程 小组作为主体而构筑的组织架构。原有的职能部门领导，能够胜任者，则变成流程小组负责 人或称产品领导。经再造后，其生产流程并无什么大的转变，只是以前由执行领导负责的顾 客满意度的问题，交由各产品领导负责，这些产品领导们再也不是管理某一职能部门，而是 承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。流程再也不是片段化的 碎片连接，而是一个完全的整体。顾客那个在以往的生产流程图中被轻忽的对象，在新的流 程图中十分显赫。通过再造流程后，柯达电子（上海）有限公司，无论是产品质量、生产效 率，仍是企业形象和顾客满意度等都取得了较大的提高。2、你以为美国柯达公

9、司（Kodak）在上海的全资子公司通过了如何的再造流程？具有 什么样的特色？你的学习体会是什么？答：站在企业外面，先看看企业运作的流程哪些是关键，并使之尽可能简练有效，必 需扬弃枝节（固然还包括可有可无的人）；进程若是不合理，就从头设计企业流程；再看看 企业是不是以流程作为企业运作核心，若是不是，将企业再造成围绕流程的新型企业。原则： 坚持以流程为导向的原则；坚持以人为本的团队式管理的原则和坚持顾客导向的原则。在追 求顾客满意度和员工追求自我价值实现的进程中带来降低本钱的结果，从而达到效率和效益 改善的目的。所以流程再造在注重结果的同时，更注重进程的实现，并非以短时刻利润最大 化为追求目标，而

10、是追求企业能够持续进展的能力。企业流程再造的特色是：一、在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改 善管理流程；二、舍弃陈腐的管理做法和程序；三、评估管理流程的所有要素对于核心任务 是不是重要。专注于流程和结果，不注重组织功能。在方式上以结果为导向，以小组为基础， 注重顾客，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的转变案例十九：让班组去做主前进通用机械T金属一、从本案例中来看，通用机械T金属加工车间的工人属于：BA、社会人 B、经济人自我实现人D、复杂人二、下面哪一句话的说法不适当：AA、群体决策往往在较短时刻内对重大问题做出决策B、群体决策具有较好的执行性C、群体决策往往更富有创造性D、群体决策能较好地保证决策结果的合理性和正确性3、老史感到进退维谷，他在哪个环节出了错？ DA、他的员工都是经济人，不适合群体决策B、在群体决策的进程中，他没有进行有效的控制C、原来的定额太高，确实需要调整D、讨论前没有规定一个具体的定额标准范围4、若是你是孟教授，对于老史的登门造访，你会给他提出什么建议？DA、拒绝员工的要求，并详细说明降低10%的定额将给企业带来的后果B、从头讨论定额，并事前给出一个上下浮动的定额标准范围C、同意他们的要求，