经理人的六项战略修炼避实击虚攻其不备

1、经理人的六项战略修炼避实击虚攻其不备夫兵形象水，水之形避高而趋下，兵之形避实而击虚。 1991年2月24日，美国海军陆战队第1师和第2师向阻挡他们进军科威特城道路的伊拉克部队发起了攻击。这次进攻的地点正是萨达姆侯赛因所预料的位置，这是美军解放科威特行动所能采取的最直接的路线，而这里正是伊拉克独裁者百万大军的布防之地。 但是，沙漠风暴行动真正的攻击力量却被安排在上述地点以西200英里。在美国海军陆战队成功吸引了伊拉克军队注意力的第二天，猛烈的炮火宣告了联军第18空降军团和第7军团联合攻击的开始。这两个军团绕过了侯赛因的防线上最强大的部分，轻而易举地突破了伊拉克军队的防御（见图2.1）。尽管在数量

2、上不占优势，但是通过集中优势兵力攻击对手的薄弱之处，联军俘获了伊拉克数以千计的俘虏和成吨的军事装备，并把伊拉克引到了和平谈判的桌子前所有这一切都是在100个小时内完成的。 在在商界，如果“不战而而全胜”是你的的战略目目标，那那么“避实击击虚”就是达达到这个个目标的的关键。通过集集中你公公司的资资源来攻攻击竞争争对手的的致命弱弱处，你你就会获获得成功功。 避实 避避实击虚虚。这是是孙子子兵法的核心心理念，其他的的原则都都是遵循循这一原原则而产产生的。正是这这个原则则使得施施瓦兹科科普夫将将军的军军队在海海湾战争争中能够够在四天天之内打打败了伊伊拉克，而且几几乎没有有人员伤伤亡。 在在商界，如果“

3、不战而而全胜”是你的的战略目目标，那那么“避实击击虚”就是达达到这个个目标的的关键。通过集集中你公公司的资资源来攻攻击竞争争对手的的致命弱弱处，你你就会获获得成功功。 不不幸的是是，以硬硬碰硬往往往是西西方国家家的许多多公司最最喜欢采采用的竞竞争方法法。 让让我来给给你举一一个企业业的例子子。从119900年开始始，凯马马特（KKmarrt）花花了三年年的时间间设立了了1533家新的的折扣商商店，并并对原有有的8000家商商店进行行了翻新新，这是是它斥资资30亿美美元要与与前景看看好的沃沃尔玛（Wall-Maart）进行较较量的战战略。当当时，沃沃尔玛正正从乡村村地区向向凯马特特所在的的市区扩

4、扩张。作作为回应应，凯马马特的CCEO发发起了针针对沃尔尔玛的直直接进攻攻，降低低了数千千种商品品的价格格以提高高自己的的竞争力力。为了了弥补其其他商品品的降价价损失，凯马特特开始增增加能够够带来较较高利润润的服装装的销售售。五年年之后，这个付付出巨大大代价的的直接进进攻战略略被证明明是不成成功的。在执行行该战略略的最初初三年里里，凯马马特的新新店每平平方英尺尺的销售售额由1167美美元下降降到了1141美美元。凯凯马特所所购进的的服装要要么积压压在库，要么以以清仓价价甩卖。同时，由于沃沃尔玛为为了竞争争也将价价格降到到了同样样水平，凯马特特也未能能用低价价格将顾顾客从沃沃尔玛吸吸引过来来。沃

5、尔尔玛的一一位经理理这样说说：“这非常常简单，在廉价价方面没没有人能能够超过过我们。” 在在19995年初初，凯马马特的董董事会迫迫使其CCEO辞辞职。这这位CEEO对沃沃尔玛优优势的直直接进攻攻给公司司造成了了巨大损损失：使使凯马特特的市场场份额从从35%下降到到23%，利润润下降或或为负数数，股票票业绩平平平。而而在此期期间，沃沃尔玛的的市场份份额却增增加了一一倍，达达到了440%；利润迅迅猛增长长，股票票价格也也涨了四四倍。 避避实击虚虚的原则则使发生生的这一一切都非非常清晰晰明了。凯马特特在沃尔尔玛的优优势成本结结构上与与其较量量，因而而失败了了。它没没能在运运营成本本上取得得比沃尔尔

6、玛低五五个百分分点的优优势。就就像沃尔尔玛的一一位经理理所说：“全面的的价格战战意味着着他们破破产会比比我们快快5%。” 将将不胜其其忿而蚁蚁附之，杀士三三分之一一而城不不拔者，此攻之之灾也。（IIII.99） 这这种直接接的以硬硬碰硬的的竞争倾倾向并不不仅仅来来自于我我们的文文化，还还来自于于一种危危险的简简单推理理，这种种思路极极具诱惑惑力，而而且一直直误导着着人们。这个推推理过程程是这样样的：如如果我们们的竞争争对手可可以通过过作为最最低成本本的提供供者或增增加研发发和营销销费用来来取得成成功，那那么我们们也可以以做到。我们只只需要效效仿竞争争对手一一些很好好的举措措，就可可以成为为市场

7、的的领导者者。这个个逻辑稍稍作改变变的含义义是：如如果我们们的竞争争对手能能够生产产出一种种很好的的棒棒糖糖（或是是相机、汽车等等等），那么我我们也可可以。这这种竞争争模仿战战略引导导着许多多公司的的经营者者总是针针对强大大的竞争争对手的的优势来来进攻。 ATT&T就是是遵循这这样一种种逻辑来来进入计计算机市市场的。在19980年年代，通通讯行业业和计算算机行业业的联系系变得更更加紧密密，ATT&T开开始迷恋恋于用自自己的计计算机专专长向IIBM、DECC、惠普普（Heewleett-Pacckedd）以及及其他计计算机公公司发起起进攻。凭借巨巨大的财财富积累累、贝尔尔实验室室的宝贵贵的技术术

8、优势以以及对UUNIXX操作系系统的所所有权，AT&T的经经营者肯肯定感到到能够确确保成功功。经过过了八年年时间、解雇了了数千名名员工、损失了了20亿美美元之后后，ATT&T的的经营者者认识到到期望落落空了。于是，在19991年年，ATT&T斥斥资755亿美元元恶意收收购NCCR，收收购价格格比NCCR的市市价高了了20%，AT&T试图图以此行行动在计计算机市市场中进进行另一一次尝试试，但依依然没有有成功。19994年，AT&T又用用全球信信息系统统（GIIS）代代替了NNCR的的品牌，希望这这第三次次进攻可可以得到到回报。在19995年年末，AAT&TT终于放放弃了。自并购购之后，AT&T损

9、失失了300亿美元元，其中中的155亿美元元被ATT&T从从账上钩钩消，解解雇了885000多名员员工，被被GISS所取代代的NCCR又改改回了原原来的名名称。显显然，AAT&TT的错误误在于采采用了竞竞争模仿仿战略，并且直直接正面面地进攻攻主要的的竞争对对手，导导致它变变成了一一个不成成功的正正面进攻攻战略的的实例。 兵兵非益多多也，惟惟无武进进。 以以吾度之之，越人人之兵虽虽多，亦亦奚益于于胜败哉哉？（IIX.445；VI.18） ATT&T的的惨败说说明了以以强对强强竞争方方法中的的问题，既然它它不具有有创造性性也不是是建立在在攻击竞竞争对手手劣势基基础上的的，就注注定会使使公司卷卷入一

10、场场消耗战战。消耗耗战战略略背后的的基本理理念是，你的资资源要比比竞争对对手的资资源能够够支撑更更长的时时间。在在实际中中，这就就意味着着你的公公司不仅仅要拥有有足以超超过竞争争对手的的资源，而且要要具有将将资源的的消耗坚坚持到竞竞争对手手认输为为止的意意志。但但通常的的情况是是，竞争争对手都都顽强地地拒绝认认输。 无无论是在在商业舞舞台还是是在战场场上，消消耗战战战略和以以强对强强战略的的结果都都是失败败，消耗耗了宝贵贵的资源源却没有有收获或或收效甚甚微。在在商业上上，已经经生产出出的商品品最终被被顾客退退回或无无法销售售，购买买了你的的商品的的顾客无无法满意意，本来来可以创创造新市市场的新

11、新产品却却没有资资金支持持，公司司的财源源枯竭。在短期期内，每每一个小小小的失失误好象象都只是是一个小小挫折，如果执执迷不悟悟地尝试试这种战战略就会会削弱了了公司的的实力，使竞争争对手攫攫取更大大的市场场份额。 这这就是施施乐公司司（Xeeroxx）在几几年前的的写照，他们试试图通过过消耗资资源来打打败在计计算机、办公复复印设备备以及文文字处理理器市场场上已有有的竞争争对手。凭借他他们著名名的帕罗罗奥图（Pallo AAltoo）研究究中心提提供富有有市场前前景和潜潜力的产产品的能能力，以以及从利利润丰厚厚的高端端复印机机业务中中积累的的雄厚财财力，施施乐公司司试图通通过攻击击象IBBM这样样

12、的公司司的最强强项来扩扩张进入入其它业业务领域域。 在在每一轮轮进攻中中，他们们都遇到到了竞争争对手的的反击。在这个个过程中中，他们们丧失了了进入低低端复印印机市场场的机会会。与此此同时，佳能公公司（CCanoon CCo.）瞄准了了市场，并看到到施乐公公司在低低端市场场很容易易被攻击击。他们们迅速行行动，生生产出服服务于低低端市场场的产品品，于是是从施乐乐公司的的市场份份额中抢抢走了很很大一部部分，并并侵入商商场柜台台层次与与施乐公公司竞争争。帕罗罗奥图研研究中心心的许多多专家离离开了施施乐公司司，而后后在处于于萌芽期期的个人人计算机机市场取取得了巨巨大的个个人成功功，这其其中包括括帮助苹苹

13、果计算算机公司司开创了了这个产产业的一一些人。想想看看，如果果施乐公公司除了了拥有高高端和低低端复印印机业务务之外，还创造造了个人人计算机机市场，那它现现在又会会是怎样样一番景景象？ 尽尽管施乐乐公司后后来得以以恢复，但由于于它选择择了攻击击竞争对对手的优优势而不不是劣势势，它不不但丧失失了在原原有市场场上获取取高利润润的机会会，而且且丧失了了在新市市场上发发展的潜潜在机会会。 如如果你向向竞争对对手的优优势进行行攻击，即使你你的资源源比竞争争对手的的多出好好几倍并并且有坚坚强的意意志，成成功的可可能性依依旧很低低。因此此，最终终结果不不是一场场创造性性的竞争争而是一一场破坏坏性的竞竞争，即即

14、使最终终你胜利利了，但但在这种种状况下下的胜利利又有什什么意义义呢？你你也许确确实打败败了竞争争对手，但却付付出了极极大的资资源代价价。你也也许会由由于这种种消耗所所有资源源的竞争争而转移移了对其其他机会会的注意意力，即即使你现现在注意意到了其其他的机机会，但但能够用用于这些些机会的的资源却却已经不不存在了了。也许许这就是是正面进进攻概念念的另一一个名称称是“埋头（heaadsddownn）方式式”的原因因。当你你的脑袋袋低下去去的时候候，想看看清周围围发生的的事情确确实根本本不可能能。 其其用战也也胜，久久则钝兵兵挫锐。 夫夫兵久而而国利者者，未之之有也。（III.3，7） 击击虚 那么，你

15、作为为一个战战略制定定者如何何才能成成功呢？你如何何来掌握握这条原原则呢？ 水水之性避避高而趋趋下，决决土赴深深谷，固固湍浚而而莫之御御也。兵兵之形像像水，乘乘敌之不不备，掩掩敌之不不意，避避实而击击虚，亦亦莫之制制也。（IV.20 张预） 千千万不要要错误地地认为应应用这条条原则是是不公平平的或者者不光明明正大的的。你不不需要通通过正面面进攻竞竞争对手手来证明明你自己己。想想想看，即即使是狮狮子都不不会去追追羊群中中跑得最最快的羚羚羊，而而是去吃吃那些跑跑得最慢慢的羚羊羊。更何何况你的的公司呢呢？ 在在商业上上，作为为一个战战略家，你可以以有几种种途径来来效仿这这种方法法，并创创造出一一种以

16、自自己的优优势来对对抗竞争争对手弱弱势的态态势。 一一种途径径就是攻攻击竞争争对手价价值链上上最弱的的部分。如果他他们在制制造环节节非常强强，而在在分销方方面比较较薄弱的的话，那那么就去去攻击这这一点。增强你你的分销销渠道来来吸引他他们的顾顾客，还还有更好好的办法法就是劝劝诱他们们的分销销商靠拢拢在你的的麾下。没有这这些分销销商，他他们制造造方面的的威力再再大，也也是毫无无价值的的。日本本公司就就是运用用向竞争争对手价价值链的的薄弱环环节进攻攻取得胜胜利的，他们利利用自己己制造质质量方面面的优势势来击败败美国的的竞争对对手，后后者的价价值链中中的弱处处就是制制造质量量。 如如果你所所处的市市场

17、由几几家大公公司和许许多小公公司组成成，而你你的公司司是市场场上的主主要角色色，有一一种方法法可以取取得成功功。那就就是，不不要试图图通过攻攻击其他他几家大大公司来来从他们们手中夺夺取市场场份额，相反，应该一一次一个个地攻击击较弱的的对手，这样，你可以以通过获获得新的的顾客和和获得更更大的市市场份额额来包围围主要的的对手，但又不不与这些些大公司司发生直直接冲突突。 这这就是沃沃尔玛对对付西尔尔斯（SSearrs）、凯马特特和其他他一些大大零售商商的方法法。沃尔尔玛的成成功是多多种因素素综合的的结果，其中许许多因素素是运营营层面上上的。然然而，沃沃尔玛成成功的一一个重要要的战略略因素在在于他们们

18、选择了了象妈妈妈和宝宝宝（Moom&PPop）这样处处于小镇镇上的小小店作为为竞争对对手，而而不是与与市场上上大的零零售商进进行正面面较量。他们凭凭借其巨巨量的采采购和简简洁的分分销方法法来降低低成本，出其不不意地打打败了那那些小镇镇上的小小店。沃沃尔玛侵侵吞了大大量的市市场份额额，并包包围了其其主要竞竞争者。 用用自己的的优势攻攻击竞争争对手的的弱势，还可以以采用其其他方法法。 行行千里而而不劳者者，行于于无人之之地也。 出出空击虚虚，避其其所守，出其不不意。（VI.6 孙孙子和曹曹操） 你你的公司司也可以以通过创创造新的的产品，攻击市市场空隙隙或者是是进入新新的地方方市场来来“出空击虚虚，

19、避其其所守。” 就就像这些些例子中中表明的的那样，作为“第一个个行动者者”为了获获得竞争争优势而而发动先先发制人人的攻击击，就会会取得优优势。 有有意思的的是，在在亚洲的的围棋游游戏中，先手的的优势是是公认的的并被计计算在内内的。下下围棋时时既可以以让水平平差一些些的人执执先手，也可以以为执后后手的人人贴一定定数量的的子作为为补偿。 就就像前面面提到的的，你的的公司可可以在价价值链的的许多地地方发动动先发制制人的攻攻击：通通过独特特的市场场细分获获得新的的顾客（如CNNN，MTVV和ESPPN）、占领主主要的零零售区位位、引入入拥有独独占权的的生产过过程、为为你的产产品增加加具有经经济附加加值

20、的服服务、或或者保有有独占的的原材料料和零部部件的供供应。图图2.22列出了了一个更更为完整整的清单单，它介介绍了价价值链上上那些具具有先发发制人机机会的环环节。 苹苹果电脑脑公司成成功地发发起了一一场先发发制人的的行动，在其他他个人电电脑销售售商行动动之前，他们迅迅速进入入了小学学、中学学和大学学教室。在这个个过程中中，他们们创造了了一个非非常忠诚诚的顾客客基础。 惠惠普公司司保持在在打印机机市场竞竞争中领领先地位位的理念念是，实实施先发发制人的的行动，使自己己的已有有产品过过时。提提供具有有新性能能的改进进产品来来取代仍仍然成功功的产品品，使得得惠普公公司即使使在技术术转型时时期也能能保持

21、技技术领先先。 在在边界点点上击虚虚 另一个个虚弱之之处会在在组织边边界上产产生。在在战争中中，这种种边界会会出现在在两个作作战单位位的责任任区交界界处。（见图22.3）（略） 在在这些边边界区域域，双方方的责任任范围也也许并不不明确，协调存存在困难难，可能能会出现现缺口，虚弱就就会产生生。一个个好的指指挥官，常常会会发现这这些边界界区域，并向其其发起迫迫使两个个相邻单单位为了了保全自自己而分分裂的进进攻。这这样会使使他们之之间的缺缺口加大大，使狡狡猾的攻攻击者将将他们各各个击破破。 就就像两个个作战单单位在边边界点上上的协调调可能会会遇到麻麻烦一样样，两个个公司的的协调或或者公司司内部职职能

22、部门门之间的的协调也也会发生生同样的的问题。找到竞竞争对手手的边界界，你就就能够取取得优势势。这些些边界可可能发生生在竞争争对手的的价值链链上，比比如在研研发部门门和制造造部门之之间、在在制造部部门和分分销部门门之间、或在营营销和研研发部门门之间。这些边边界可能能是地理理上的，比如在在销售区区域和制制造场所所之间；也有可可能出现现在竞争争对手和和其商业业伙伴之之间；还还有可能能是精神神或思想想意识上上的，比比如竞争争对手对对其市场场边界和和其他市市场的相相邻之处处的界定定。利用用这些就就可以找找到竞争争对手易易被攻击击的致命命的虚弱弱之处。 攻攻击心理理上的弱弱处 对对于你的的攻击的的成功来来

23、说，进进攻并不不一定是是物质上上的。攻攻击也可可以在心心理层面面上进行行，把进进攻目标标指向并并集中于于竞争对对手的思思想。 故故上兵伐伐谋。 其其次伐交交。 其其次伐兵兵。 其其下攻城城。 怒怒而扰之之。 佚佚而劳之之。（IIII.4 李李筌，IIII.5-77；I.222，24） 以以计算机机这类高高科技行行业作为为例证，能够很很好说明明向竞争争对手的的战略和和计划发发起进攻攻的策略略。 如如果你仔仔细考虑虑一下就就会发现现，这是是向竞争争者进攻攻的耗费费资源最最少的手手段。它它们几乎乎并不需需要什么么投资，只要你你能很好好地运用用，就会会是一种种很有效效的策略略。这就就是为什什么孙孙子兵

24、法法坚持持认为“上兵伐伐谋”的原因因。 选选择攻击击点集中中攻击力力：重点点突破 正如你你所看到到的，使使用“避实击击虚”的原则则并不需需要耗费费多少资资源。就就像在前前面指出出的那样样，丰富富的资源源也有可可能成为为创造性性战略的的障碍。重要的的是在正正确的场场合运用用适当数数量的资资源，特特别是当当你只有有有限资资源的时时候。然然后，只只需要一一个小小小的推动动，雪崩崩似的成成功就会会到来。 故故用兵任任势如峻峻坂走丸丸，用力力至微而而成功甚甚博也。（V.25 张预） 第第二次世世界大战战中的德德国军队队将这种种进攻的的重点称称为scchweerpuunktt。其含含义是“引力的的中心”，

25、指的的是能够够集中自自己的资资源来获获得最大大冲击的的地方。你必须须确定竞竞争对手手的劣势势所在的的这一点点，并据据此集中中你的力力量。例例如，在在海湾战战争中，F-1117AA“隐形形”轰炸机机在美国国空军的的构成中中所占比比例不到到3%，但但美军却却最大限限度地利利用了这这个雷达达无法发发现的秘秘密武器器，在空空袭的第第一天里里，隐形形轰炸机机执行了了31%的空袭袭任务。 我我已经指指出许多多可以实实施攻击击的潜在在位置，你必须须确定哪哪个虚弱弱之处是是你可以以最有效效地实施施进攻的的。这需需要在你你所选择择的虚弱弱之处的的易攻击击性和竞竞争对手手因你的的攻击所所受到的的损害之之间进行行权

26、衡。显然，最好的的“击虚”之处应应该不仅仅是竞争争对手极极其容易易受到攻攻击之处处，而且且如果攻攻击成功功的话，会对对对手造成成重大损损害之处处。 这这个弱点点就应该该是你重重点突破破的地方方。你必必须在这这里及时时地聚集集所有优优势资源源，其他他的努力力都是次次要的。海湾战战争再次次为我们们提供了了一个非非常好的的例子。沙漠风风暴的主主要进攻攻力量是是第七集集团军，他们的的使命是是从伊拉拉克军队队的右翼翼发起进进攻并摧摧毁共和和国卫队队。第七七集团军军拥有113000个高科科技的艾艾布拉姆姆斯主战战坦克和和挑战者者坦克，这是历历史上在在一个集集团军里里集中的的最大数数量的装装备。这这支强大大

27、的武装装集中在在了伊拉拉克防线线上最薄薄弱的地地方，同同时这个个地方也也是多国国部队对对伊拉克克军队造造成最严严重伤害害的地方方。 西西南航空空公司的的非传统统的、低低成本的的航线，是集中中资源于于攻击点点的一个个绝好的的商业例例子。当当西南航航空公司司在一个个新的机机场开辟辟一条新新的航线线时，他他们在开开始时就就毫不迟迟疑。相相反，在在航线开开通前，他们就就在当地地展开广广泛的公公开宣传传、广告告和有特特点的促促销，这这些行动动是为了了建立需需求。当当航线开开通之后后，西南南航空公公司造成成的浪潮潮使得这这种被压压抑的需需求得到到满足，因此在在关键的的时间和和地点集集中了自自己的优优势。这

28、这些方法法使得西西南航空空公司在在预定机机票和每每个通道道上的航航班数量量都创造造了历史史记录，也使得得他们的的收入和和利润猛猛增，将将竞争对对手驱逐逐了出去去。 在在这一点点上，你你也许会会认为孙子兵兵法的的理念意意味着你你不应该该努力去去改善自自身组织织中有缺缺陷或失失败的部部分。实实际并非非如此。竞争是是一个相相对的概概念，因因此，如如果你的的制造工工厂陈旧旧落后了了，你就就必须更更新换代代；如果果你的服服务人员员缺乏培培训，你你也必须须确保他他们得到到培训；资源也也应该用用在这些些改进方方面。然然而，你你的绝大大部分资资源都应应该集中中于巩固固那些可可以进攻攻竞争对对手的虚虚弱之处处的

29、优势势上面。只有通通过这样样的方式式，资源源才能得得到最有有效的利利用。平平均分配配资源以以使你的的组织中中的每一一个部分分的功能能都达到到“世界水水平”是在浪浪费资源源。世界界上没有有一个公公司有足足够的资资源来这这么干。要记住住，想让让每一个个地方都都强大就就意味着着没有一一个地方方强大。 最最后需要要考虑的的事情 作为一一个战略略家，你你不仅需需要确定定竞争对对手的劣劣势以及及攻击之之处之所所在，而而且在情情况发生生变化的的时候，以个人人顽强的的毅力来来避免进进攻也是是至关重重要的。 例例如，一一个新的的机会可可能看起起来非常常有前景景。一个个新兴的的市场看看起来正正在形成成，你的的公司

30、里里的一些些人会说说，对于于你来说说进入这这个市场场是非常常重要的的。他们们坚持认认为进入入这个市市场是“战略的的需要”，或者者这是“生存的的基础”。采取取行动的的压力是是非常大大的。 但但是，在在对形势势进行了了研究之之后，你你发现这这个市场场现有的的竞争对对手太强强大了，此时难难以攻击击。你作作为一个个战略家家，就必必须能够够立场坚坚定并克克制自己己作出立立即实施施那些注注定要失失败的进进攻的决决定。 无无邀正正正之旗，无击堂堂堂之陈陈。 故用兵兵之法，高陵勿勿向，背背丘勿逆逆。（VVII.25-26） 你你必须等等待，直直到你找找到了对对方的劣劣势来进进攻。 兵兵不敌且且避其锋锋，尚俟俟

31、隙便奋奋决求胜胜。（IIII.16 杜牧） 你你必须意意识到这这不但不不是进攻攻的最佳佳时间，而且也也并不是是进攻的的最佳地地点。 途途虽近，知有险险阻奇伏伏之变而而不由。 军军虽可击击，知有有穷蹙死死斗之变变而不击击。 城城虽势孤孤可攻，知有粮粮充兵锐锐将智臣臣忠不测测之变而而不攻。 地地虽可争争，知得得之难守守，得之之无利有有反夺伤伤人之变变而不争争。（VVIIII.111 贾林林） 考考虑到进进行战争争的极大大风险，必须仔仔细权衡衡潜在的的收益和和可能的的损失。在权衡衡的时候候，一定定不能感感情用事事，而要要深思熟熟虑。要要记住，明智的的战略家家是不会会轻易发发起进攻攻的，除除非胜利利已

32、是囊囊中之物物。 故故胜兵若若以镒称称铢，败败兵若以以铢称镒镒。（IIV.119）职业经理理人的六六项修炼炼 从融、和、适适开始转转变职业经理理人要转转变要解解决思维维方式，转变心心态和自自己的行行为，必必须从这这三个方方面来转转变：融融、和、适。首先先是融。所以以所谓的的“融”，还是是要把个个人的职职业命运运跟企业业的命运运融合到到一起。这个不不是说职职业经理理人一定定要绝对对效忠企企业的创创立者，但是他他要忠实实于企业业本身这这个生命命体。当企企业家本本身对企企业生命命体造成成破坏的的时候，职业经经理人可可以通过过他的努努力，来来形成一一套好的的决策程程序，通通过决策策程序本本身来制制约企

33、业业家的一一些个人人的性情情和内在在的无序序冲动。这个前前提是他他必须首首先融入入这个企企业，他他的个人人目标要要与组织织成长目目标一致致化。不过过中国目目前一些些职业经经理人有有两种极极端，一一是只尊尊重个人人感觉或或者说尊尊重经理理人的这这一职业业；另外外一种就就是有过过强的创创业心态态，我借借你这个个平台创创业。因因此职业业经理人人跟企业业之间更更多的是是一种博博弈关系系，就是是以投机机主义对对投机主主义。这这是一种种系统的的负向思思维，以以不信任任对不信信任，以以短期行行为对短短期行为为。这个个问题企企业家要要解决，职业经经理人也也要解决决。第二二个字就就是“和”。就是是要和而而不同、

34、求同存存异。职职业经理理人进入入企业之之后，要要找到企企业内部部最大的的支持者者，要尊尊重那些些历史上上造成的的情况，在思维维方式上上、战略略选择上上和管理理行为上上，找到到共同的的交集。不能按按照一分分为二的的思维，而是要要用合而而为一的的思维。中国传传统思想想上有斗斗争思维维，一变变二，这这是一种种裂变的的思维；还有一一种是和和的思维维，这是是一种统统一的思思维。这这需要职职业经理理人有一一种智慧慧。相对对应的是是道家和和儒家思思想。老老板都喜喜欢道家家，因为为它是裂裂变，一一生二、二生三三、三生生无限；儒家就就比较强强调克己己复礼，强调统统一、融融合、中中庸，所所以职业业经理人人就应该该

35、追求儒儒家思想想。如果果职业经经理人的的观念内内没有意意思，要要争取最最大化的的交集、共识，那么外外化到具具体的行行为方式式上就会会有些问问题。所所以中国国的职业业经理人人需要更更练达，积累更更多的人人情经验验。第三三个就是是“适”。职业业经理人人要深入入企业，找到合合适的解解决问题题的办法法。这与与“和”的意思思是不太太一样的的。“和”就是要要取得更更大的统统一，就就是善于于化敌为为友，要要自我改改善生态态环境，自我营营造一个个绿洲。“和”是针对对企业的的具体环环境、具具体的生生态、具具体的历历史，自自己去改改造生态态环境。“适”就是要要找到企企业的具具体解决决方案，你不能能抽象地地去否定定过去产产生的历历史。为为企业提提供解决决问题的的方案，要个性性化，或或者说具具有企业业特色。导入的的原则要要适应这这个企业业具体情情况。由此此演化，职业经经理人需需要具备备六个素素质。第一一个素质质具备管管理道德德责任。职业经经理人向向谁负责责？有人人会说向向企业负负责，有有人会说说向社会会负责，有人会会说谁雇雇佣我向向谁负责责，有人人会说向向自己负负责。从从聘任关关系上来来讲，应应该是向向聘