执行力在渠道中的涵义

1、15/15给渠道植入执行力基因讲起执行力，有三个层面的涵义：在表层，执行力关键在于执行人员行为的一致性。第一层的粗放效果，是可通过制度，法规和权术力量来约束与引导职员行为而实现； 在中间层，执行力基于对战略战术策略的理解的一致性和清晰性，它聚焦于对策略本身理解的深度，能理解得越透彻，执行动作越清晰细致，换言之，执行力在于对细节的把握程度，做得越细，效果越好，可见沟通专门重要。中间层的效果需要形成合理的运营机理，以确保沟通的顺畅与及时； 在核心层面上，其涵义在于执行人员能将每个孤立的策略方案与公司的长期战略目标、企业文化等相联系起来，纵向平衡短期与长期进展，横向统筹局部与整体的利益关系，不仅要将

2、每个细节动作执行到位，还要使各个动作有机联系起来，形成协同效应。执行力的核心层面，需要整个组织上下形成一致的文化氛围，有高度的凝聚力和团队精神，藉以形成执行的文化力，以引导和约束职员的行为。 由此可见，能形成合力的组织才会是有执行力的组织，而我们可把传统渠道描述为：“高度松散的网络，其中，制造商、批发商和零售商松散的联结在一起，相互之间进行不亲热的讨价还价，关于销售条件各执己见，互不相让，因此各自为政，各行其是。”渠道执行力不足的根源在于渠道组织体系缺乏凝聚力。 针对渠道执行乏力的难题，TY公司决定从全然性的渠道组织变革开始，完全打破原来的体系，优化渠道结构，建立能全面适应执行文化的组织平台，

3、依着先加强对渠道的掌控，再疏通渠道各个环节，最后建设和深化执行的企业文化，在渠道体系中逐步将执行力从行为的层面推向核心的文化理念的层面。 一、掌控渠道每个渠道成员（制造商，中间商，零售终端）差不多上作为一个独立的经营实体追求自己利润最大化，即使它是损害系统整体利益也在所不惜，是因为没有一个渠道成员关于其他成员拥有全部的或者是足够的操纵权。这是渠道执行乏力的全然缘故。 （一）厂商抱成团(协调,执行原动力) 厂家要加强对经销商的操纵权，最行之有效的方法是改变经销商的角色，TY公司关于实力较弱的个体户经销商，针对他们的薄弱环节，要紧是营销和治理人员，以及缺乏财务职能部门的问题，给予人力，物力等支援，

4、整合双方优势资源，共同营建、共同治理一个全新的销售办事处；关于有实力的公司制经销商或私营企业，通过持股，或共同出资参股，新注册股份销售公司，公司也就理所因此给这些单位派出精干人员，辅佐其经营。 此举巧妙地将经销商从松散的客户转化为联系相对紧密的合作伙伴，厂商互相拥有对方的产权，同处一条船上，从托付代理关系一下子转换为“兄弟”关系，经销商经营思维模式的一百八十度的转变是勿庸质疑的。 厂商往常在返利等短期利益上纠缠不清的注意力成功地转移到“长期永续经营”战略问题上，并达成了统一认识。常言道：“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，厂商抱成团，保证了战略目标的分解在各个层面上的一致行和清晰性，也为确保市场方案的

5、执行力把了第一道关。 （二）命令链的延伸(操纵) 厂家向经销商派出治理，营销与财务等骨干人员，一方面是为了维护自己投资的权益，另一方面为了支援经销商治理。厂家职员把守渠道的各个要害和关键部门，反客为主，以加强渠道操纵和监督。原则上办事处主任，股份销售公司的董事，财务主管，业务主管大多由厂家职员担任。经销商对驻地主管行使参谋权，保留监督与内部审计的权利，怎么讲大多经销商在治理方面是力所不能及的，理当退位让贤。 往常，厂家的销售人员只能对经销商行使参谋职权，经销商总是依据自己利润最大化原则，一意孤行，而当厂商关系加强后，厂家驻地主管获得来自职位的制度权利，是厂家命令链在渠道体系中的延伸，一方面，相

6、对经销商，他们的决策权利增加，约束了经销商；另一方面，对商家的职员，也可适当运用权术来严格要求这些职员的行为，在专门大程度上保证厂商双方职员在行为上保持一致。 渠道若“飞机跑道”，当企业的战略在渠道上“着陆”时，这些驻地主管扮演了导航员的角色，他们能够及时获得来自消费者、终端以及渠道中间商的更多、更真切的声音，以便做出及时，准确的调整。而且，他们作为厂商在战略战术打算分解环节的连接点，担负着对经销商职员沟通的使命。 执行人员行为的一致性是基于对整体策略理解的一致性，从战略到执行，决策者与执行人员的沟通举足轻重，经常沟通的执行人员容易理解决策者的初衷，而不常沟通的执行人员则只能依靠自己的理解来行

7、事，其后果自然会造成专门大的偏差。驻地主管确实是要通过会议，参与决策，互动研讨等多种方式来加强跟职员的沟通，防止他们对公司方案的理解偏差。 （三）渠道操纵职能延伸(操纵、沟通) 从制造商的角度来看，渠道层级越多，操纵也就越成问题，因为制造商一般总是只和最近的一级打交道。TY公司在渠道中合纵连横，一步步朝着终端统一战线，有效地“同化”了经销商，将经销商作为厂家职能的延伸，经销商不是以第三方的独立的身份,而是作为厂家的一分子来经营下游客户，大大加强对旗下的二、三级批发商操纵与监管，也有利于加强与他们的沟通与联系； 与此同时，TY公司大刀阔斧裁减中间商，并将经销商重心下沉，扁平渠道结构，不仅节约渠道

8、成本，还可减少沟通环节，改善沟通效果，更重要的是通过直接掌控更多的经销商，从而间接加强对二、三级批发商的操纵，有力操纵整个渠道体系。 二、疏通渠道厂家的市场方案在执行贯彻时常会如此层层变形，除了厂家对渠道掌控乏力的缘故之外，公司层面与经销商层面的职能模块对应程度低,上下层面的业务流程没有连贯性也是重要缘故。 （一）横向职能对应统一(执行能力提升) 厂商双方都有各自的一套市场操作模式，除了治理理念的差不以外，更重要的是双方的职能部门设置不对称，甚至每个部门的职能设计也有所相左，因此当公司的打算分解与传达到经销商时，整个方案会因为职能部门的不对称而丢失一部分信息，比如在分解新品上市整合营销方案时，

9、需要推广部与业务部全面配合，而经销商往往没有专门的推广部，方案也就此“搁浅”了，即使临时组建也有点滥竽充数，执行起来必是心余力绌。 这种职能错位或缺位对接，再加上每个部门只同意可理解和能够执行的那一部分，打算分解更是大打折扣。数据与信息难以完整通畅地双向流淌，执行因此乏力。 现在的经销商大多处于成长时期,治理急待规范,组织职能部门缺位,常见的如缺乏财务治理；而且部门职能单一、粗放,如在业务部门,以开发与维护客户,做销量为要紧职能,而市调、促销、传播、推广等营销观念淡薄。在执行厂家方案时纵然心有余，也是力不从心，自然只能是敷衍塞责。直白地讲,不是经销商不去做,而是做不了。 为保证打算有效分解，T

10、Y公司首当其冲的是关心经销商完善和统一其组织职能，并努力使组织形式和职能能适应公司的经营模式，在整合营销时，基于公司的运作模式而拟订的策略方案在渠道层面上能与公司对应与协调。 公司不遗余力给予经销商以治理、营销、财务等方面的人力、物力资源支持，迅速地加长了经销商的治理、营销、财务等各个方面的“短板”。使得整个渠道体系的综合实力得到跨越性的优化升级，这是获得协同效应的必备条件。 渠道各层级，尤其是经销商那个层级，在职能模块上得到统一和完善，从担任渠道物流角色改变为行使着厂家战略经营单位（SBU）的全面治理职能，促进区域步入集约化治理。从纵向上使得市场方案的层层分解，得到有效的衔接，在组织职能上也

11、更容易保持协调，尤其是厂家各个职能部门的子目标在经销商层面上得到有效的更深层次分解和延伸。 （二）纵向流程一致与连贯(效率与沟通) 从渠道的终端到顶端，层级太多，关于各种信息的传达和反馈往往会因为层层过滤，而导致信息失真，而且沟通时刻较长，如此会阻碍决策的效率与效果。 （1）业务流程再造（把复杂的情况做简单） 厂商改变合作关系后，完全打破了原来的关系方式，业务流程再造的空间特不大，举例而言，往常商家向厂家下定单的流程为：商家下定单-发送传真-厂家接收传真-处理定单-发货（收款），假如厂家缺货，还得回复要求商家改定单，再确认,沟通环节繁多。厂商合伙后，双方在专门多内部信息，诸如库存、生产打算、销

12、售等方面相互开放，商家可随时了解厂家库存等情况，下定单只需按一下确认键就一步到位，不仅交易成本大幅下降，更具革命性意义的是，沟通效率与效果的改善是不言而喻的。 再举一例，往常经销商向厂家反映情况，通常要通过当区业务代表，然后逐级向上报告，现在有什么问题，经销商可直接与驻地主管商量，他们直接向厂家中上层治理人员报告。 业务流程再造使得沟通更快捷，可提高渠道的机动性和灵活性，和对市场的反应能力；再者，沟通环节减少，保证信息的及时性、准确性与时效性，提高公司决策的效率效果。 （2）推行标准化的流程治理（再把简单的事做复杂） 秦始皇歼灭六国，首件事确实是统一文字度量衡，此举关于治国兴邦功不可没，TY公

13、司也不例外，在渠道各个层面间贯彻和落实公司的标准化流程治理。 往常，公司要想统计各区销售状况，为了按照公司的表格填写，大多经销商还得将自己的数据重新计算处理后填写，不仅工作繁琐，效率低，甚至有时会遗漏，混淆一些数据，这是由厂商双方治理库存、业绩进度报表、会计适用准则、销售统计报表，客户治理档案归类等等方式方法不同所致。而现在公司逐步将这些方式方法统一化，在提高办事效率的同时，防止信息的重复“翻译”而失真。 尤其在业务部门，大张旗鼓地推行标准化治理，比如在贯彻终端生动化的问题上，公司将整个流程分解，提炼出几个关键性的细节动作，如在陈列动作上，用标准陈列图片，样板店展示，文字讲明等方式，图文并茂，

14、既直观又深刻地进行解释，简单易学。并将陈列，维护，稽核操纵等动作有机串联起来形成标准化流程，形诸文字，再集中所有流程制成操作手册，以统一规范的形式全面推广，加上厂家职员现场指导，专门容易达到公司的要求。 更具制造性的是，将多个如此的孤立流程组合起来，就能够是新品上市方案、竞品打击营销案、防守反击方案等等，不管是什么方案，经销商只需按照手册做好各个细节动作就行，当经销商逐渐成熟，掌握了所有的或关键的标准化独立流程，不仅可主动配合厂家方案，还可独立拟订整合营销方案以应对市场。讲到这，我们也可加深理解什么缘故厂家要让经销商对应厂家的组织职能模块完善其自身职能，通俗的讲，这也是为了让每个流程得以对号入

15、坐，不至于让业务流程因为职能缺位而“断链”，各部门可全面配合，以充分地，不折不扣地完成厂家的指令动作。三、执行文化的建设与深化TY公司将渠道纳入整个战略体系，贯彻一致的企业文化，以形成共同的信念，由此将渠道执行力推入到核心层面。 （一）参与决策 往常，市场方案大多是厂家闭门造车炮制出来的，而且公司的方案往往是针对整个市场的，在执行时经销商往往会依照实际情境权变，将其“裁剪”成符合本地顾客群需要和欲望的打算，虽无可厚非，但经销商关于方案本身的竞争的专业性与执行的技巧性的认识，以及这些战术性的策略该如何与公司的总战略保持一致是专门难理解通透的，然而把握好这几点，更能确保方案执行的效率和效果，这些差

16、不多上基于对公司的大政方针、企业文化的深刻理解之上的，原来的经销商是专门难做到这一点的。 在战略战术拟订时，TY公司坚持与部分经销商（尽可能多，但得确保决策效率）一起，共同参与决策，通过反复研讨，一是为了让经销商在制定方案时就能理解方案初衷；二是为了加强沟通，群策群力，博采众长，在最大程度上消除信息不对称，从一开始就保证方案的可行性与操作性，怎么讲经销商对市场一线的情况最为了解；三是为了制定出兼顾双方利益的方案，以获得“民心”，提高经销商对方案执行的积极性。 TY公司也重用经销商的人才，直接聘请经销商或其高管到公司中担任要职，一方面确实是整合渠道体系人力资源的需要，量能授任，以达到“物尽其用，

17、人尽其才”的最优配置；另一方面，让经销商看到厂家长期合作的诚意，以消除经销商担心厂家临时利用自己之嫌，放心大胆地与厂家通力合作。 经销商地位的改变，其目的确实是为了解决经销商执行的原动力不足的障碍问题。 （二）走动治理 作为治理者，在职位上担当了公司长远进展的宏伟蓝图的规划师的角色，传统的权利层次与制度权利让治理者与基层职员保持了距离，职位与分工成了治理者与职员不可逾越的鸿沟，因此导致战略脱离实践而“悬浮”在治理层。 TY公司要求治理者下到基层，置身于日常的工作中，有更多的机会和更大的空间去感受渠道中的各个细节部分，从细节中去更准确的把握市场，得到切实可行的战略战术的灵感与启发，从一开始就制订

18、出容易被采纳、可行程度高的市场方案。 再者，通过现场的指导与沟通，甚至拿出一部分时刻与基层职员共同作业，加强职员对方案的把握程度，也通过操纵检验方案的可行性，以便作出及时调整。 （三）目标治理 关于基层执行人员，要激发他们的执行动力，靠教育与监督，是专门难起作用的，TY公司的目标分解过程遵循参与决策的方式，由上而下结合由下而上地共同参与目标的选择，诱导个人设立更困难的目标，通过增强个人的勇气而对绩效产生积极的阻碍。 关于营销人员，公司通过团队研讨、总结、交流等各种方式对职员如何实现目标达成一致意见。比如在做销量分解时，每个队员先将总业绩目标分解到每支产品上，再将每单项产品的目标分解到每一个客户

19、身上。在产品品项与客户数目较多时，公司依据帕累托80/20法则来进行目标分解，即往往是20%的要紧客户完成了80%的销售业绩；20%的产品的销量占总销量的80%，因此给予这20%的客户和产品最高的优先级，将目标的大部分先分解下去，因此条件同意的话，目标分解越精细，执行效率与效果往往会更好。然后就依照每个细节的重要性与紧急性安排好自己的工作打算，并形诸文字和表格，在执行时记载进度情况。公司据此要求职员日事日清，以期职员按打算有条不紊地完成目标；也让主管对工作有明确的了解，以便后期执行时期的监督与操纵。 目标治理的最大优点也许是使得职员能用自我操纵的治理来代替由不人统治的治理，自我操纵意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更宽敞的眼界。 通过加强沟通和反复论证，让团队队员既能站在战略的高度，从全局上把握区域市场与公司的进展方向，又能深入到实践操作的每个细节上，目标的一致性与清晰性获得提高，在执行过程中，能够有的放矢，且游刃有余。 （四）绩效考核与激励 TY公司统一渠道组织与作业形式后，对经销商职员实施更合理的绩效考核机制，往常大多经销商的业务人员以考核销量为主，绩效考核目标过于单一，导致个人目标与公司进展方向极不协调。TY公司采取多元的目标体系，在原有