啤酒城市基地市场建设指引2014年初版

1、一、综二、城市场衡量标三、城市场建设过四市场的发展阶市1、发展型市场一、综二、城市场衡量标三、城市场建设过四市场的发展阶市1、发展型市场如何打造城市2、城市场如何升级五、城市场的产品发1性新产品持续培育发2以纯经典床在高附加值产品的高增3听装产品要求保持快速发六、城的经销商网络发1、城市场经销商发展十大原2、不同市场发展阶段经销商网络发展要求3、经销商评价、考核与激七、城市场团队建设和资源配市场发展中对团队的要1、城2城市场发展中对资源配置要3、城市场发展对激励机制的要在现有中国啤酒市场集中度越来越高的格局下，城建设关系着青岛啤酒未来的市场地位能力，关系着青岛啤酒来的长久发展在现有中国啤酒市场

2、集中度越来越高的格局下，城建设关系着青岛啤酒未来的市场地位能力，关系着青岛啤酒来的长久发展；在现有几个省市场的基础上，未来几年，公司将通过持续建设城市场，保持市场的健康发展，实现青岛啤酒的基业长现有省市场中薄弱城市市目前整体占有率 30%以上的市工厂所在地城市市中高档细分市场处于主导地位的城市细的衡量指标标占有率以上市场及 KA/能市场要素“数一数二” 的专营经销商，网络系统结构合理，保持扁平化并覆盖细分品牌美誉度及管理时间规划：从万千工程入手，2-年时间布局和建设级的乡镇市场和万吨级的县市场，实现县市连片发展，用 5-7 年时时间规划：从万千工程入手，2-年时间布局和建设级的乡镇市场和万吨级

3、的县市场，实现县市连片发展，用 5-7 年时间建设城网络建设：按照“数一数二”原则布局经销商网（分）销商定格化管理，以区县建设独立的经（分销商网络，强化以终端直供为主的二级网络建设，掌控镇及村级终产品/价格：以公主力产品为主保持产品目标定占领主流消费市细：建设过程的初期阶段评估餐饮、流通、和夜等细机会，按照难易顺序首要实现细占有一团队配置：省调集优秀大区经理和骨，组有狼性的进攻型团指基本原则占有率导向聚焦区域网络构建资源与考核持续积累、市场细分对市场进行分类：一种竞争对手较弱，具备快速升的，二是市场多方对抗，竞争难度较高，分析市场的优劣势市场采取不同的进、区域聚焦：做2-年规划，明确每一年、市

4、场细分对市场进行分类：一种竞争对手较弱，具备快速升的，二是市场多方对抗，竞争难度较高，分析市场的优劣势市场采取不同的进、区域聚焦：做2-年规划，明确每一年区县目标、策略资源跟上跟上；发展型市场，高档类餐饮锁定率和率必须压制对手；中档酒类餐饮的锁定率和铺货率上必须压制对手、产品聚焦：明确产品定位，聚焦细分市场进行打造；产品差异化竞争，改善产、打造“数一数加强分销商直供终端建设培育重点分销商，明确优化的标准，分乡镇、分定格进行网络优化和整、终端锁定：聚终端进行锁定，寻求突破点、组织建设聚焦，选择力，明确考核与激励的管理办法，根据市场发展阶段对业进行专业化的分工，进行专业推、消费者促销：聚焦消费者推

5、广和消费者体验进行品。、加强竞争对手信息研究，领先对手并遏制对手进攻。2市场的标准：持续能力。打造百吨村、千镇、万吨县，实现连片开、降低促销损耗，加强费用的有效性。促销方式转变为终端特供为主，严格控制包量、进货折扣等措施，保持价、终端锁定，加强对 AB 类终端的掌控力。分析 KA、装、小瓶等细存在，镇、万吨县，实现连片开、降低促销损耗，加强费用的有效性。促销方式转变为终端特供为主，严格控制包量、进货折扣等措施，保持价、终端锁定，加强对 AB 类终端的掌控力。分析 KA、装、小瓶等细存在，细占有率、调结构，实现产品结构升级。产品主要以青岛主品牌高附加值产品为主，听装产品消费成为潮流，减产品的结构

6、占比、对经销商进行分级管理，明确职责和分销管理要求，区域施绩效优先的相，保持终端供货的唯一性。全络、组的搭建和职能强化组织运营能力，打造团队成员职业化、专业化，各项职能有效运营、产品定位：公司对品牌定位价格、消费者拉动方资源配置、终端表现工具等完成顶层设计，基在总体框架下去执行新产品重点选择细，重和的系推进，同时一定要做消费者拉动，培养。、区域上要选择性地重，建立标杆市场。市逸纯生和东特：重点区域、重点终端、重点目标消费、根据竞争环境和自身条件，不断强化与消费者的联系要达到的目标选择适合的运营方式，不能盲目照搬、并不断创、纯生、根据竞争环境和自身条件，不断强化与消费者的联系要达到的目标选择适合

7、的运营方式，不能盲目照搬、并不断创、纯生、经典在产品组合和定位上，对位竞品坚持主动进攻避免让战术产品去取产品的位、范围内，坚持不懈地解决窜货问题，恢复价格体系价格链恢复溢价竞争能力经销商的积极性、坚持正向积累，既定战术动作严。价格体系、作、终端生动化等重要的指标反复抓的更需要选择“数一数二的布局，中高档产的经销商做支撑，梳理的同时促进直供比例不，对经销商设立激励机制，强化在终端的表、建立形象店，通过专卖店的掌控单；协管理在明确全年目标的基础上，强化高附加值产品量化要、重点终端组织上设立并并有效发挥大店部，专业业代强营，抓好终端的关键指标。、听装酒网络必须专业经销营，促进常态化、系列化销售，形成

8、并保持终端精细化、中高档听装，做好 KA及类店的同时，更要拓展星级酒房间消费，培养。产品，加强 S 类店的铺货终端表现的基础上，重视向乡镇市场的深度渗透、鼓励并支持 500 听进入餐饮，发挥听装酒的运营优势，叠特等高附加值产品、在达到较高的铺货率上，在消费者促销上进行造势拉动、鼓励并支持 500 听进入餐饮，发挥听装酒的运营优势，叠特等高附加值产品、在达到较高的铺货率上，在消费者促销上进行造势拉动。强社区宣传，充分利用电梯间、社进行产品提示，促进 S 铺货与销售的结合、网络模式以适合为准：不要局限于具体网络模式，关键合市场发展阶段，支撑市场快速发展，至少能支撑市场未来 2-3 发展、数一数二原

9、则：网络开发坚持“数一数二”的原则，掌控优秀的网络资源，包竞品经销商和快发快消品行业优秀网络。、扁平化网络：以区县建立独立经分销商网络，强终端直供为主的二层级网络建设，乡镇网络要掌控到乡镇和村级避免出现两层级以上网络，实现网络扁、第二品牌密集经销：普低档酒尤其是第二品牌严禁出现两层级网络，直接密集经销；、专业网络支撑开发和建设专同时要求专业的队伍对接，尤其是 KA ；、听装酒网络全系列：听装酒网络优先选择现有能支撑青岛品牌网络全系，成立专业业务团队，由公司管理，严禁分单品发展网络、定格化管理：严格定格化管理，明确经销商区域于经销商同中强化梳理交叉供货，先分销商区域，逐步整合，最终完成经销单品发

10、展网络、定格化管理：严格定格化管理，明确经销商区域于经销商同中强化梳理交叉供货，先分销商区域，逐步整合，最终完成经销商定格区域整合；、大客户培育：培育大客户，首先关注其经营意识、配合支撑度，完全把队伍和费用交给大客已经行不通；强化大客户直供终端，掌控 AB 类重点终端，支持、培育和发展分销、联合运营计划：以联合运营计划为抓手，按时召开月经营回顾会议，制定目标和考核标准、网络开发要坚决：针对网或者网络不支撑市场发展区域，坚决开发新的经销商网络，培育一个新经销商的成本远低于改造一个老的经销商、生存阶段（占有率低、网络开发坚持宁缺毋滥：根据新开发经销商的支撑能力分区域，避免区域过大，阻碍市场发展，但

11、能支撑整个市场发展，配合公司要求的经销商，对市场的开发和发展将起到事半功倍的作、网络突破是市场突破之前提：通过战役实现快速突破的市网络布局是第一位的，启动战役的前提是网络必须配置到位，否则不能启动，配置到位不仅仅要求数量到位，更关键的是终端客户资源、关键人客情等同样要到位。、发展阶段（占有率30%-70%之间、网络专营：逐步推进经分销商网络的专营，通过签订合合激励，建、协助重点经分销商强化管理和运营能力，持续培育发展、网络专营：逐步推进经分销商网络的专营，通过签订合合激励，建、协助重点经分销商强化管理和运营能力，持续培育发展、寡头阶段（占有率70%以上、专业化方向发展：要求经销商培育朝专业化的

12、方向发展，业经分销专，严禁跨细，严禁单独设计定制产品、经分销商职能：优化经分销商职能，经分销商作为推进主要角色，承担终端开发的主要责任，大区减少业配置，职责重心转移到客户管理，细化和明确终端开发标准、流程，协同经分销商进行终端推进，并追溯和考核；经销商同市场协同管理职责，协同大区管理市场秩序和价格体系、坚中心评价和考核：中心层面对重点经销商的综合直评价和考核，包括红黄牌、升降级等，省区和大区要坚；、考核要基于市场发展阶段的侧重点：分阶段设定不同的考标准和激励方式，生存阶段关注量利平衡；成长和发展阶段关注销量权于利润；寡头阶段关注利润于销量，基于分阶段侧重点设置相应的考核指、激励方式侧重于运营：

13、尽可免物质激严禁按照单箱设置激励，侧重定格区域调整、市场授信等激励方式，对于物质激励要求定向用于其配送、仓储和管理能力等方面；激励要求正负激励相结合；、激励设计要基于市3-年规划：激励设计要与经销商明未来 3-5 年的发展方向和目标，持续推对于物质激励要求定向用于其配送、仓储和管理能力等方面；激励要求正负激励相结合；、激励设计要基于市3-年规划：激励设计要与经销商明未来 3-5 年的发展方向和目标，持续推动经销商运营能市3-年的发展，实际实施以年度为周期，也可以与季度相、对销售团队的要求、培育阶段：注重进攻、能力强的狼性团队，要以销为主导；要以正激励为主，终端指标制定要求相应少一点，更重发及销

14、量，的配置相对要充足、聚焦、发展阶段：主要以技术性型团队为主，考核导向偏向要行，利润并存阶段：更注重结构的调整，主要以持续改进型为主，终端和管理指标逐渐向经（分）销商转移，业代由管理管理经销商为主，同时更加倾向专增加，竞品的网络及终端围剿工作配置到位：大区要配置到位部和管理两个部门，发和管理作用。市场大区经理由最优秀的大区经理担任市场经的选择十分重要，中心应参与市场大区经理的考评，将最优秀的大区经理放市场的发、对经销商团队的要求、培育型市场，主要以经销商为主导，公司以协同管理，公的人力资源配置相对要少，主要进行网，慢慢培的产将最优秀的大区经理放市场的发、对经销商团队的要求、培育型市场，主要以经

15、销商为主导，公司以协同管理，公的人力资源配置相对要少，主要进行网，慢慢培的产、发展的阶段,按照精细化去配置，发展专业经销商，按司的要求去提高阶段，公司的配置需要更合理更全面，与经销商合工做好产品发展，品牌建设，使之精细化，专业化，满足细的发展要求、要有专业的经销商队伍培育计划，用公司的要求去进行管理帮助设计专职化团队，设立考核激励，设置全年的激励目标经销商的运营能力，减业的数量，加产出，帮助大客户管理主品牌的团队、要与目标和策略相匹配，与市场长期发展匹配；培育到发展的过程，团队能力比较弱，所以要制订标准，重力，配置的速度要快，简单高效；培育型市场的产品要简单聚焦从发展的过程，重产品组合，团队要

16、从狼性加理性的过渡队员精细化管理，在防守中进攻、按照公司基础运营进行合理的配置，建设专业化团队大店部团队：建议大区所在地市场成立大店部、如果终端少的可以设立专业队员、专业的细分团队：省区都成大区别是省会城市或大店部团队：建议大区所在地市场成立大店部、如果终端少的可以设立专业队员、专业的细分团队：省区都成大区别是省会城市或经济发达区域成立办事处，严格按照传统模（定格化）进行开发和管理终、促销员队伍：现在主要啤酒销售，特别在高附加值推进存终端，促销员作用十分重要，特别在销售量大的终端产品结构调整非常重要；各区域应根据当地具体情况成立促市场制定出三年发展及其相匹配的考核激励规根据三年在销量及利润增长率的贡献，可以设置更大的激励目标（薪酬、晋升、培训等、员工的薪酬与市场发展不同阶段，要有