专案成本管理ProjectCostManagement课件

1、專案成本管理Project Cost Management 參考及修改自明新科大吳森琪 Ph.D., PMP整理之教案成本管理p.1長榮資管系 吳明泉博士 2011 2成本管理長榮資管系 吳明泉博士 2011 3成本管理長榮資管系 吳明泉博士 2011 執行發展專案管理計畫書規劃溝通發展人力資源計畫書規劃品質規劃採購規劃執行品質保證執行採購指導及管理專案執行結束專案或階段結束採購結束執行品質管制管理採購控制時程控制成本控制範疇驗證範疇監控風險報告績效監控專案工作監控4-th專案管理五大流程(IPECC)圖人資管理整合管理時間管理溝通管理範疇管理風險管理採購管理品質管理成本管理起始發展專案章程辨

2、識利害關係者規劃風險管理辨識風險執行定性風險分析執行定量風險分析規劃風險回應定義活動估算活動期程排序活動估算活動資源發展時程估算成本決定預算蒐集需求定義範疇建立WBS獲得專案團隊發展專案團隊管理專案團隊發佈資訊管理利害關係者期望執行整合變更控制 監控規劃執行結束起始資料來源：長宏專案管理顧問公司4成本管理長榮資管系 吳明泉博士 2011 成本（Cost） 基本概念A resource sacrificed or foregone to achieve a specific objective or something given up in exchangeUsually in monetar

3、y units like dollars注意幣值的波動其他數量單位時間:人月、人週、人時資源:如立方米之混凝土分類:依資源用途：常以資源分解結構（Resource Breakdown Structure, RBS)人力: 技術等級 / 正常時段 / 加班時段設備: 採購 or 租用物料：特別費用: 出差 / 受訓/ 電話費 / 雜項依發生次數會重複發生的 (Recurring) 與不會重複發生的成本（Nonrecurring）依功能之不同發展成本、執行作業成本與維護成本 成本管理6長榮資管系 吳明泉博士 2011 成本分類 (1/2)7固定成本隨工作量而變動的成本，如材料成本、薪資等。不隨工作

4、量而變動的成本，如租金、設備費等。變動成本因專案工作而支應的成本，如成員出差費、成員薪資、專案使用材料等。多個專案共同分攤的成本，如公司特殊福利、保全薪資等。直接成本間接成本成本管理長榮資管系 吳明泉博士 2011 為何需要專案成本管理?受限於真實的資源、預算成本、專案複雜度及其他不確定因素等影響而經常有無法如期、如質、如預算完成的狀況發生100件專案30%半途而廢70%完成75%延遲25%如期如預算平均時間逾期122%平均成本超支89%(Source: PMI 2003)成本管理9長榮資管系 吳明泉博士 2011 專案成本管理(Project Cost Management)主要考量完成專案

5、活動所需的資源成本該活動執行成效整個生命週期的成本關係，即life cycle costs。如軟體產業，減少需求分析的成本，可能造成軟體品質的不良，增加品質成本。包括估算成本、決定預算，以及控制成本等三個子流程，期使專案能在核准的預算額度內完成。三子流程不僅彼此間保持互動，同時也會與其他知識領域中的流程交互影響。成本管理10長榮資管系 吳明泉博士 2011 成本管理計畫書Cost Management Plan為專案管理計畫書主體的一部分，執行三項子流程前應先參考成本管理計畫書。成本管理計畫書律定以下內容：(略讀）精確度(Level of accuracy)衡量單位 (Units of mea

6、sure)組織程序連結(Organizational procedure links)控制門檻(Control thresholds)績效衡量法則(Rules of performance measurement)報告格式(Reporting formats)流程描述(Process descriptions)11成本管理長榮資管系 吳明泉博士 2011 二、估算成本 (Estimate Costs)定義：發展達至專案目標之活動資源(即人、機、材及服務)所需成本概估值的流程。包含辨別及考量替代方案的成本估算。用以決定預算，並成為專案績效評估的基準，可與實際的成本花費狀況予以比較，做為專案績效衡

7、量的重要指標。12成本管理長榮資管系 吳明泉博士 2011 一個客戶要求一項變更，要求你獲取新設備。你需要決定租賃還是購買該設備。設備的日租費用為150美金；購買該設備的投資為2,000美金，再加上每日50美金的成本。你將需要使用該設備16天，你應該?租賃該設備。買該設備。向客戶要2,000美金的變更費用。只租該設備7天，以試圖節省費用。例題 01成本管理13長榮資管系 吳明泉博士 2011 成本估算錯誤的原因及結果錯誤原因不確定性及缺乏準確的資訊設計或需求的改變環境中經濟或社會變數的影響 工作無效率、欠缺有效的溝通及管制預估者的過度自負 要高估或低估成本？專案成本若高估，則可能失去得標的機會

8、；專案成本若低估，雖然有利於贏得合約，但專案執行超支預算的機率頗大；成本管理14長榮資管系 吳明泉博士 2011 成本估計的週期與精確度概念階段(初期/可能性)資訊的取得非常困難，估計的結果也較不可靠。 25% +75% 定義階段（細部規劃/分析） 在專案定義明確的情況下已可提供初步的固定價格合約，通常會有預備金的出現以降低估計的不確定性。約-10% +25%。執行階段（設計/建構/實施）此階段成本已較為確定，預備金需求也將隨著專案的成本估計更加確定而日益縮減 -5% +10%成本估計仍必須進行階段性修正，以抑制成本擴張並確保符合專案的最終目標 成本管理16長榮資管系 吳明泉博士 2011 考

9、慮預備金後的成本成本估計累積的專案成本專案完成時(實際的時間與成本)專案初始階段分析完成階段設計完成階段專案時間與成本的不確定區域圖6.1 專案成本估計範圍與專案階段間的關係時間成本管理17長榮資管系 吳明泉博士 2011 Estimate Costs19成本管理長榮資管系 吳明泉博士 2011 範疇基準(Scope Baseline)包含： 1. 範疇聲明：提供專案的產品描述、可接受 規格、主要交付標的，排除的 工作事項、假設及限制條件。 2.WBS 3.WBS說明表相關合約規範與法令要求(如健康、安全、防護、成效、環保、保險、智慧財產權、執照、許可證)均需納入估算成本的考量。 20成本管理

10、長榮資管系 吳明泉博士 2011 專案時程(Project Schedule)活動所需使用資源(人、機、材)的種類與數量，以及這些資源在何時使用，要使用多久時間，以上構成專案成本的主要部分。活動期程估算值也會影響專案的成本估算。21成本管理長榮資管系 吳明泉博士 2011 組織流程資產Organizational Process Assets須參考組織現有的正式與非正式的成本估算相關政策、流程及原則，包含： 1. 成本估算政策 2. 成本估算範本 3. 歷史資訊 4. 經驗學習22成本管理長榮資管系 吳明泉博士 2011 專家判斷(Expert Judgment)成本估算受諸多變數之影響，例如

11、：工資率、原物料價格、通貨膨漲等風險因素。主要基於歷史資訊及專家經驗，從過去類似的專案中提供對環境與資訊有價值的洞悉。也用於決定是否要結合不同的估算方法，以及如何協調不同估算方法的相異之處。23成本管理長榮資管系 吳明泉博士 2011 類比估算法Analogous Estimating又稱為由上而下(Top-Down)估算法。從過去相同性質(類似)的專案，擷取其中的實際成本數值，當作現有專案預估成本的依據。常使用於專案初期資訊有限時。常運用專家判斷及歷史資訊，增加估算準確度。24成本管理長榮資管系 吳明泉博士 2011 由下往上估算Bottom-up Estimating計算個別的工作包或各個

12、活動的成本再予加總，這些細部成本再由下累加上去，即得到總和。當估算的項目愈細，其估算精確度愈高。26成本管理長榮資管系 吳明泉博士 2011 三點估算法及PERT (1/2)單一活動成本的估算精準度，可透過考量估算不確定性與風險而獲得改善。將成本區分成三種情況：最可能值 、樂觀值 及悲觀值 。三點估算法與PERT(計劃評核術)的差別在使用的權數不同，如下所示：三點估算公式PERT估算公式27成本管理長榮資管系 吳明泉博士 2011 估算方法的比較類比估算法由下往上參數估算法三點估算法使用到專家判 斷與歷史資訊又稱由上往下 估算法利用先前類似 專案的實際成 本為估算基礎估算快速、省 時、花費較少

13、 ，但較不精確 ，且需要經驗先估算個別活 動成本，再加 總得到專案估 算成本準確度較高成員參與承諾缺點為費時、 費用高、墊高 估算值專案參數可以 運用數學模式 運算若模式發展所 使用的歷史資 訊是正確的， 準確度將相對 提高該數學模式是 可以縮放的考量成本的不 確定性與風險將成本分為最 可能、樂觀、 悲觀三種情況較為精確，且 能清楚呈現成 本不確定性的 範圍29成本管理長榮資管系 吳明泉博士 2011 風險準備分析(Reserve Analysis)考量專案執行過程中的不確定性，在規劃階段會設置兩項準備金：應變準備金或津貼(Contingency reserves or allowance )

14、：在估算成本流程時決定之，支應已辨識的風險發生。管理準備金(Management reserves)：在決定預算流程時決定之。為因應未辨識的風險發生 所需之成本而設置。30成本管理長榮資管系 吳明泉博士 2011 風險準備金種類31風險準備金識別的風險未識別的風險無論是否發生，都會實施 專案成本例：防火設施、買保險管理準備金等發生時，再來應急 應變準備金例：工安事件發生後的慰問金未識別的風險發生時 依過去專案估算%應變計畫、備用計畫無效時，提出權變措施例：88風災成本管理長榮資管系 吳明泉博士 2011 成本管理例題 03你與專案團隊正在為一項關鍵任務執行成本估算，但是團隊中沒有人熟悉成本估算

15、的方法。此時，你想到專案發起人不久之前完成幾個與此任務類似的專案。因此，你建議使用最近的一個專案中的類似任務實際成本，做為當前專案成本的估算基礎。請問，你建議的是哪一種估算成本的工具？ A.參數估算法B.類比估算法 C.由下而上估價D.準備金分析 Ans:B答案分析：類比估算法係運用類似專案的資料做為估算專案 成本的參考。資料來源: 長宏專案管理顧問公司32成本管理長榮資管系 吳明泉博士 2011 成本管理例題 04專案生命週期的規劃階段，你與專案發起人討論應該使用哪一種估算成本的工具。你想用類比估算法，但是發起人建議使用由下而上估算法。請問，為得到較精準的估算成本，最好採用哪一種估算方式？

16、A.類比估算法 B.生命週期成本計算法 C.由上而下估算法 D.由下而上估算法 Ans:D答案分析：由下而上估算法可得到比類比估算法更為精確的 估計值。資料來源: 長宏專案管理顧問公司33成本管理長榮資管系 吳明泉博士 2011 估算成本 I/TT/O 判斷ITTO ITTO選項 專案時程專家判斷 類比估算法估算基礎 組織流程資產 供應商投標分析 風險準備分析34成本管理長榮資管系 吳明泉博士 2011 三、決定預算(Determine Budget)定義：彙總所有個別活動或工作包所預估之成本，以建立一被核准之成本基準的流程。範疇聲明雖提供概要的預算，但在詳細預算提出及工作授權(指派)前，仍應

17、先進行個別活動或工作包之成本估算。資料來源: 專案管理基礎知識與應用實務35成本管理長榮資管系 吳明泉博士 2011 決定預算之ITTO資料來源: 長宏專案管理顧問公司36成本管理長榮資管系 吳明泉博士 2011 Determine Budget37成本管理長榮資管系 吳明泉博士 2011 成本彙總 (Cost Aggregation)活動成本估算是由活動成本，匯總到工作包，再到更高層的管制帳戶，再到專案成本。專案成本彙總如下圖所示384. 專案成本估算3. 管制帳戶成本估算2.工作包成本估算1. 活動成本估計值100501005025010508005006001650成本管理長榮資管系 吳

18、明泉博士 2011 各種成本間的關係示意圖4(專案成本估算)+5(應變準備金)=6(成本基準)6(成本基準)+7(管理準備金)=8(專案預算)8(專案預算)等於決定預算流程所產出的專案資金需求估算成本8.專案(或成本準備金)預算7.管理準備金6.成本基準5.應變準備金4.專案成本估算3.管制帳戶成本估算2.工作包成本估算1.活動成本估計值決定預算1005010050250800500105060016501810160100191039成本管理長榮資管系 吳明泉博士 2011 歷史性關係(Historical Relationships)(可略)運用歷史關係於參數估算法或類比估算法時，發展用來

19、預測整個專案成本之數學模型，應考慮到所引用之專案特性(參數)。數學模型可以是簡單的或是複雜的。準確度的變異很大，若符合以下條件，則可提高可信度： 1. 用以發展數學模型的歷史資料是正確的。 2. 數學模型所使用的參數是可被量化的。 3. 數學模型是縮放的，專案大小皆適用。40成本管理長榮資管系 吳明泉博士 2011 資金限制調節(可略)避免各期間的支出出現大幅度之變化，而造成組織金流的透支。對工作進度安排調整，再實施支出平衡；亦可透過工作包、進度里程碑定義時程限制來實現。若進度計畫過程以資金做為限制，則可依新的日期限制條件重新進行該過程，最後形成成本基準，進度計畫不一定以資金為限制。41成本管

20、理長榮資管系 吳明泉博士 2011 成本績效基準Cost Performance Baseline按分段時間之核准的完工預算(Budget at Completion, BAC)，用以量測、監控及控制專案整體成本績效。將各時段的預算成本累加形成S曲線圖。成本基準是專案管理計畫的一部分。42成本管理長榮資管系 吳明泉博士 2011 專案資金需求Project Funding Requirements資金需求 (預算)無論是整體需求或定期需求，皆由成本基準推算出來的。資金需求可以設定誤差(或容差)，以應對提前完工或成本超支。資金支出通常為非連續性而是逐漸增加，所以實際S曲線呈現一階梯狀。管理準備金

21、可在每個階段投入或在需要時才動支，乃取決於組織的政策。43成本管理長榮資管系 吳明泉博士 2011 管制帳戶(1/2) Control Account工作分解結構(Work Breakdown Structure, WBS)是專案最基礎的文件，最終在建立工作包的管制帳戶(Control account)及單一的工作代碼(Code of account)獲得一獨特的識別碼(Identifier)後，WBS即正式完成。管制帳戶是PCAS的基礎控制與追蹤成本單元，以層級式結構顯示，類似WBS。管制帳戶是整合範疇、時程和成本的管理控制點，並與實獲值相比較。每個管制帳戶可包含一個或一個以上的工作包，但每

22、一個工作包只能對應一個管制帳戶。44成本管理長榮資管系 吳明泉博士 2011 管制帳戶(2/2) Control Account使用多層級的編碼設計，以達成溝通及控制之目的。每一管制帳戶應包含： 1. 工作描述 2.時間排程 3. 誰應該負責 4. 物料、勞工、設備的需求 5. 時程化預算 實務上，進度與時程階段預算應同時發展，以說明資源與現金流量的限制。45成本管理長榮資管系 吳明泉博士 2011 WBS、OBS及管制帳戶46組織分解結構 (OBS)工作分解結構 (WBS)$管制帳戶時程ROSEBUDBasic designHardwareSoftwareFinal tests專案管理A 專

23、案基礎設計硬體軟體最終測試工程程式採購技術支援安裝材料程序使用者測試K公司MJYLWX規格組裝系統測試管制帳戶V成本管理47長榮資管系 吳明泉博士 2011 圖6.7 最高層級的管制帳戶$356,755管制帳戶$356,755$20,945專案管理基礎設計硬體軟體程式部採購部技術支援部材料組裝程序規格使用者測試系統測試K公司最終測試$31,362$25,507$239,417$9,072$12,550$179,868$122,118$10,857$70,209$31,362$20,945$138,571$138,571$17,902$2,450$21,272$21,272$100,846$10

24、0,846$4,235$6,622$6,622$4,235A 專案$20,352安裝工程部$12,550成本管理48長榮資管系 吳明泉博士 2011 專案 A 部門 程式部 日期 工作包 全部 +可隨需求往下延伸* 材料、運費、次合約、差旅及其他非直接人工成本均需條列之.費用費率月份+合計123456時數成本直接人工 專職人員 非正式人員 助理$35/hr$30/hr$20/hr1305010010020501502001005,2506,0002,000直接人工成本人工超支其他直接成本*75%6,0504,5385,0003,7502,2001,65013,2509,9380直接成本總計一般

25、/管理10%10,5581,0598,7508753,85038523,1882,319總成本11,6479,6254,23525,507成本管理49長榮資管系 吳明泉博士 2011 專案成本會計系統 (Project Cost Accounting System, PCAS)結構化且有系統的將專案成本有效的規劃、監控之一套系統，減少專案預算編列過程中的混亂狀況，增加正確性及改善程序。在規劃時，彙整所有工作包的累積估計成本，產岀專案的估計成本；進而，編列專案的預算。在執行及監控時，PCAS 能夠累積整理、記錄及報告專案及次級作業的成本。50PCAS輸入PCAS輸出預估及編列預算追蹤及控制工作包

26、成本資訊全專案成本預估成本帳戶時程階段預算專案成本會計系統(PCAS)變異分析修正預算實際績效資訊（工作完成和費用）51專案管理資訊系統(Project Management Information System, PMIS)。輔助專案管理在計畫、預算及資源分配等方面的能力。 同時實施類別分析，如變化、績效及預測不同階層的WBS與組織 。具有成本控制與績效分析的功能。比較實際績效與計畫、預算間的差異，計算及報告成本與進度的變異、實獲值及各種績效指標。參考過去的績效來推斷預測 。 52 專案管理資訊系統Project Management Information System資料來源：吳森旗(民

27、81)，專案管理Project Management，頁3，月旦出版社。專案管理專案執行規劃專案進度GANTT圖專案預算報表合約現況報告人力工時調派專案進度追蹤專案進度PERT圖專案目標規劃需求建立可行性研究時程安排資源配置結束處理專案成果檢討進度差異分析成本差異分析人力均衡分析合約評估成本管理例題 06下列何項是決定預算流程的產出？ A.專案資金需求 B.估算基礎 C.專案管理計畫書 D.活動成本估計值 Ans:A答案分析：決定預算流程的產出包含：成本績效基準、 專案融資需求和專案文件更新。 資料來源: 長宏專案管理顧問公司53成本管理長榮資管系 吳明泉博士 2011 成本管理例題 07下列

28、何者不是專案成本基準的一部分？ A.應變準備金B. 活動成本估計值C. 工作包成本估算D. 管理準備金Ans:D答案分析：成本基準係專案成本估算加上應變準備金 而得，管理準備金並不包含在內。54成本管理長榮資管系 吳明泉博士 2011 決定預算 I/TT/O 判斷ITTO ITTO選項 風險準備分析成本績效基準資金限制調節合約成本彙總組織流程資產專案資金需求歷史性關係55成本管理長榮資管系 吳明泉博士 2011 HW4：成本估算與預算編列請閱讀課本第六章內容，完成以下專案成本規畫之練習：活用課本所提之預估方法，依專案WBS，詳細預估各工作包或管制帳戶之成本依甘特圖或網路圖，匯總各管制帳戶之成本

29、，完成各期之預算分配及專案總預算額度(如課本圖6-5及6-6，可不必分部門)。(註:依專案期程長短，宜選擇預算分配至月或週）視需要，修正起始階段之成本估算值(homework 1)成本管理56長榮資管系 吳明泉博士 2011 四、控制成本 (Control Costs)定義：監視專案狀況以更新專案預算及管理 成本基準變更的流程。控制成本找出正向與負向的成本差異，做矯正措施或預防行動。成本控制亦為整合變更控制的一部分。57成本管理長榮資管系 吳明泉博士 2011 控制成本包含： 1. 影響變更成本基準的因素 2. 確保所有變更需求能被及時執行 3. 管理實際的變更 4. 確保成本支出不會超過整體

30、預算與定期預算 5. 監視成本績效以找出並解決與成本基準的差異 6. 監控工作績效以防資金耗盡 7. 在成本報告與資源使用狀況中確實記載以預防未核准的變更 8. 將所有核准的變更與相關成本通知適當的利害關係者 9. 採取行動將預期超支成本限制在可接受範圍58成本管理長榮資管系 吳明泉博士 2011 報告法則50/50法則：一個活動一旦啟動就視為50% 進度，直到完成後才達到100%。20/80法則：一個活動一旦啟動就視為20% 進度，直到完成後才達到100%。0/100法則：只有全部完成才算100%，否則 一律視為完全無進度。採用方式依業界標準、組織政策或專案規則行之。59成本管理長榮資管系

31、吳明泉博士 2011 控制成本之心智圖資料來源: 長宏專案管理顧問公司60成本管理長榮資管系 吳明泉博士 2011 Control Costs61成本管理長榮資管系 吳明泉博士 2011 實獲值管理(Earned Value Management)實獲值管理(EVM)整合專案範疇、成本及進度衡量以利於專案績效衡量與改善。實獲值管理協助評估可能出現的偏差及大小。實獲值技術(EVT)係將實獲值(EV)、計畫值(PV)及實際成本(AC)進行比較，找出其差異。62成本管理長榮資管系 吳明泉博士 2011 計畫值(Planned Value, PV)計畫值(PV)是預計要完成的活動或交付標的(包含WBS

32、中的工作包)所分配到的預算。預算(Budget) 是預計花費的成本(Budgeted Cost)。預算指經過授權的預算(以下稱授權預算)，會依專案各階段來分配；而PV是依階段逐漸累計的。預計要完成的活動或交付標的，即是預計的進度(Planned Schedule)。各衡量時間點下的PV可統稱為績效衡量基準(Performance Measurement Baseline, PMB)63成本管理長榮資管系 吳明泉博士 2011 實獲值(Earned Value, EV)實獲值是實際已完成的活動或交付標的(包含WBS中的工作包)的授權預算。實獲值是依階段逐漸累加的。EV從何而來？ EV=預估單價實

33、際完成數量 EV=BAC實際完成進度% (BAC為完工預算)完工率=EV/BAC64成本管理長榮資管系 吳明泉博士 2011 實際成本(Actual Cost, AC)實際成本(AC)是實際已完成的活動或交付標的(包含WBS的工作包)所實際花費的成本AC是依階段逐漸累計。AC與預估成本未必相同，可能受物價波動或風險發生所致。65成本管理長榮資管系 吳明泉博士 2011 計 畫 值(PV) = 預計單位成本 預計進度實 獲 值(EV) = 預計單位成本 實際進度實際成本(AC) = 實際單位成本 實際進度= Budgeted Cost for Work Scheduled (BCWS)= Bud

34、geted Cost for Work Performed (BCWP)= Actual Cost for Work Performed (ACWP)66成本管理長榮資管系 吳明泉博士 2011 EVM的公式與專案狀態判讀67成本管理長榮資管系 吳明泉博士 2011 實獲值管理範例68成本管理長榮資管系 吳明泉博士 2011 BAC、ETC、EAC與VAC完工預算(Budget at Completion, BAC) 為專案完成的總計畫值(PV)，亦即各階段授權預算的總和。專案完成時，所有計畫值都會實現，EV等於PV；因此專案完成時的實現價值，即為BAC。未完工成本預估值(Estimate t

35、o Completion, ETC) 係指完成剩餘專案工作所估計需要的成本。完工成本預估值(Estimate at Completion, EAC) 估計在專案完成時所花費的總成本；亦即， EAC=AC+ETC預計完工成本差異(Variance at Completion, VAC) 為當初預計的目標成本和新估算目標成本的差異值；亦即， VAC=BAC-EAC69成本管理長榮資管系 吳明泉博士 2011 預測的ETC與EAC若專案在某時間點的成本績效符合預期，則 1. AC=EV，CV=0； 2. ETC=剩餘工作的EV值，EAC=BAC； 3. 沒有需要進行ETC與EAC的預測。若專案在某時

36、間點的績效(成本或進度)已偏離預期，則必須預測ETC與EAC 1. 如果專案的時間與成本允許，專案經理與團隊 可以運用既有的資訊和經驗，預測剩餘工作所 需花費成本(即ETC)。此種方式稱為新估算。 2. 新估算最常用的方法是進行手動由下而上的加 總來估算，因此 EAC=AC+ Bottom-up ETC。70成本管理長榮資管系 吳明泉博士 2011 以EVM預測ETC與EAC若專案在某時間點的績效(成本或進度)已偏離預期，又無法使用新估算方式，則可採用EVM預測ETC與EAC。然而，使用的公式會基於對剩餘工作不同的預測方式而有所不同。71成本管理長榮資管系 吳明泉博士 2011 實獲值管理示意

37、圖及公式彙整72BACSV=EVPVCV=EVACEACEVPVAC成本時間結束今天 VAC=BACEACPV 計畫值( Planned Value)EV 實現價值 (Earned Value) 預估單價實際完成數量 BAC 實際完成進度AC 實際成本 (Actual Cost)BAC 完工預算 CV EVACCPI EVACSV EV PVSPI EV PVEAC AC ETCVAC BAC EAC預測方式ETCEVCACETCBAC EVAC(BACEV)剩餘工作會以預算比率執行剩餘工作會以目前的CPI執行(典型)剩餘工作要同時考慮SPI與CPI的因素ETC成本管理長榮資管系 吳明泉博士

38、2011 剩餘工作績效指標(To-Complete Performance Index)利用未完成的工作價值與剩餘的預算兩者關係轉化為 數學指標，幫助專案經理掌握成本績效。指標意義：為達成專案績效目標(如BAC、EAC)，剩 餘尚未完成的工作所需達到之成本績效表現。73 TCPI1，亦即剩餘工作剩餘資金，代表剩餘工作能利 用剩餘資源完成。 成本管理長榮資管系 吳明泉博士 2011 績效審查績效審查比較成本績效、時程、活動或工作是否超出或控制在預算內，里程碑是否及時達成。績效審查係用以評估時程活動、工作包或成本帳目狀態及進度的會議，與以下的績效報告工具併用 1. 差異分析：常用範疇、成本及時程 2. 趨勢分析 3. 實獲值績效74成本管理長榮資管系 吳明泉博士 2011 控制成本I/TT/O 判斷ITTO ITTO選項 工作績效資訊工作績效衡量值剩餘工作績效指標實獲值管理專案資金需求組織流程資產更新變異分析組織流程資產績效審查變更申請75成本管理長榮資管系 吳明泉博士 2011 成本管理例題 08專案經理想更準確的預估排定活動的期程，以便