人力资源BSC 平衡计分卡

1、平衡计分分卡出自 MMBA智智库百科科( HYPERLINK / htttp:/wwikii.mbbaliib.ccom/)(重定向向自 HYPERLINK /w/index.php?title=BSC&redirect=no o BSC BSSC)平衡计分分卡(TThe Ballancced ScooreCCardd，简称称BSCC）平衡计分分卡的出出现，使使得传统统的 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86 o 绩效管理 绩效效管理从从 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%BA%E5%91%98%E8%80%83%

2、E6%A0%B8 o 人员考核 人员考考核和评评估的工工具转变变称为 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E5%AE%9E%E6%96%BD o 战略实施 战战略实施施的工具具。 平衡计分分卡的出出现，使使得 HYPERLINK /wiki/%E9%A2%86%E5%AF%BC%E8%80%85 o 领导者 领导导者拥有有了全面面的统筹筹 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5 o 战略 战略、人人员、流流程和执执行四个个关键因因素的 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E5%B7%A5%E5%8

3、5%B7 o 管理工具 管管理工具具。 平衡计分分卡的出出现，使使得领导导者可以以平衡长长期和短短期、内内部和外外部，确确保持续续发展的的管理工工具。 平衡计分分卡因此此被誉为为近755年来世世界上最最重要的的管理工工具和方方法。平衡计分分卡简介介平衡计分分卡(TThe Ballancced ScooreCCardd，简称称BSCC），是是 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86 o 绩效管理 绩效管管理中的的一种新新思路，适适用于对对部门的的团队考考核。 平衡衡计分卡卡于200世纪990年代代初由 HYPERLINK /wik

4、i/%E5%93%88%E4%BD%9B%E5%95%86%E5%AD%A6%E9%99%A2 o 哈佛商学院 哈哈佛商学学院的 HYPERLINK /wiki/%E7%BD%97%E4%BC%AF%E7%89%B9%C2%B7%E5%8D%A1%E6%99%AE%E5%85%B0 o 罗伯特卡普兰 罗伯特特卡普普兰( HYPERLINK /wiki/Robert_Kaplan o Robert Kaplan Robbertt Kaaplaan)和和 HYPERLINK /w/index.php?title=%E8%AF%BA%E6%9C%97%E8%AF%BA%E9%A1%BF%E7%A0%

5、94%E7%A9%B6%E6%89%80&action=edit o 诺朗诺顿研究所 诺朗诺诺顿研究究所所长长（ HYPERLINK /w/index.php?title=Nolan_Norton_Institute&action=edit o Nolan Norton Institute Noolann Noortoon IInsttituute）、 HYPERLINK /w/index.php?title=%E7%BE%8E%E5%9B%BD%E5%A4%8D%E5%85%B4%E5%85%A8%E7%90%83%E6%88%98%E7%95%A5%E9%9B%86%E5%9B%A2&ac

6、tion=edit o 美国复兴全球战略集团 美国复复兴全球球战略集集团创始始人兼 HYPERLINK /wiki/%E6%80%BB%E8%A3%81 o 总裁 总总裁 HYPERLINK /wiki/%E6%88%B4%E7%BB%B4%C2%B7%E8%AF%BA%E9%A1%BF o 戴维诺顿 戴维维诺顿顿( HYPERLINK /wiki/David_Norton o David Norton Davvid Norrtonn)所从从事的“未未来组织织绩效衡衡量方法法”一种种 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E8%AF%84%E4%BB%B7 o

7、绩效评价 绩效评评价体系系。当时时该计划划的目的的，在于于找出超超越传统统以财务务量度为为主的绩绩效评价价模式，以以使 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87 o 组织 组织织的“策策略”能能够转变变为“行行动”而而发展出出来的一一种全新新的 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%BB%A9%E6%95%88 o 组织绩效 组织织绩效管管理方法法。平衡衡计分卡卡自创立立以来，在在国际上上，特别别是在美美国和欧欧洲，很很快引起起了理论论界和客客户界的的浓厚兴兴趣与反反响。 平衡衡计分卡卡被 HYPERLINK /wiki/%E3

8、%80%8A%E5%93%88%E4%BD%9B%E5%95%86%E4%B8%9A%E8%AF%84%E8%AE%BA%E3%80%8B o 哈佛商业评论 哈哈佛商业业评论评为 75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用 HYPERLINK /wiki/%E8%B4%A2%E5%8A%A1%E6%8C%87%E6%A0%87 o 财务指标 财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和 HYPERLINK /wiki/%E5%91%98%E5%B7%A5 o 员工 员工的学习成长，在集团 HYPERLINK /wiki/%E6

9、%88%98%E7%95%A5%E8%A7%84%E5%88%92 o 战略规划 战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。平衡计分分卡的发发展 平衡衡计分卡卡发展经经历三代代发展: 第一一代 平平衡计分分卡 时时期 该阶阶段 HYPERLINK /wiki/Robert_Kaplan o Robert Kaplan Rooberrt KKapllan与与 HYPERLINK /wiki/David_Norton o David Norton Davvid Norrtonn研究的的结论平衡计计分卡：驱动绩绩效的量量度发发表在992年一月

10、与与二月号号，基本本上，平平衡计分分卡强调调，传统统的 HYPERLINK /wiki/%E8%B4%A2%E5%8A%A1%E4%BC%9A%E8%AE%A1%E6%A8%A1%E5%BC%8F o 财务会计模式 财务务会计模模式只能能衡量过过去发生生的事项项（落后后的结果果因素），但但无法评评估企业业前瞻性性的投资资（领先先的驱动动因素），因因此，必必须改用用一个将将组织的的 HYPERLINK /wiki/%E8%BF%9C%E6%99%AF o 远景 远景转变变为一组组由四项项观点组组成的 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E6%8C%87%E6%A

11、0%87 o 绩效指标 绩绩效指标标架构来来评价组组织的绩绩效。此此四项指指标分别别是： HYPERLINK /wiki/%E8%B4%A2%E5%8A%A1 o 财务 财财务（FFinaanciial）、 HYPERLINK /wiki/%E9%A1%BE%E5%AE%A2 o 顾客 顾客（CCusttomeer）、企业内内部流程程（Innterrnall Buusinnesss Prroceessees）、学习与与成长 （Leearnningg annd GGrowwth）。 藉着着这四项项指标的的衡量，组组织得以以明确和和严谨的的手法来来诠释其其策略，它它一方面面保留传传统上衡衡量过去去

12、绩效的的财务指指标，并并且兼顾顾了促成成 HYPERLINK /wiki/%E8%B4%A2%E5%8A%A1%E7%9B%AE%E6%A0%87 o 财务目标 财务目目标的绩绩效因素素之衡量量；在支支持组织织追求业业绩之余余，也监监督组织织的行为为应兼顾顾学习与与成长的的面向，并并且透过过一连串串的互动动因果关关系，组组织得以以把产出出（Ouutcoome）和和绩效驱驱动因素素（Peerfoormaancee Drriveer）串串联起来来，以衡衡量指标标与其量量度做为为语言，把把组织的的使命和和策略转转变为一一套前后后连贯的的系统绩绩效评核核量度，把把复杂而而笼统的的概念转转化为精精确的目

13、目标，藉藉以寻求求财务与与非财务务的衡量量之间、短期与与长期的的目标之之间、落落后的与与领先的的指标之之间，以以及外部部与内部部绩效之之间的平平衡。 第二二代 平平衡计分分卡+ HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E5%9C%B0%E5%9B%BE o 战略地图 战战略地图图 时期期 该阶阶段Rooberrt KKapllan与与Davvid Norrtonn研究的的结论所所谓图主主要指的的是 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E5%9C%B0%E5%9B%BE o 战略地图 战略略地图，它它是对平平衡计分分卡原先先考核功功

14、能扩展展，平衡衡计分卡卡创始人人Robbertt Kaaplaan与DDaviid NNortton曾曾经指出出：“在在盛行的的管理思思想大师师们的智智慧中，我我们很难难寻找到到有关全全局框架架的帮助助。战略略教义存存在于下下列领域域： HYPERLINK /wiki/%E8%82%A1%E4%B8%9C%E4%BB%B7%E5%80%BC o 股东价值 股东东价值、 HYPERLINK /wiki/%E5%AE%A2%E6%88%B7%E7%AE%A1%E7%90%86 o 客户管理 客户管管理、 HYPERLINK /wiki/%E6%B5%81%E7%A8%8B%E7%AE%A1%E7%

15、90%86 o 流程管理 流程管管理、 HYPERLINK /wiki/%E8%B4%A8%E9%87%8F o 质量 质量、 HYPERLINK /wiki/%E6%A0%B8%E5%BF%83%E8%83%BD%E5%8A%9B o 核心能力 核心能能力、 HYPERLINK /wiki/%E5%88%9B%E6%96%B0 o 创新 创新、 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90 o 人力资源 人力资资源、 HYPERLINK /wiki/%E4%BF%A1%E6%81%AF%E6%8A%80%E6%9C%AF o 信息技

16、术 信息技技术、 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E8%AE%BE%E8%AE%A1 o 组织设计 组织设设计和学学习组织织。尽管管上述领领域都有有深刻见见解，但但是没有有一个领领域能提提出一个个全面的的、集成成观点来来描述战战略。连连 HYPERLINK /wiki/%E8%BF%88%E5%85%8B%E5%B0%94%C2%B7%E6%B3%A2%E7%89%B9 o 迈克尔波特 迈克尔尔波特特的竞争争优势定定位方法法都没有有提供一一个简单单、有效效的描述述战略的的通用平平台因此描描述战略略的公认认方法还还不存在在。让我我们想想想后果吧吧！由于于无法

17、全全面地描描述战略略， HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%80%85 o 管理者 管理理者之间间以及管管理者与与员工之之间无法法轻松地地 HYPERLINK /wiki/%E6%B2%9F%E9%80%9A o 沟通 沟通。对对战略无无法达成成共识，管管理者也也无法使使 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E5%8D%8F%E5%90%8C o 战略协同 战略协协同一致致” 你不不能描述述，你就就无法评评价！而而你无法法评价，就就无法进进行管理理！ 当 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%8

18、7%E8%A7%84%E6%A8%A1 o 组织规模 组组织规模模日益膨膨胀的中中国企业业集团，面面对大规规模、多多层次、多地域域对带来来的管控控挑战时时，如果果没有掌掌握一个个简单有有效的描描述集团团战略的的工具，必必将无法法将战略略在集团团内部各各成员之之间直观观地展现现，这将将是多么么可怕的的一件事事！而平平衡计分分卡体系系则成功功地解决决了这个个问题，它它主要是是通过战战略地图图来实现现描述、规划集集团战略略的功能能。 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E5%9C%B0%E5%9B%BE o 战略地图 战略地图图的构成成文件主主要是“图图、卡、表”。

19、所谓是是“图、卡、表表”是指指战略略地图、平衡衡计分卡卡、单单项战略略行动计计划表，它它是运用用战略地地图来描描述战略略的三个个必备构构成文件件。 首先先战略略地图以以几张简简洁的图图表将原原本数百百页战略略规划文文件才能能描述清清楚的集集团战略略、 HYPERLINK /wiki/SBU o SBU SBBU战略略、 HYPERLINK /wiki/%E8%81%8C%E8%83%BD%E6%88%98%E7%95%A5 o 职能战略 职能能战略直直观地展展现出来来，“一一张地图图胜似千千言万语语”，战战略地图图是 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E9%

20、9B%86%E5%9B%A2%E6%88%98%E7%95%A5 o 企业集团战略 企企业集团团战略描描述的一一个集成成平台；其次与与众不同同的是，平平衡计分分卡本本身是对对战略略地图的的进行深深入的进进一步解解释的表表格，它它由 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E7%9B%AE%E6%A0%87 o 战略目标 战略略目标与与主题、核心衡衡量指标标、战略略指标值值（3-5年）、单独战战略行动动计划表表（名称称）所构构成；而而单项项战略行行动计划划表则则是对平平衡计分分卡中中罗列出出的一个个个单项项战略行行动计划划（名称称）的进进一步演演绎，它它将那些些所谓

21、“务务虚的战战略”落落实为一一步一步步可操作作监控的的、具有有明确时时间结点点、责任任归属、资源安安排的行行动计划划。可以以说单单项战略略行动计计划表正正是化战战略为行行动的关关键所在在，也是是平衡计计分卡体体系在描描述战略略中独特特的魅力力！ 第三三代 平平衡计分分卡+战战略地图图+ HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E4%B8%AD%E5%BF%83%E7%BB%84%E7%BB%87 o 战略中心组织 战略略中心组组织 时时期 平衡衡计分卡卡+战略略地图+战略中中心组织织是第三三代平衡衡计分卡卡体系的的核心思思想,RRobeert Kapplann与D

22、aavidd Noortoon认为为在今天天的商业业环境中中，战略略从来没没有显得得这样重重要过。但研究究表明，大大多数企企业仍不不能成功功地实施施战略。在浩繁繁的记录录背后隐隐藏着一一个无法法否认的的事实是是：大多多数企业业仍然继继续使用用专门为为传统组组织而设设计的管管理流程程。平衡计分分卡基本本理论 实际际上，平平衡计分分卡方法法打破了了传统的的只注重重财务指指标的业业绩管理理方法。平衡计计分卡认认为，传传统的 HYPERLINK /wiki/%E8%B4%A2%E5%8A%A1%E4%BC%9A%E8%AE%A1%E6%A8%A1%E5%BC%8F o 财务会计模式 财财务会计计模式只

23、只能衡量量过去发发生的事事情（落落后的结结果因素素），但但无法评评估组织织前瞻性性的 HYPERLINK /wiki/%E6%8A%95%E8%B5%84 o 投资 投资资（领先先的驱动动因素）。在工业业时代，注注重财务务指标的的 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E6%96%B9%E6%B3%95 o 管理方法 管理方方法还是是有效的的。但在在信息社社会里，传传统的业业绩管理理方法并并不全面面的，组组织必须须通过在在客户、 HYPERLINK /wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86 o 供应商 供应商商、员工工、组织织流程、技术

24、和和革新等等方面的的投资，获获得持续续发展的的动力。正是基基于这样样的认识识，平衡衡计分卡卡方法认认为，组组织应从从四个角角度审视视自身业业绩：学学习与成成长、 HYPERLINK /wiki/%E4%B8%9A%E5%8A%A1%E6%B5%81%E7%A8%8B o 业务流程 业业务流程程、顾客客、财务务。 图：平衡衡计分卡卡框架平衡计分分卡平平衡什么么平衡衡计分卡卡反映了了财务、非财务务衡量方方法之间间的平衡衡，长期期目标与与短期目目标之间间的平衡衡，外部部和内部部的平衡衡，结果果和过程程平衡，管管理业绩绩和经营营业绩的的平衡等等多个方方面。所所以能反反映组织织综合 HYPERLINK

25、/wiki/%E7%BB%8F%E8%90%A5%E7%8A%B6%E5%86%B5 o 经营状况 经经营状况况，使 HYPERLINK /wiki/%E4%B8%9A%E7%BB%A9%E8%AF%84%E4%BB%B7 o 业绩评价 业绩绩评价趋趋于平衡衡和完善善，利于于组织长长期发展展。 HYPERLINK /w/index.php?title=%E5%B9%B3%E8%A1%A1%E8%AE%A1%E5%88%86%E5%8D%A1&action=edit§ion=6 o 编辑段落: 平衡计分卡的基本内容 编辑平衡计分分卡的基基本内容容 平衡衡计分卡卡中的目目标和评评估指标标来

26、源于于 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E6%88%98%E7%95%A5 o 组织战略 组织战战略，它它把组织织的使命命和战略略转化为为有形的的目标和和衡量指指标。BBSC中中客户方方面，管管理者们们确认了了组织将将要参与与竞争的的客户和和市场部部分，并并将目标标转换成成一组指指标。如如 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E4%BB%BD%E9%A2%9D o 市场份额 市场份份额、 HYPERLINK /wiki/%E5%AE%A2%E6%88%B7%E7%95%99%E4%BD%8F%E7%8E%87 o 客户留住

27、率 客户留留住率、 HYPERLINK /wiki/%E5%AE%A2%E6%88%B7%E8%8E%B7%E5%BE%97%E7%8E%87 o 客户获得率 客户获获得率、 HYPERLINK /wiki/%E9%A1%BE%E5%AE%A2%E6%BB%A1%E6%84%8F%E5%BA%A6 o 顾客满意度 顾客满满意度、 HYPERLINK /wiki/%E9%A1%BE%E5%AE%A2%E8%8E%B7%E5%88%A9%E6%B0%B4%E5%B9%B3 o 顾客获利水平 顾客获获利水平平等。BBSC中中的内部部经营过过程方面面，为吸吸引和留留住 HYPERLINK /wiki/

28、%E7%9B%AE%E6%A0%87%E5%B8%82%E5%9C%BA o 目标市场 目标标市场上上的客户户，满足足股东对对财务回回报的要要求，管管理者需需关注对对 HYPERLINK /wiki/%E5%AE%A2%E6%88%B7%E6%BB%A1%E6%84%8F%E5%BA%A6 o 客户满意度 客户满满意度和和实现组组织 HYPERLINK /wiki/%E8%B4%A2%E5%8A%A1%E7%9B%AE%E6%A0%87 o 财务目标 财务务目标影影响最大大的那些些内部过过程，并并为此设设立衡量量指标。在这一一方面，BBSC重重视的不不是单纯纯的现有有经营过过程的改改善，而而是

29、以确确认客户户和股东东的要求求为起点点、满足足客户和和股东要要求为终终点的全全新的内内部经营营过程。BSCC中的学学习和成成长方面面确认了了组织为为了实现现长期的的业绩而而必须进进行的对对未来的的投资，包包括对雇雇员的能能力、组组织的 HYPERLINK /wiki/%E4%BF%A1%E6%81%AF%E7%B3%BB%E7%BB%9F o 信息系统 信信息系统统等方面面的衡量量。组织织在上述述各方面面的成功功必须转转化为财财务上的的最终成成功。 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81%E8%B4%A8%E9%87%8F o 产品质量 产产品质量量、完成成订单时

30、时间、生生产率、 HYPERLINK /wiki/%E6%96%B0%E4%BA%A7%E5%93%81%E5%BC%80%E5%8F%91 o 新产品开发 新产品品开发和和客户满满意度方方面的改改进只有有转化为为 HYPERLINK /wiki/%E9%94%80%E5%94%AE%E9%A2%9D o 销售额 销售额额的增加加、 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%8F%E8%90%A5%E8%B4%B9%E7%94%A8 o 经营费用 经营营费用的的减少和和 HYPERLINK /wiki/%E8%B5%84%E4%BA%A7%E5%91%A8%E8%BD%AC%E7%8E%8

31、7 o 资产周转率 资产周周转率的的提高，才才能为组组织带来来利益。因此，BBSC的的财务方方面列示示了组织织的财务务目标，并并衡量战战略的实实施和执执行是否否在为最最终的 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%8F%E8%90%A5%E6%88%90%E6%9E%9C o 经营成果 经经营成果果的改善善作出贡贡献。BBSC中中的目标标和衡量量指标是是相互联联系的，这这种联系系不仅包包括因果果关系，而而且包括括结果的的衡量和和引起结结果的过过程的衡衡量相结结合，最最终反映映组织战战略。 HYPERLINK /w/index.php?title=%E5%B9%B3%E8%A1%A1%E8

32、%AE%A1%E5%88%86%E5%8D%A1&action=edit§ion=7 o 编辑段落: 平衡计分卡详解 编辑平衡计分分卡详解解BSSC是一一套从四四个方面面对公司司战略管管理的绩绩效进行行财务与与非财务务综合评评价的评评分卡片片，不仅仅能有效效克服传传统的财财务评估估方法的的滞后性性、偏重重短期利利益和内内部利益益以及忽忽视无形形 HYPERLINK /wiki/%E8%B5%84%E4%BA%A7%E6%94%B6%E7%9B%8A o 资产收益 资产收收益等诸诸多缺陷陷，而且且是一个个科学的的集公司司战略 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90

33、%86%E6%8E%A7%E5%88%B6 o 管理控制 管管理控制制与战略略管理的的 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E8%AF%84%E4%BC%B0 o 绩效评估 绩效评评估于一一体的管管理系统统，其基基本原理理和流程程简述如如下： 1、以组织织的 HYPERLINK /wiki/%E5%85%B1%E5%90%8C%E6%84%BF%E6%99%AF o 共同愿景 共同同愿景与与战略为为内核，运运用综合合与平衡衡的哲学学思想，依依据 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%BB%93%E6%9E%84 o 组织结

34、构 组织织结构，将将 HYPERLINK /wiki/%E5%85%AC%E5%8F%B8%E7%9A%84%E6%84%BF%E6%99%AF o 公司的愿景 公司的的愿景与与战略转转化为下下属各责责任部门门(如各各事业部部)在财财务(FFinaanciial)、顾客客(Cuustoomerr)、内内部流程程(Innterrnall Prroceessees)、创新与与学习(Innnovaatioon&LLearrninng)等等四个方方面的系系列具体体目标(即成功功的因素素)，并并设置相相应的四四张计分分卡，其其基本框框架见下下图： 2、依据各各责任部部门分别别在财务务、顾客客、内部部流程

35、、创新与与学习等等四种 HYPERLINK /wiki/%E8%AE%A1%E9%87%8F o 计量 计计量可具具体操作作的目标标，设置置对对应的绩绩效评价价指标体体系，这这些指标标不仅与与公司战战略目标标高度相相关，而而且是以以先行(Leaadinng)与与滞后(Laggginng)两两种形式式，同时时兼顾和和平衡公公司长期期和短期期目标、内部与与外部利利益，综综合反映映战略管管理绩效效的财务务与 HYPERLINK /wiki/%E9%9D%9E%E8%B4%A2%E5%8A%A1%E4%BF%A1%E6%81%AF o 非财务信息 非财财务信息息。 3、 由各各主管部部门与责责任部门门

36、共同商商定各项项指标的的具体评评分规则则。一般般是将各各项指标标的预算算值与实实际值进进行比较较，对应应不同范范围的差差异率，设设定不同同的评分分值。以以综合评评分的形形式，定定期(通通常是一一个季度度)考核核各责任任部门在在财务、顾客、内部流流程、创创新与学学习等四四个方面面的目标标执行情情况，及及时反馈馈，适时时调整战战略偏差差，或修修正原定定目标和和 HYPERLINK /wiki/%E8%AF%84%E4%BB%B7%E6%8C%87%E6%A0%87 o 评价指标 评价指指标，确确保 HYPERLINK /wiki/%E5%85%AC%E5%8F%B8%E6%88%98%E7%95%

37、A5 o 公司战略 公司司战略得得以顺利利与正确确地实行行。BSSC管理理循环过过程的框框架见下下图： HYPERLINK /w/index.php?title=%E5%B9%B3%E8%A1%A1%E8%AE%A1%E5%88%86%E5%8D%A1&action=edit§ion=8 o 编辑段落: 平衡计分卡的优点 编辑平衡计分分卡的优优点 平衡衡积分卡卡不仅是是一种管管理手段段，也体体现了一一种 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E6%80%9D%E6%83%B3 o 管理思想 管理理思想，就就是： （11）只有有量化的的指标才才是可以以考核

38、的的；必须须将要考考核的指指标进行行量化。 （22） HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E6%84%BF%E6%99%AF o 组织愿景 组织织愿景的的达成要要考核多多方面的的指标，不不仅是财财务要素素，还应应包括客客户、业业务流程程、学习习与成长长。自平平衡计分分卡方法法提出之之后，其其对企业业全方位位的考核核及关注注企业长长远发展展的观念念受到学学术界与与企业界界的充分分重视，许许多企业业尝试引引入平衡衡计分卡卡作为 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%AE%A1%E7%90%86 o 企业管理 企企业管理理的工具

39、具。 实施施平衡计计分卡的的 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E6%96%B9%E6%B3%95 o 管理方法 管理方方法主要要有以下下优点： 克服财务务评估方方法的短短期行为为 使整个组组织行动动一致，服服务于 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E7%9B%AE%E6%A0%87 o 战略目标 战战略目标标能有效地地将组织织的战略略转化为为组织各各层的 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E6%8C%87%E6%A0%87 o 绩效指标 绩绩效指标标和行动动 有助于各各级员工工对 HY

40、PERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%9B%AE%E6%A0%87 o 组织目标 组织织目标和和战略的的沟通和和理解 利于组织织和员工工的学习习成长和和核心能能力的培培养 实现组织织长远发发展 通过实施施BSCC，提高高组织整整体管理理水平 HYPERLINK /w/index.php?title=%E5%B9%B3%E8%A1%A1%E8%AE%A1%E5%88%86%E5%8D%A1&action=edit§ion=9 o 编辑段落: 平衡计分卡的缺点 编辑平衡计分分卡的缺缺点运用用平衡计计分卡的的难点在在于试图图使其“自自动化”。平衡计计分卡中中

41、有一些些条目是是很难解解释清楚楚或者是是衡量出出来的。财务指指标当然然不是问问题，而而非财务务指标往往往很难难去建立立起来。 确定定绩效的的衡量指指标往往往比相象象的更难难。企业业管理者者应当专专注于战战略中的的因果关关系，从从而将战战略与其其衡量指指标有机机结合起起来。尽尽管管理理者通常常明白客客户满意意度、 HYPERLINK /wiki/%E5%91%98%E5%B7%A5%E6%BB%A1%E6%84%8F%E5%BA%A6 o 员工满意度 员员工满意意度与财财务表现现之间的的联系，平平衡计分分卡却不不能指导导管理者者怎样才才能提高高绩效，从从而达到到预期的的战略目目标。 当组组织战略

42、略或结构构变更的的时候，平平衡计分分卡也应应当随之之重新调调整。而而负面影影响也随随之而来来。因为为保持平平衡计分分卡随时时更新与与有效需需要耗费费大量的的时间和和资源。 平衡衡计分卡卡的另外外一个缺缺点是它它很难去去执行。一份典典型的平平衡计分分卡需要要566个月去去执行，另另外再需需几个月月去调整整结构，使使其规则则化。从从而总的的开发时时间经常常需要一一年或者者更长的的时间。 衡量量指标有有可能很很难去量量化，而而衡量方方法却又又会产生生太多的的绩效衡衡量指标标。 HYPERLINK /w/index.php?title=%E5%B9%B3%E8%A1%A1%E8%AE%A1%E5%88

43、%86%E5%8D%A1&action=edit§ion=10 o 编辑段落: 实施平衡计分卡的障碍 编辑实施平衡衡计分卡卡的障碍碍1、沟通与与共识上上的障碍碍 根据据Rennaisssannce与与CFOO Maagazzinee 的合合作调查查，企业业中少于于十分之之一的员员工了解解企业的的战略及及战略与与其自身身工作的的关系。尽管高高层管理理者清楚楚地认识识到达成成战略共共识的重重要性，但但却少有有企业将将战略有有效地转转化成被被基本员员工能够够理解且且必须理理解的内内涵，并并使其成成为员工工的最高高指导原原则。 2、组织与与管理系系统方面面的障碍碍 据调调查企业业的管理理层在例

44、例行的管管理会议议上花费费近855%的时时间，以以处理业业务运作作的改善善问题，却却以少于于15%的时间间关注于于战略及及其执行行问题。过于关关注各部部门的职职能，却却没能使使组织的的运作、业务流流程及资资源的分分配围绕绕着战略略而进行行。 3、信息交交流方面面的障碍碍 平衡衡计分法法的编制制和实施施涉及大大量的绩绩效指标标取得和和分析，是是一个复复杂的过过程，因因此，企企业对信信息的管管理及信信息 HYPERLINK /wiki/%E5%9F%BA%E7%A1%80%E8%AE%BE%E6%96%BD o 基础设施 基础础设施的的建设不不完善，将将会成为为企业实实施平衡衡计分法法的又一一障碍

45、。这一点点在中国国的企业业中尤见见突出。中国企企业的管管理层已已经意识识到信息息的重要要性，并并对此给给予了充充分的重重视，但但在实施施的过程程中，信信息基础础设施的的建设受受到部门门的制约约，部门门间的信信息难以以共享，只只是在信信息的海海洋中建建起了座座座岛屿屿。这不不仅影响响到了业业务流程程，也是是实施平平衡计分分法的障障碍。 4、对绩效效考核认认识方面面的障碍碍 如果果企业的的管理层层没有认认识到现现行的绩绩效考核核的观念念、方式式有不妥妥当之处处，平衡衡计分法法就很难难被接纳纳。长期期以来企企业的管管理层已已习惯于于仅从财财务的角角度来测测评企业业的绩效效，并没没有思考考这样的的测评

46、方方式是否否与 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%9A%84%E5%8F%91%E5%B1%95%E6%88%98%E7%95%A5 o 企业的发展战略 企业业的发展展战略联联系在一一起、是是否能有有效地测测评企业业的战略略实施情情况。在在USMM&U常常务 HYPERLINK /wiki/%E5%89%AF%E6%80%BB%E8%A3%81 o 副总裁 副总总裁宣布布对公司司95年年第一季季度的评评价：我我们这个个季度的的情况还还不错，尽尽管财务务结果并并不尽如如人意。但但我们在在关键 HYPERLINK /wiki/%E9%A1%BE%E5%AE

47、%A2%E7%BB%86%E5%88%86 o 顾客细分 顾顾客细分分市场上上的份额额上升了了。精炼炼厂运营营开支下下降了。而且 HYPERLINK /wiki/%E5%91%98%E5%B7%A5%E6%BB%A1%E6%84%8F%E5%BA%A6%E8%B0%83%E6%9F%A5 o 员工满意度调查 员员工满意意度调查查的结果果也很好好。在能能够控制制的所有有领域中中，我们们正向着着正确的的方向前前进。平平衡计分分法的实实施不仅仅要得到到 HYPERLINK /wiki/%E9%AB%98%E5%B1%82%E7%AE%A1%E7%90%86 o 高层管理 高层管管理层的的支持，也也要

48、得到到各自然然业务单单元管理理层的认认同。 HYPERLINK /w/index.php?title=%E5%B9%B3%E8%A1%A1%E8%AE%A1%E5%88%86%E5%8D%A1&action=edit§ion=11 o 编辑段落: 实施平衡计分卡的困难 编辑实施平衡衡计分卡卡的困难难平衡衡计分法法不仅强强调短期期目标与与长期目目标间的的平衡、内部因因素与外外部因素素间的平平衡，也也强调结结果的趋趋动因素素，因此此平衡计计分法是是一个十十分复杂杂的系统统。其实实施的过过程中一一定会遇遇到困难难。国外外平衡计计分卡的的七、八八年的实实践也证证实了这这一点。 1、指标的的创建

49、和和量化方方面。财财务指标标创立与与量化是是比较容容易的，其其他三个个方面的的指标就就需要企企业的管管理层根根据企业业的战略略及运营营的主要要业务、外部环环境加以以仔细地地斟酌。列出的的指标有有些是不不易收集集的，这这就需要要企业在在不断探探索中总总结；有有些重要要指标但但很难量量化，如如员工受受 HYPERLINK /wiki/%E6%BF%80%E5%8A%B1%E7%A8%8B%E5%BA%A6 o 激励程度 激励程程度方面面的指标标，需要要收集大大量信息息，并且且要经过过充分的的加工后后才有实实用价值值，这就就对企业业 HYPERLINK /wiki/%E4%BF%A1%E6%81%A

50、F%E4%BC%A0%E9%80%92 o 信息传递 信息传传递和反反馈系统统提出了了很高的的要求。 2、平衡计计分法要要确定结结果与趋趋动因素素间的关关系，而而大多数数情况结结果与趋趋动因素素间的关关系并不不明显或或并不容容易量化化。这也也是企业业实施平平衡计分分法所遇遇到的又又一个困困难。企企业要花花很大的的力量去去寻找、明确业业绩结果果与趋动动因素间间的关系系。 3、实施的的成本方方面。平平衡计分分卡要求求企业从从财务、客户、内部经经营过程程、学习习和成长长四个方方面考虑虑战略目目标的实实施，并并为每个个方面制制定详细细而明确确的目标标和指标标。它需需要全体体成员参参加，便便每个部部门、

51、每每个人都都有自己己的平衡衡计分卡卡，企业业要付出出较大代代价。 HYPERLINK /w/index.php?title=%E5%B9%B3%E8%A1%A1%E8%AE%A1%E5%88%86%E5%8D%A1&action=edit§ion=12 o 编辑段落: 平衡计分卡的实施 编辑平衡计分分卡的实实施 HYPERLINK /w/index.php?title=%E5%B9%B3%E8%A1%A1%E8%AE%A1%E5%88%86%E5%8D%A1&action=edit§ion=13 o 编辑段落: 实施原则 编辑实施原则则一个个结构严严谨的平平衡计分分卡，应应包含

52、一一连串连连结的目目标和量量度，这这些量度度和目标标不仅前前后连贯贯，同时时互相强强化。就就如同飞飞行仿真真器一般般，包含含一套复复杂的变变量和因因果关系系，其包包括领先先、落后后和回馈馈循环，并并能描绘绘出战略略的运行行轨道和和飞行计计划。 建立立一个转转战略为为评估标标准的平平衡计分分卡须遵遵守三个个原则： 因果关系系； 成果量度度与绩效效驱动因因素； 与财务连连结。 此三三原则将将平衡计计分卡与与企业战战略连结结，其因因果关系系链代表表目前的的流程和和决策，会会对未来来的核心心成果造造成哪些些正面的的影响。这些量量度的目目的是向向组织表表示新的的 HYPERLINK /wiki/%E5%

53、B7%A5%E4%BD%9C%E6%B5%81%E7%A8%8B o 工作流程 工作流流程规范范，并确确立战略略优先任任务、战战略成果果及绩效效驱动因因素的逻逻辑过程程，以进进行企业业流程的的改造。 HYPERLINK /w/index.php?title=%E5%B9%B3%E8%A1%A1%E8%AE%A1%E5%88%86%E5%8D%A1&action=edit§ion=14 o 编辑段落: 设计与实施步骤 编辑设计与实实施步骤骤平衡衡计分卡卡之设计计，须先先从澄清清及转化化组织之之愿景及及战略展展开，列列出推行行平衡计计分卡方方案的理理由，引引导 HYPERLINK /wik

54、i/%E7%AE%A1%E7%90%86%E7%A8%8B%E5%BA%8F o 管理程序 管理理程序，最最终目的的是动员员组织迈迈往新的的 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E6%96%B9%E5%90%91 o 战略方向 战略方方向。其其程序为为澄清战战略并建建立共识识、凝聚聚焦点、发展领领导能力力、 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E6%B2%9F%E9%80%9A o 战略沟通 战略略沟通及及协调、教育组组织、设设定战略略性目标标、校准准计划和和投资、建立回回馈制度度等。 Kaaplaan & Noortoon（

55、119933）汇整整出平衡衡计分卡卡之设计计步骤，于于澄清企企业的愿愿景与战战略后，展展出平衡衡计分卡卡之四大大构面：财务、顾客、内部程程序及学学习与成成长等构构面，下下一层是是评估企企业之关关键性成成功因素素，最后后一层为为设计与与战略相相连结的的关键性性评估指指标。 Kaaplaan & Noortoon（119933）认为为平衡计计分卡的的实施步步骤，在在建立平平衡计分分卡之初初，须先先成立“平平衡计分分卡推行行小组”，以以汇总出出企业完完整的信信息及企企业的近近期目标标及长期期战略，再再依下列列实施步步骤推行行平衡计计分卡：1.筹筹备阶段段，2.第一次次访谈，33.第一一次主管管讨论会

56、会，4.第二次次访谈，55.第二二次主管管讨论会会，6.第三次次主管讨讨论会，77.实施施阶段，88.定期期检讨。 在实实际应用用过程中中，企业业需要综综合考虑虑所处的的行业环环境、自自身的优优势与劣劣势以及及所处的的发展阶阶段、自自身的规规模与实实力等。总结成成功实施施平衡计计分卡企企业的经经验，一一般包括括以下步步骤： （11）公司司的愿景景与战略略的建立立与倡导导。公司司首先要要建立愿愿景与战战略，使使每一部部门可以以采用一一些绩效效衡量指指标去完完成公司司的愿景景与战略略；另外外，也可可以考虑虑建立部部门级战战略。同同时，成成立平衡衡计分卡卡小组或或委员会会去解释释公司的的愿景和和战略

57、，并并建立财财务、客客户、内内部流程程、学习习与成长长四个方方面的具具体目标标。 （22）绩效效指标体体系的设设计与建建立。本本阶段的的主要任任务是依依据企业业的战略略目标，结结合企业业的长短短期发展展的需要要，为四四类具体体的指标标找出其其最具有有意义的的绩效衡衡量指标标。并对对所设计计的指标标要 HYPERLINK /wiki/%E8%87%AA%E4%B8%8A%E8%80%8C%E4%B8%8B o 自上而下 自上上而下，从从内部到到外部进进行交流流，征询询各方面面的意见见，吸收收各方面面、各层层次的建建议。这这种沟通通与协调调完成之之后，使使所设计计的指标标体系达达到平衡衡，从而而能

58、全面面反映和和代表企企业的战战略目标标。 （33）加强强企业内内部沟通通与教育育。利用用各种不不同沟通通渠道如如定期或或不定期期的刊物物、信件件、公告告栏、标标语、会会议等让让各层管管理人员员知道公公司的愿愿景、战战略、目目标与绩绩效衡量量指标。 （44）确定定每年、每季、每月的的绩效衡衡量指标标的具体体数字，并并与公司司的计划划和预算算相结合合。注意意各类指指标间的的因果关关系、驱驱动关系系与连接接关系。 （55）绩效效指标体体系的完完善与提提高。首首先对于于平衡计计分卡在在该阶段段应重点点考察指指标体系系设计的的是否科科学，是是否能真真正反映映本企业业的实际际。其次次要关注注的是采采用平衡

59、衡计分卡卡后，对对于绩效效的评价价中的不不全面之之处，以以便补充充新的测测评指标标，从而而使平衡衡计分卡卡不断完完善。最最后要关关注的是是已设计计的指标标中的不不合理之之处，要要坚决取取消或改改进，只只有经过过这种反反复认真真地改进进才能使使平衡计计分卡更更好地为为企业战战略目标标服务。 HYPERLINK /w/index.php?title=%E5%B9%B3%E8%A1%A1%E8%AE%A1%E5%88%86%E5%8D%A1&action=edit§ion=15 o 编辑段落: 平衡计分卡与战略管理 编辑平衡计分分卡与战战略管理理 BSSC贯穿穿于 HYPERLINK /wi

60、ki/%E6%88%98%E7%95%A5%E7%AE%A1%E7%90%86 o 战略管理 战略略管理的的三个阶阶段。由由于制定定BSCC时，要要把组织织 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%8F%E8%90%A5%E6%88%98%E7%95%A5 o 经营战略 经营战战略转化化为一系系列的目目标和衡衡量指标标，此时时管理层层往往需需要对战战略进行行重新的的审视和和修改，这这样BSSC为管管理层提提供了就就经营战战略的具具体含义义和执行行方法进进行交流流的机会会。同时时，因为为 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E5%88%B6%E8%AE%A