现代企业组织管理的特质

1、现代组织经营的挑战本章摘要2.1 企业永续经营的要素与能力2.2 外在环境：机会或威胁？2.3 内在环境：优势或弱势？2.4 停顿型组织2.5 组织三型的特质2.6 现代企业经营的机会？或威胁？2.7 突破衰退宿命的良机与做法2.8 组织转型本章前言最好的治理是什么？没有治理的治理，国内、外学者已陆陆续续提出如此的看法。他们认为当我们固执在一个特定的治理范畴、原则或是规则里面，事实上并没有方法把治理真正的做好。反之，假如能够不受限于某些差不多制式化的治理概念，换句话讲假如能够拋弃所谓的治理法则、原则，而投入具体的实务里面，并深入的去体会实务上所碰到的问题，考虑解决问题的对策，或许如此的方式反而

2、能够做的比较好也不一定。最坏的治理是什么？也是没有治理的治理，尽管与前述一字不差，然而其内涵与层次却是不同的。后者没有治理的治理所指的是杂乱无章的，是跟现实完全没有连结的，对整个经营的使命是漠不关怀的，所有成员之间是一点互动都没有的，这种治理也是所谓没有治理的治理。因此最好的治理与最坏的治理之间，看起来仿佛文字的外表都一样，然而它的内涵却有特不大的不同。我们如何样能够在所谓的最坏与最好之间，得到治理的智能，是所有治理者要去努力的。学习型的组织是从最坏的治理走到最好的治理之间一个专门重要的关键。学习型组织的进阶是知识型组织，更进阶是所谓的智能型组织。我们能不能够走向知识型组织或者是更进一步的走向

3、智能型组织，学习型组织的建立是我们的过渡起点。什么是知识型组织？知识型组织是藉由学习型组织条件的建立之后，让人员相互之间能够有效协调、互动整合，以造就分享与合作的文化。有了如此的分享与合作的文化之后，企业继而在此素养上去累积经营上的知识。这些知识来自于组织运作过程当中必要的功能性知识，比如讲生产、行销、研究开发、人力资源与财务治理等营运领域。把这些知识加以累积、加以应用，甚至去创新知识，如此，一个知识型的组织乃逐步形成。什么是智能型组织？智能两个字的意涵是超越规则与范型的，它让企业能够关于知识的应用，能够运用于无形-不受制于知识的形，换句话讲，智能型企业能够特不有弹性的、完整的、适当的去应用知

4、识于无形。学习路径企业在此新环境的冲击当中，应该如何加以因应？又如何样能将那个因应的过程做得比较妥善？那个部份跟一般企业在进行所谓的策略治理有专门重要的关联。任何一个企业假如策略治理的工作没有好好掌握，将专门难能够良性的永续生存下去。3C的挑战，综合来讲，能够掌握的、有那个能力去因应的企业，相信它的竞争优势是比较强的。如同到非洲卖鞋子的故事里，假如应对3C的能力能够掌握的好的话，土著们不穿鞋的状况，对卖鞋子的公司来讲，看起确实是机会；假如该公司没有这挑战3C的因应能力，专门多的机会摆在那儿，对它而言，反而将变成是威胁，因为竞争对手永久是得寸进尺的。因此，阻碍企业是不是能够主动掌握机会、排除威胁

5、，要紧在于企业本身挑战3C的因应能力。什么叫典范转移(Paradigm shift)？我们能够用一些比较生活化的实例，来关心大伙儿了解典范转移。相信大伙儿在小时候应该跳高过，而小时候的跳高方法，我们叫作什么方法？剪刀式跳高法，对不对？但是，大伙儿想想看，二十一世纪的奥运竞赛，有谁会用剪刀式跳高法来参加竞赛？可不能有！但是专门久往常有谁用过？杨传广用过！那个时代跳高的成功法则确实是剪刀式，剪刀式之后是腹滚式，而今天是什么？背滚式！因此跳高的成功法则，在旧时代是剪刀式，而今天的新时代是所谓的背滚式。大伙儿用那个例子再想想看，我们在经营一家企业，就仿佛参加奥运跳高竞赛一样。我们在跟不人竞争的时候，我

6、们到底是用剪刀式依旧腹滚式？依旧背滚式？确实是值得大伙儿来考虑。如何从停顿型的组织转型成为学习型组织，了解组织的型态，让我们明白组织特质的情况，也让我们了解组织如何能够从目前的状态往前再提升。了解现状是我们今后进步最重要的开始，假如不先了解自己，是不可能有所改善的。冬山河龙舟竞赛是属于效率型组织，秀姑峦溪的情境是属于效益型的组织，宇宙飞船式的组织是属于创新型的组织，这三种组织并没有绝对的对与错，然而有适当与不适当之分。策略治理，策略治理不一定要作到特不钜细糜遗，或是作到所谓的最佳化，关键依旧要考虑到时机，同时考量它的创意性。传统关于策略治理的看法，比较可不能视为创意考虑的过程，而是较偏重于一个

7、能够做计量预测分析的过程，从过去策略治理的理论比较，皆是着重如此的方向。组织转型，组织转型本身不是目的，提升凝聚力与虚拟力才是组织转型的要紧目标。凝聚的能力确实是团队合作的能力，虚拟的能力确实是利用科技，让企业营运能够超越时刻与空间的限制。团队合作，今日企业优势能力的建立，不再只是限制于某某老总，某某主管的个人能力而已，更应该是跨个人与跨部门的群体能力与智能的进展。 愿景凝聚，今天不管是什么组织，愿景凝聚因此是专门重要的凝聚时期，然而我们却不能够一直用愿景的共享来做为大伙儿凝聚的口号或借口。我们必须要走到实质凝聚，必须要确实有利益共享。本章内容诚如工商时报社论指出：究竟是台湾信息技术不发达，依

8、旧官僚政府缺乏知识治理而破坏了这种能力，难道不值得言必称知识经济的新政府考虑吗？ 图2-1油轮漏油事件没有知识治理的企业与政府，台湾会有知识经济的产业吗？没有学习型的企业与政府，台湾会有知识治理的进展吗？2.1 企业永续经营的要素与能力图2-2企业永续经营的要素与能力今天是一个电子化的环境！任何企业在如此一个新的环境里，将会碰到什么样的阻碍？而企业在此新环境的冲击当中，应该如何加以因应？又如何样能将那个因应的过程做得比较妥善？那个部份跟一般企业在进行所谓的策略治理有专门重要的关联。任何一个企业假如策略治理的工作没有好好掌握，将专门难能够良性的永续生存下去。任何一个企业，任何一个组织，都有它所追

9、求的存在目的，例如耕莘文教基金会存在的目的，是希望协助我们台湾同胞的身、心、灵能够更进一步走到所谓真、善、美、圣的境地。这是耕莘专门重要的一个使命，也是一个专门重要的存在目的。事实上，企业不管它是营利的目的，依旧非营利的目的，我们都能够讲它们存在的目的确实是为了达成使命。使命必须有能够关心事实上现的资源，否则的话，使命将变成只是一种口号。因此，如何样能够借助企业所累积的资源，来实现使命，是第二个专门重要的因素。第三个则是机会市场，假如耕莘所定位的市场是扶助弱势族群，那么这些弱势族群，可能包含原住民，也可能包含比较贫穷的人，他们是在那个特定范围市场内的顾客。因此任何一个组织，都有它想要满足的一些

10、顾客，以及要满足所定位的市场。使命、资源、市场这三个因素，不管是营利或非营利的组织，差不多上企业的重要领域。在任何环境下，我们都需要有清晰的使命，因为随着企业经营到某一个时期，则须要去定位出我们所要满足的新顾客，假如没有使命，那那个机会市场，到底该如何拿捏，就无所适从了！因此必需要有清清晰的使命，才能够掌握机会市场，才能够作适当的定位。再来，尽管看到了机会市场，但是资源如何样用在刀口上，才能够圆满达成使命的实现？这些资源应该如何来整合，是多一点人力，依旧多一点信息科技的应用？是不是要跟不的企业策略联盟？应用资源有各种不同的战术，其要紧目标在于满足顾客与市场的需要。战术是指引我们如何样有效利用资

11、源，掌握我们的机会市场，来达成我们的使命。此外，使命如何能够逐步的去落实、实现？我们还必须把这些资源转换成相关的机制，透过这些机制去加以点点滴滴的落实，那个确实是营运。因此企业若能够掌握使命、资源、市场这三块领域，并做好定位，做好战术，做好营运，那自然就能够产生竞争优势。因此能掌握永续经营策略的企业，是能明白自己的定位是什么，有资源能够加以实现，而且能够把营运的机制落实在具体活动上的企业。2.2 外在环境：机会或威胁？(1) 3C的挑战图2-3 3C的挑战任何企业都会面临3C的挑战，分不是所谓的顾客主权(Customer)、竞争白热化(Competition)以及典范改变(Change)。然而

12、，在今天电子化的经营环境里，这三个因素的本质差不多有专门大的不同，让专门多缺乏优势能力的企业在二十一世纪中，因而更难以招架应对！首先来看第一个C，也确实是顾客主权，产生了那些改变与阻碍？它可由三个不同的构面来谈。第一个是个人化的市场区隔。今天在进行市场定位时，差不多不再局限于大众市场、中众市场或小众市场的观点，现今的市场定位，差不多能够做到个人化市场的定位。此趋势差不多有一些不同的名词产生，比如讲一对一行销、大量客制化等，事实上差不多上描绘所谓个人化市场区隔时代的来临。个人化市场区隔的意涵，简单一句话那个产品，确实是为你特不设计，你绝对可不能看到有人跟你拥有完全同样的产品。今天在电子化经营的时

13、代中，事实上专门多走在前端的企业都差不多朝此方向迈进了。顾客主权第二个构面的改变，确实是整合化的需求。所谓整合化的需求是讲今天购买任何一个产品，或者需要任何服务，消费者会倾向一起考量外围衍生的产品与服务来购买。像如此一个整合化需求的改变，在电子化的时代差不多成形，因此，什么缘故会有这么多的电子商务，这种新的企业产生？他们的一个专门重要的利基点，确实是能够满足顾客，满足这种整合化的需求。一般传统经营模式的企业，是专门难做到整合化需求的提供。因此如何样能够透过电子商务的环境，让顾客上到电子商务的网站，顾客任何的需求只要经由它，它都能够帮顾客做到，这确实是迎合整合化的需求。顾客主权第三个构面的改变是

14、全球化的市场。相信今天所有的企业都差不多体认到，全球差不多是近乎一个没有阻隔的环境。我们为顾客提供的服务，或有一些商品，是不是能够考虑让远在天边的潜在顾客，也能透过网络的方式来同意我们的服务。这种服务全球化顾客的作法，差不多是一个趋势，一个流行。能够做到上述这种掌握顾客主权的企业，因此它的竞争优势一定是比不的企业来的好。接下来第二个C，也确实是竞争白热化与过去又有何不同？相信没有任何一家企业会认为它的竞争不激烈，问题是今天在电子化的环境里，那个竞争白热化的本质又有什么不同？现今竞争越来越趋更白热化的挑战中，菁英企业差不多能突破传统经营的束缚、经营的限制。什么是过去的经营限制呢？例如要东西好一点

15、，产品的价格就要忍受高一点；假如你要低价的产品，那你就要忍受东西的品质差一点，这是二十世纪往常传统经营的限制。过去所谓的物美价廉，大伙儿只是嘴巴喊一喊，事实上，普遍的企业是没有方法做到。二十一世纪电子化的经营环境里，差不多有企业能够突破那个矛盾，它突破到什么地步呢？诚如图中有四个因素-优质、低价、快速、样新，这四个因素在过去本来差不多上矛盾的。能突破这些矛盾，甚且做到兼顾此四项因素的掌握，这种企业的竞争优势一定专门强。因此，所谓的竞争白热化，确实是将这些竞争因素的达成，当作一个经营的差不多条件，换句话讲，经营一个企业，这四个因素的兼顾是你差不多就要做到的。第三个C代表典范改变。所谓的典范，确实

16、是成功的法则。典范又可分成三大类，分不是治理典范、科技典范、与经营典范等。经营比治理的层次要稍高，它牵涉到一个企业的企业文化，一个企业的经营理念，一个企业的经营哲学，这些差不多上所谓的经营。而治理典范是偏重在治理者以及相关的主管们，譬如如何有效的带领职员，做好各项营运治理的工作等，而到底它的治理模式是采取什么模式，是X理论的治理典范，或Y理论的治理典范。所谓的X理论，确实是假设人性是本恶的，因此就会设计并制作专门多制约式的规范来要求职员遵守；Y理论，相对来讲，它是比较属于假设人性本善，因此它会从一个强调人性化较高的角度，来设计一些治理的规范。因此那个治理典范，事实上不同的企业会因为企业文化，或

17、者是经营理念、经营哲学的不同，就会产生不同的治理模式。科技典范，是强调任何一家企业都会应用相关的设施与资源，来实现它的经营目标。但是这些设施与资源的应用，会受制于所谓的科技典范；过去信息科技不发达，因此能够应用的设施资源可能相当有限，跟今天信息科技这么发达的使用方式是不一样的。这三种所谓的成功法则，事实上并不是制式的，并不是稳定不变的；正如同这一句话-成功法则不断改变一样。专门多的企业在面临科技的新典范，有的企业差不多掌握到并进行全面的电子化推动，而有的企业，依旧专门传统的手工作业；像如此一个不同的科技典范的应用，就会连带阻碍它的竞争优势的好坏。因此这3C的挑战，综合来讲，能够掌握的、有那个能

18、力去因应的企业，相信它的竞争优势是比较强的。如同到非洲卖鞋子的故事里，假如应对3C的能力能够掌握的好的话，土著们不穿鞋的状况，对卖鞋子的公司来讲，看起确实是机会；假如该公司没有这挑战3C的因应能力，专门多的机会摆在那儿，对它而言，反而将变成是威胁，因为竞争对手永久是得寸进尺的。因此，阻碍企业是不是能够主动掌握机会、排除威胁，要紧在于企业本身挑战3C的因应能力。(2) 跳高的典范(Paradigm)图2-4 跳高的典范(Paradigm)什么叫典范转移(Paradigm shift)？我们能够用一些比较生活化的实例，来关心大伙儿了解典范转移。相信大伙儿在小时候应该跳高过，而小时候的跳高方法，我们

19、叫作什么方法？剪刀式跳高法，对不对？但是，大伙儿想想看，二十一世纪的奥运竞赛，有谁会用剪刀式跳高法来参加竞赛？可不能有！但是专门久往常有谁用过？杨传广用过！那个时代跳高的成功法则确实是剪刀式，剪刀式之后是腹滚式，而今天是什么？背滚式！因此跳高的成功法则，在旧时代是剪刀式，而今天的新时代是所谓的背滚式。大伙儿用那个例子再想想看，我们在经营一家企业，就仿佛参加奥运跳高竞赛一样。我们在跟不人竞争的时候，我们到底是用剪刀式依旧腹滚式？依旧背滚式？确实是值得大伙儿来考虑。(3)护士制服的典范转移图2-5她们的职业？请大伙儿来猜猜看，图中这几位小姐的职业是什么职业？总共有四位小姐，若先把中间那两位小姐盖住

20、，大伙儿再看旁边这两个小姐，你觉得他们的职业是什么职业？是在餐厅工作的小姐吗？不是，由中间那两位小姐的听筒来看，原来她们是护幼医院的护士!她们的顾客是谁她们的顾客确实是小朋友，小朋友是不喜爱看太单调的服装，因此如何样能够穿得专门爽朗、能够吸引，能够满足顾客的需要，护士的典范是需要改变的。护士的典范是穿白色的鞋子及戴白色的帽子，然而为了迎合新一代顾客的需要，她们必须进展出新的典范。换句话讲，成功法则是会变的。但是大伙儿再想想看，那个成功法则的改变是一个顺理成章的过程，依旧需要去努力的？显然是要去努力的，因为典范转移一定会受到阻碍！相信当时护幼医院的护士长在一开始碰到这些人穿成个模样的时候，内心面

21、一定在滴沽-穿成如此不三不四！但是今天报纸把它报导出来，把它看成是新闻，其中代表着意义是什么？可能显然在当时是少数，显然是一个先趋，是一个新典范，是成功法则的转移。在成功法则的改变中，总是有人比不人快半拍，至于如何样进展出来，或许是因为护幼医院的小朋友顾客原来就比不家多，因此冲击原本就比较大，其典范必须改变的压力自然也比较高。我们企业的经营，一方面要稳定我们的营运体系，但是一方面呢，也要推陈出新，这两者之间是要均衡的。但是我们专门多的企业，都过于倾向稳定，而太少推陈出新，也确实是过于缺少典范转移。这是一个值得考虑的案例。(4)IBM与Apple的典范转移之战IBM的典范Apple的典范IBM是

22、制造计算机的核心，也确实是自己制造微处理机，IBM是这方面的权威由于自己缺乏制造微处理机的资金，因此就到不处买。IBM通常自己进展计算机软件，IBM拥有相当优秀的软件工程师由于缺乏聘任软件工程师的财力，因此就请微软帮他们写软件IBM把计算机交给极为优秀的IBM业务代表销售。由于品牌新、公司小、业务人员少，因此Apple就在全国各地设立经销商。除非得到IBM的许可，否则任何人都不能够打开IBM的产品为了鼓舞更多人使用，不但让使用者能够轻易打开苹果计算机，还留下一些空槽能够让使用者随时添加新卡表2-1 IBM与Apple的典范转移之战IBM与APPLE这两家企业在当时的竞争过程，事实上确实是一个典

23、范之争。IBM被打败了，是IBM原所塑造的典范被APPLE打败了，而现今的IBM所遵循的成功法则，差不多变成APPLE当时所制造出来的新典范。此比较表能够给大伙儿做一个专门好的讲明与示范。典范是会变的，留下一些空槽能够让在企业的经营中，如何样能够掌握典范的转移，是一个专门重要的能力。(5) 典范转移的临界点图2-6典范转移的临界点今天所谓不可能的事，是限制在现有的典范下而不可能；只要你能够找到典范转移的机会，现在的不可能都会变成可能。典范之因此变成典范，要紧是由外部效应法则而决定。就像今天网际网络这么流行，不在于网际网络本身的功能有多好，而是在于制造外部效应有多广！就像电话的本身的效用，不在于

24、电话本身的成本高低，而在于电话制造了有多少人在使用。那个价值是由其外部效应所决定。典范能不能成为一个典范，就看能不能造就出那个转折点，如上述图中所示，从切线相切的点以后，其速率都会加速增加。那么如何制造那个临界点出来？关键在于要能否带动流行，能否满足顾客内心真正的需要！假如能够掌握这一点，则你确实是在制造新典范。Apple确实是专门多如此成功的公司之一。还有，这些企业组织最能够突破自己的资源限制，而可不能老是找借口讲-我的资源这么少，因此只能够做如此的事！第三个做法是他最能够建构有效的竞争优势的能力，策略是优质能力的应用。最后一个做法是企业要能超越自己的成功与失败，成功也要超越，失败也要超越。

25、我们的企业能够兼顾这四点，就能够达到外部临界点的效应。此外要提醒大伙儿，传统产业之因此传统不是因产业存续时刻长久定型，而是看有没有做到企业本身的典范转移，有没有持续培养优势能力。因此林信义讲过一句话-没有夕阳产业，只有夕阳治理，产业之因此会变成传统产业，要紧在于它的治理没有超越旧典范罢了。(6) 老鼠走迷宫-超越游戏规则图2-7老鼠走迷宫-超越游戏规则2.3 内在环境：优势或弱势？什么样的组织能够主动掌握机会克服威胁？抑或被动跟随趋势抵御威胁？(1)第一型：效率型组织图2-8效率型组织如图所示，这是冬山河龙舟竞赛的情境。在如此的情境里，我们能够看出一些特点。首先，我们来看看它所面临的环境。在划

26、龙舟竞赛中，人员对环境的阻碍，大概能够视而不见。换句话讲，选手大概不用刻意去注意有没有大浪会冲过来。大伙儿能够看到，那个龙船的船壳是硬壳的，象征这种组织结构是有点僵化的。因为在那个船上，划桨手的行动是一个口令一个动作，打一次锣划一次桨。船员的技能藉由专业分工而精深。总而言之，这种龙舟式的组织比较讲究效率，追求高效率的把船往前冲。这种组织的特性诚如所言，它由于专业分工而有点僵化，它把环境看成是静态而能够视而不见。在今天的环境里，这种组织可能将难以生存。金字塔阶层图2-9金字塔阶层(2)第二型：效益型组织图2-10效益型组织如图所示，这是秀姑峦溪泛舟的情境。今天企业所面对的情境，就如同在波涛汹涌的

27、环境中勇往直前一样。在如此的环境里，我们能够看出一些特点。人员有一点嘻嘻哈哈，也蛮爽朗的，大概感受没有那么的僵化与被动。组织整体结构就像橡皮船的船壳一样，看起来是蛮有弹性的。面对的环境并不是平静无波，环境随时会有大浪，会有暗礁。在此激流中划橡皮船，并不是往前冲的效率型技能就好，它还经常需要迂回转向。因此，人员之间除必须有默契之外，每一个人的技能必须更多元，如此船在转向的时候，划桨手两边的划桨方向才能变换配合。在这种情境的组织里，人员的治理仍然是藉由实体的接触互动来处理，然而由于环境特不险恶，因此人员之间必须有高度的合作默契与多元技能的培养，否则那个船是专门容易被打翻的。(3)第三型：创新型组织

28、(虚拟型组织)图2-11创新型组织(虚拟型组织)如图所示，这是阿波罗宇宙飞船在外层空间发生故障，地面指挥站与航天员，大伙儿如何同心同德，让阿波罗十三号能够重返地球的情境。此情境有什么特点？1. 地面指挥站与宇宙飞船相隔好几千公里以上，换句话讲，宇宙飞船里面的航天员和地面指挥站，不是面对面，但是，宇宙飞船能够救回来，证明他们的团队默契相当良好。2. 因此科技也扮演一个专门重要的功能，让他们能够如同面对面的沟通与协调。由此情境我们能够了解，太空探险尽管充满科技，然而其团队合作的人文素养也不能忽略。由此情境，我们能够省思到，组织不能靠面对面才能够管得住职员。我们今天专门多组织的治理，是因为老总在同一

29、个办公室办公，因此，职员不敢作祟，因为老总立即能够看得到，也能够立即处罚到，因此当他在场的时候，职员表面上做的不错，当他不在场的时候，大伙儿就打马虎眼。因此这种看得到、摸得到，透过实体的互动才能够管好职员的模式，在此情中大概不是这么明显。这种宇宙飞船式组织的特性，我们所服务的公司是否具备？我们是不是能够让人员之间有充份的信任？我们所服务的公司是不是能不受到时、空的限制而造成治理的变质？2.4 停顿型组织(1)停顿型组织图2-12 停顿型组织效率型组织可能形成所谓的停顿型组织，当人员专业到一个极至时，就会演变成本位主义。因为每个人都认为那个工作我最专业，你有什么理由和立场来挑战我的专业，因此专业

30、到一个极致，可能就会变成本位主义，当本位主义形成以后，尽管组织的专业够，但是合作能力不够的时候，组织就没有方法面对外在环境的阻碍。以至于这类组织易把整个环境，当成冬山河龙舟竞赛的情境，去营运我们的组织。因此组织成员的专业技能是够的，但是当需要跨部门合作时，就会有支离破裂问题产生，跨部门的合作是效率型组织最大的障碍。也因此，部份的效率却不能带来整体的效益，换句话讲，个不部门的工作效率不错，但是整体组织的效益却达不到应有的水准，这能够讲是今天二十一世纪效率型企业所要面对的最大挑战。此外这一类组织的主管，他最大的功能是做什么呢？是粘贴剂，粘贴什么？粘贴跨部门之间的不协调，不沟通的破裂结果。因此，当主

31、管去做救火队、去做粘贴剂的功能时，他就没有时刻观看外在环境对企业的阻碍，他穷于做内部资源公平性调配、照顾内部的冲突，他全然没有余裕时刻来面对今天这种电子化环境的冲击，因此整个组织也因而停顿下来。(2)停顿型组织的悲剧图2-13八掌溪事件图中的例子是大伙儿可能还记得的悲剧，八掌溪事件。八掌溪当时洪水泛滥，四个工人被困在八掌溪河床上，最后却来不及救援，导致这四个人的牺牲。我们来检讨如此的一个事件，它并不是单纯的一个社会悲剧，事实上这是停顿型组织下的牺牲品。当时救援的直升机迟迟未到，什么缘故迟迟未到？海鸥救援部队与消防救难中心是两个特不专业的单位，这两个专业的单位在过去的营运适应上，本来就专门少有机

32、会做跨部门合作。那个适应，造成在面临特不短促的时刻里面要去救援，并做好跨专业领域的协调沟通，因此就产生专门大的摩擦。那个事件看起来是政府的一个组织结构上的问题，然而，当你把它以此类推时，事实上专门多企业内便存在这种缩小版的八掌溪式问题，尽管没有闹人命，但是某种程度来讲事实上相距不远。2.5组织三型的特质(1)组织三型的特质图2-14组织三型的特质如何从停顿型的组织转型成为学习型组织？特不值得我们进一步深思。请大伙儿以自己的企业来做为一个评估的对象，上图总共有七题，每一题有三个选项，例如第一题是人员素养，请就任职的公司勾选那一个最具相符的状况，第二题是能力技术部分，也是三个选一个，以此类推。依照

33、勾选结果，我们能够看出我们的组织特质是如同冬山河龙舟竞赛的情境、依旧秀姑峦溪的情境、依旧宇宙飞船式的情境的组织。那个分辨，让我们明白组织特质的情况，也让我们了解组织如何能够从目前的状态往前再提升。了解现状是我们今后进步最重要的开始，假如不先了解自己，是不可能有所改善的。冬山河龙舟竞赛是属于效率型组织，秀姑峦溪的情境是属于效益型的组织，宇宙飞船式的组织是属于创新型的组织，这三种组织并没有绝对的对与错，然而有适当与不适当之分。时代的进展能够简化成三个时期，第一个时期叫做供不应求的时代，当工业化的能力成熟以后，大量生产能够讲是最符合当时需要的进展，而如此的一个环境，也造就了企业的经营走向高效率化的方

34、向。以福特汽车公司为例，当时它为了要追求大量生产的目标进而发明生产线，生产线上的每一个职员扮演螺丝钉的工作，也确实是每一个人扮演专门重要的专业分工的工作，有的专门负责安装轮胎，有的专门安装方向盘，而每个人的工作一做确实是好几十年，这确实是专业分工。由于在那个时代供不应求的特色，供给能够制造需求的经济法则乃应运而生，只要生产出来，就有人抢着要。因此那个时候，企业的组织设计追求的是高效率。但是当时代慢慢走到第二时期供过于求的时候，产品与服务的质量差不多不再那么的稀少，顾客的主权差不多提升，组织不再只是走高效率，组织还要有高品质，服务要更周到。企业现在便需要跨部门的合作，因为生产必须要超越所谓生产的

35、矛盾，必须突破要品质好，价格就高；要价格低，品质就差的旧原则。要能跨越那个矛盾，就必须整合部门间的合作，这种组织能够讲是秀姑峦溪泛舟式情境的组织。在二十一世纪电子化经营的时代，每一个独立的个人，他的独立个性必须要得到更大的尊重与满足，个人化的产品能够讲是顾客的要紧诉求。例如我们今天申请e-mail的信箱，已有企业能提供个人化的e-mail信箱，以符合你个人化的需要，诸如信箱颜色、图标(Icons)等能够调整成代表个人特性的功能。这种个人化的需求，能够讲是今天二十一世纪专门重要的一个进展趋势，这种环境的阻碍是抵挡不了的，这种环境的改变是往前走的。然而，我们组织的营运模式却不是顺理成章而自然改变，

36、经常是环境随着时刻一直在改变，但是带领组织的领导者与及同仁们，可能仍然没有意会到组织转型的需要。因此，用效率型的组织在面对制造个人化需求时代的环境上，是特不危险的。以上组织三型的特质能够透过七个S来描述。所谓七个S确实是人员的素养、能力技术、组织结构、营运系统、经营策略、领导风格、共同价值观与愿景这几个因素事实上是源自于麦肯锡顾问公司七个S的理论。麦肯锡顾问公司利用这七个S进行企业诊断，以了解企业的能力状况。在此我们也利用这七个S做为组织三型的分析依据。第一个S是代表人员素养的Staff，第二个是能力技术的Skill，第三个是组织结构的Structure，第四个是营运系统的System，第五个

37、是经营策略的Strategy，第六个是领导风格的Style，最后一个是共同价值观与愿景的Shared value and vision。(2)组织困境图2-15 组织困境今日的组织之因此会面临困境，要紧的关键就在于我们组织的能力不足。如图所示，人跟人之间的隔阂没有方法突破，换句话讲团队的综效能力，没有方法发挥。因此如何来改善如此的困境，学者认为，你必须集中于所谓的心智模式，考虑要如何来转型。如何针对组织学习的能力加以提炼，有所谓的软S的构想。软S是来自于麦肯席顾问公司提出来的概念，它认为企业有三个专门重要的因素，这七个因素差不多上S开头，这七个S里面有三个S是我们所认为的软S，其它的四个S差不

38、多上硬S。所谓的软硬之分，差不多上是从人跟人之间的直接关连的程度来看，这三个软S分不是第一个Share value and vision，所谓的共同价值观与愿景，第二个是Staff，指的是人力资源，这因此是跟人直接有关的一个因素，第三个是Style，指领导者的领导风格。我们认为七个S里面的这三个S，是我们今天要让组织的能力能够提升的专门重要的三个因素。(3)组织沟通可视化图2-16组织沟通可视化三个软S事实上归根究底来讲与心智模式有紧密的关系，不管领导风格、价值观或者是人员的素养，他的心智模式事实上确实是最深沉、最重要的一个因素。转型考虑就锁定在如此的考虑层次上，我们必须藉助某些工具，做到所谓

39、的可视化、集体化、移动化以及爽朗化等四个特质，如此一来，关于考虑的转型会比较有效。那么如何模样能够做到这四个转化的工作呢？我想最重要的因此是可视化，心智模式如何模样能够看得见，这是我们首先要突破的，因此我们也进一步强调组织转型首重沟通，譬如讲我们前面所谈的内部董事会、情境企划等等，这些过程充满治理者跟组织成员之间的互动，那个互动、见面确实是在做沟通，而那个沟通要如何样才能做得好，就必须要把沟通过程中每一个人专门重要的心智模式摊开来，让每一个人的假设立场能够呈现，那个可视化是我们认为第一个必须要先做到的。假如能够做到可视化，我们就能够做到移动化跟集体化。你能够把可视化出来的心智模式，透过网络、透

40、过数据库，让所有的成员来交流，那么所有的成员一同讨论，这确实是集体化。爽朗化确实是我们要用更有效的方式，来呈现心智模式，我们认为图解是一个比较有效的作法。至于，如何做到可视化，这是一个比较难以突破的关键。我们把心智模式做一个范围的缩小，所谓的心智模式，我们先不去探讨你个人跟你的家庭之间的互动的心智模式，而把范围缩小放在你的工作里面，在你的企业里面、你的组织里面，当你在面对所有组织运作的问题时的如此一个情境时，我们如何样能够有效来解决问题，事实上确实是要把问题的结构跟问题的求解找出来。你是如何来看问题、以及提出问题的方案，那个确实是心智模式的体现，以我们对心智模式的规范范围来看，从心理学的角度动

41、身，原来是泛指人跟环境之间的这种互动的适应性考虑跟行为，我们把那个范围缩小在你处于组织运作里面，一切你解决问题的看法、解决方案的范畴上。2.6 现代企业经营的机会？或威胁？(1)主动掌握环境的省思图2-17主动掌握环境的省思如何样能够塑造企业的永续经营优势，而可不能被竞争对手所淘汰。我们必须省思一个重要的课题-面临e纪元的到来，我们的组织是充满机会，依旧充满威胁？。相信大伙儿都听过一个故事。有两个到非洲去卖鞋子的公司，甲公司销售员一到非洲，看到当地的土著都不穿鞋子，一气就败兴而归，并跟总裁报告，我们一点机会都没有，因为那个地点的人都不穿鞋子！。但是乙公司却截然不同，销售员到了当地之后，就特不兴

42、奋的跟总裁报告，太好了，每一个人差不多上潜在的顾客！。那个故事在专门多行销治理的课程都有举例过，但是要请大伙儿延伸考虑的是所谓的机会或者威胁，企业能否主动掌握？。为何甲公司认为一点机会都没有，而乙公司却认为个个是机会，到底机会和威胁是客观决定，依旧主观能够去掌握的？这是一个蛮值得省思的课题。(2)e纪元企业经营的危机图2-18 e纪元企业经营的危机过去从二十世纪中期到二十世纪末，策略治理是一个特不兴盛的课题。然而，进入到二十一世纪以后，有许多学者、专家开始发觉，不管整个环境如何改变，专门多企业的兴衰都离不开两个专门重要的问题-一个是无法摆脱过去，另外一个是无法制造以后。无法摆脱过去，是因为受制

43、于过去-失败为成功之母的阻碍。我们从小到大，学了专门多的经验，这一些经验差不多上在失败的过程当中，成为我们的教训。但是今天进入二十一世纪以后，我们却必须摆脱过去的成功，因为过去成功的经验可能不能接着用到以后。例如IBM过去所持确实是大确实是美的典范，造成IBM变成像一只无法灵活转身的大象，形成过去的成功是它今天衰微的问题所在。过去追求确实是我一直大，一直大，上下游全部都自己来做，不管卖计算机，研发计算机差不多上靠自己。但是Apple呢？它资源有限，它跟不人合作，反而能以小博大，因而Apple制造了小确实是美如此一个新典范出来。因此过去的成功经验，可能不能连续到以后；过于依靠过去的成功经验，可能

44、连带让吾人关于以后的新问题，更没有足够的能力去面对。我们再来看看这两个因素的推演过程，以IBM来讲，它做到无人能及的成功记录，期望跟表现之间都能够做到没有差距，对现有表现完美无缺，因此它特不的骄傲，有人简单归纳IBM之因此衰败，是因为它骄傲。再看另外那个因素，因为大确实是美，因此IBM能够累积专门多的资源，靠累积出来的资源，就能够战胜一切。因此，资源确实是企业的实体，企业的财宝越来越多越来越多，但是它忽略了某些能力是财宝无法替代的，比如讲制造力，比如讲谦虚，这些都不是透过这些传统的资源，能够做得到的！因此，过去越成功反而造就你越骄傲，也反而造就IBM的制造力越来越弱。同样地，因为过去的成功，因

45、此在面对新的问题时，却墨守成规用旧的成功法则，因此无法开创以后。因此过去的成功反让IBM变成一个限制，以为过去的成功确实是如此做，什么缘故现在不能如此做，让IBM的考虑受到一个专门大的限制，变成一种所谓的黄金牢笼。那个牢笼是用黄金做的，因为那个牢笼是过去辛辛苦苦体会出来的，因此会把它视为一个黄金，但是那个黄金也变成一个牢笼，让IBM无法摆脱过去，让IBM再创新的这种能力反而丧失。因为死守过去成功的经验，在这种情形之下所造就的策略治理，变成没有更高的策略意图，专门容易把问题的困难度简化，因为它以为它过去的成功，今后依旧能够如法泡制下去。(3)成功策略：时机与能力图2-19 成功策略：时机与能力成

46、功的策略在那儿呢？我们来看这一张图，那个纵坐标，表示那个策略推出来效能的高低，因此分数越往上面，表示策略的效能越好，越往下面，表示策略的效能越不行。横坐标代表客观的环境变化，其中以市场顾客为要紧观看变量，其变化可分成三个时期：整个顾客需求的改变，是不清不楚的。只有先知或只有特不特很多的人，才能够看出那个端倪，那个是不清晰需求的时期。那随着逐步的形成之后，顾客需求逐步明显出来了，然而，差不多上依旧模糊的，大部分的人可能都没有注意到。而有一部分的人却看出这种顾客需求的改变，那个是模糊的需求时期。最后一个时期叫十分清晰的需求改变时期，也确实是一个时代的大流行。我们讲在流行什么？那个等因此大伙儿普遍的

47、人都明白的事！因此策略的效能，不是光凭拟定得好不行而已，还要掌握时机！那个时机，就在上述这三个时期。有人做了如此一个验证-到底跟时机配合的策略效果，什么时候会比较好？，结论是-策略效能若在先趋的改变与趋势性的改变这两个时期时机决定，则策略效能都不太好！，而在模糊需求的时期作策略拟订，这策略效能平均来讲是比较好的！那个代表什么意义？代表着策略治理除了要能够找到适当的策略之外，还要配合适当的时机决定，不能太快也不能太慢！ 策略治理不一定要作到特不钜细糜遗，或是作到所谓的最佳化，关键依旧要考虑到时机，同时考量它的创意性。传统关于策略治理的看法，比较可不能视为创意考虑的过程，而是较偏重于一个能够做计量

48、预测分析的过程，从过去策略治理的理论比较，皆是着重如此的方向。回到前述的小故事-到非洲卖鞋子，或者是3C的挑战，我们看企业如何样能够主动决定机会和威胁那个时机时，绝对不是在十分清晰需求的时机。要能够主动掌握机会跟克服威胁，因此是在这两个时期的时候，但是在那个时期的时候，企业有没有方法百分之百掌握？因为它是一个模糊变化的动态过程，到底后面会如何样结果，可能你会猜错，也可能你主观意念误导。但是呢，成功的策略就在这两个时期的转折间，唯有这两个时期间才是我们企业主动掌握机会及克服威胁的最好时机，愈到后面就愈来不及了！那个时候企业会被那个环境来左右，企业是跟随潮流来走，而原可主动掌握的能力差不多丧失。因

49、此那个时机要能够有效的掌握，不是光靠口号，而是要看我们到底有没有足够的实力。接下来，我们该如何掌握实力的培养？培养实力不是只有口号而已，不是只有方法而已。过去对策略的了解，把它看成是能够依照过去的资料归纳出所谓的策略类型，以及利用计量及统计的概念来作分析，比如讲，麦可波特提出来的所谓的成本领导策略、差异化策略等等，这些差不多上所谓的策略类型。但是光明白类型又有什么用，仍必须要能够落实！那么以后是不是能够用过去的资料来预测？专门难！因为过去学的例如时刻序列法或多元回归分析法等，差不多上要依照过去的资料来预测，用在以后多变的环境里，这种计量的分析技术可能受到专门大的限制！因此这种作法就专门像先拿考

50、古题来做练习一样，做考古题目的是看看今后能不能运气好碰到那个类似的题目，但在以后是不可行的。因为以后是一个充满多元多变的过程，这种仅凭借过去的策略来参考，显然是不够的。我们应该要重新认清，策略的本质是什么？策略的本质，事实上是动态，要透过群组来互动，也确实是讲不再靠老总一个人自己来做策略规划，不再像呆伯特在前面跟我们讽刺的那个-只是老总自己的方法假藉名义，让大伙儿来参与一下。事实上依旧要回归到-如何能够让菁英透过动态互动的过程，去做好策略规划的工作。所谓的菁英，他应该充满创新的考虑，他也充满价值的意志，而所谓策略的意图，即是我有崇高的理想，我有崇高的理念要坚持，因此我可不能因为利益的短视，牺牲

51、我的理念以及优势能力。企业今天如何能够进展？如何样能够进一步的扩大？企业的阻碍力或是优势能力到底在那儿？是靠过去先人所累积下来的资源而已，依旧靠现在大伙儿的工作团队的建立？那个都值得去注意。因此策略的本质不应该是过去的，不应该是静态的，不应该是一种特不简化式的策略类型的沿用而已，应该要回到动态、实际、互动如此一个过程。(4)组织转型的关键图2-20组织转型的要素当企业的组织特质处于监督治理，也确实是如同龙舟竞赛式情境的组织的话，企业必须随着外在环境的改变而转型，就仿佛外在环境不再是龙舟竞赛的环境，而是一个波涛汹涌的激流环境时，我们不能够对激流环境视而不见，我们的组织应变成一艘有弹性的船，也确实

52、是一个有弹性且大伙儿能够跨部门合作的组织。此外，企业为超越时刻与空间的限制而利用科技协助营运，以形成如同宇宙飞船式情境的组织的变革，也是组织转型的进阶趋势。然而，在这种主管与职员可能相距天壤之远的组织里，人们之间的信任与凝聚却需要更为深厚。总而言之，组织转型本身不是目的，提升凝聚力与虚拟力才是组织转型的要紧目标。凝聚的能力确实是团队合作的能力，虚拟的能力确实是利用科技，让企业营运能够超越时刻与空间的限制。今天有专门多概念加上虚拟两个字，例如虚拟实境、虚拟团队、虚拟企业、虚拟产品等。我们今天使用Office软件，能够把自己的出版品编辑的专门好，而不再像过去要送给编辑的公司来编辑打字、送给印刷厂来

53、印刷。透过Office软件，让我们仿佛开了一个印刷厂一样，仿佛开了一个编辑公司一样，那个叫虚拟化。(5)虚拟程度：e化图2-21虚拟化的要素何谓虚拟化？虚拟化确实是讲我们职员之间的互动可不能受制于时空的限制，局限于一定要同时同地才有方法做好治理的工作。因此我们发明电话、传真、email、网络多媒体，让人们也能够在异时异地做好信息交流。虚拟化的程度系于信息交流的方式与内容，从特不有限的文字到特不多元的图表、多媒体动画信息交流方式，决定了虚拟化程度的高低。听讲，今天差不多有人能够将气味数字化，换句话讲，你的气味也能够让对方闻得到，如此这种虚拟化的程度就更高了。从信息的数字化，而作业流程的e化，甚至

54、做到经营e化的范围，对企业虚拟化的关心当有水涨而船高的效果。2.7 突破衰退宿命的良机与做法衰退 = 专业本位过头 + 团队能力不足图2-22衰退 = 专业本位过头 + 团队能力不足以企业生命周期的角度来看，从导入期、进展期、成长期、成熟期到衰退期，在整个企业生命周期的进展中，我们发觉企业里的个人能力大多是随着企业的成长而逐渐强化，但相对的，组织整体的能力却随着组织的成长而逐渐下降，因此当我们面对成熟期与衰退期的时候，组织能力差不多衰萎。如何产生第二个生命周期，也确实是衰退期以后，要如何样突破以至于进展出另一个时期的成长期，这时候我们需要更多的组织能力，但是相对而言，现在的组织能力是相对不足的

55、。因此，专门多企业在面临如此子的宿命时，往往就没有方法破茧而出。我们认为组织正处于成长到成熟期的那个转折点，必须尽快进行学习型组织的建构，因为在那个转折点正是组织能力下滑速度最快、却也最需要有组织能力的时候。因此在企业资源还算多的时候，企业必须尽快将组织从传统的效率型组织、效益型组织转化为学习型组织，千万不可拖到最后差不多资源匮乏时才来进行危机改造，届时差不多回天乏术、无法挽救。(1)凝聚程度：关键能力主动掌握机会克服威胁的能力 能力个人能力专业技术能力治理能力人际网络组织能力组织文化组织经历与学习技术创新与商品化能力团队运作能力表2-2 关键能力今天假如要问以什么关键能力才能够关心企业主动掌

56、握机会、克服威胁？首先要先了解，企业的能力能够简单分成两种，第一种叫个人的能力，第二种叫组织的能力。个人能力指个人所拥有的专业技能、治理技能、与其人际关系等。这种个人能力的优劣与其所表现的职务绩效好坏有特不正向的关联。组织能力指组织整体所拥有的能力，包括组织文化、组织学习能力、创新能力、与团队精神等。这种组织能力的优劣与组织整体综效的进展有其正面的阻碍关系。今日企业优势能力的建立，不再只是限制于某某老总，某某主管的个人能力而已，更应该是跨个人与跨部门的群体能力与智能的进展。如何样能够建立起更优值得组织能力，甚至于让每一个企业都能够发挥这种组织能力！相信这是二十一世纪我们台湾企业最欠缺也是最迫切

57、要建立的能力。(2)企业的凝聚：爱情 + 面包图2-23 凝聚力的要素什么是凝聚？我们能够套用夫妻之间的关系来看。夫妻之间的凝聚关系，不可能只有靠爱情，也不可能只有靠面包来建立，而是建立在爱情加面包的组合上。这种兼顾爱情加上面包的均衡所进展出来的关系，其凝聚才有可能是长远的，才是真实的。男女能够走向结婚成为夫妻，最重要的一个起点，是因为两个人对以后愿景有一个共同的期待，因此我们能够把爱情的因素转换成企业的概念，并放在纵坐标来看，我们叫愿景共享程度。此外，夫妻不能空有良好的愿景，愿景若最后不能制造出利益的分享的话，那如此的夫妻是专门辛苦，因此面包的部分我们也要兼顾。在此，我们把面包的因素转换成利

58、益共享程度，并放在横坐标上。据此，我们能够得到企业的凝聚类型有四种。第一种在左下角，代表一盘散沙的凝聚类型，要紧是因为没有愿景的共享，也没有利益的共享。这种一盘散沙的状态，可能出现在刚创业的新进职员，或者是企业的末期时期。第二种在左上角，代表愿景凝聚的凝聚类型，尽管利益的分享程度还专门低，至少大伙儿有向往美好以后的共识。第三种在右下角，代表利益凝聚的凝聚类型，尽管没有愿景的共享，但是至少现在有某些利益的分享。专门多的新奇人想要到分红多的企业服务，事实上考虑的确实是因利益而凝聚，不管是不是喜爱那个行业。但是这些方式都不能够长久，最终依旧要有位于右上角的实质凝聚，也确实是要有高度的愿景共享与利益分

59、享，如此的凝聚才是扎实，才是长远的。然而，这不是一蹴而及的事。我们企业的经营，因此不可能一下子确实是实质凝聚，企业可能经历过一段特不漫长的奋斗过程，通过愿景凝聚之后，才走到实质凝聚。这一条路是比较正常的路。夫妻之间大概也是走这一条路。那个实质凝聚是每一个人都想达成的，企业也是如此。但是，这条路必须先经历愿景来凝聚，然后才有可能走到实质凝聚。因此，愿景凝聚是我们一个专门重要的过程，但不是最终点。今天不管是什么组织，愿景凝聚因此是专门重要的凝聚时期，然而我们却不能够一直用愿景的共享来做为大伙儿凝聚的口号或借口。我们必须要走到实质凝聚，必须要确实有利益共享，否则如此的经营最后也将难以维系。(3)共享

60、愿景愿景的意义与要点图2-24愿景的意义与要点所谓的愿景，我们不能存有它只是所谓的理想。我认为愿景是要能够实践的。理想必须透过一个机制来实现它。然而，到底所谓实践的概念是什么，理想是什么？在组织营运的过程中，我们必须去设定一个组织为追求成长的长远使命。那个使命可能是一个理想、一个对以后的期待与幢憬。而那个任务，可能是十年、二十年一个时期的任务。然而要如何达成如此的任务，我们就必须要能够具备有核心能力。透过核心能力与策略联盟的加乘效果来实现我们的使命、任务。但是这些核心能力，能不能应对WTO、e纪元时代的冲击？因此，企业就绝对不能够仅仅只是沉醉在旧有的资产（例如：土地、厂房、资金、生产知识等等）