第一次中期报告

1、第一次项目中期报告二OO二年一月四日创造以成本优势为核心的快速增长新疆天山水泥股份有限公司报告内容项目进展管理平台现状分析和评估组织架构的选择方案初步建议运营改进 总结与项目进度评估方法和重要发现有关重点领域采购管理物流管理销售管理下一步的工作项目进展天山咨询项目已进行了四周，进度与计划基本相一致总体工作计划和交流沟通计划项目启动1.1 原改进设计评估1.2 内部综合评估2.1 运营改进的设计2.2 速赢方案的实施2.3 外部评估2.4 扩展战略的规划3.1 实施计划3.2 整合规程的制定项目中期及最终报告会（天山）项目进展汇报（天山）项目进展汇报（德隆）培训计划主要任务第8周第10周第9周第

2、7周第6周第5周第4周第3周第2周第1周第16周第15周第14周第13周第12周第11周每周一次每两周一次按天山实际情况安排今天前阶段工作主要是围绕对原改进设计的评估和运营方面的信息收集对管理平台的评估分别访谈了天山股份公司各部门，天山水泥和屯河水泥公司，了解组织现状和对改进的要求总结了组织现状存在的主要问题访谈了天山和屯河主要客户，以了解客户对天山屯河销售整合的看法确定了评估管理平台的标准组织了有关公司组织设计的管理培训提出了几种股份公司组织结构的方案，并组织了天山屯河中层管理人员及高管层的研讨会，形成了初步的意见正在对主要管理流程进行评估和完善运营内部信息收集完成了运营小组第一次中期报告前

3、所有关键职能部门访谈天山职能部门15次，生产分厂10次，运输承包商4次屯河职能部门15次，生产分厂12次制定和细化运营情况调查表格并进行填写演练辅导；对天山，屯河公司，和静天山，巴州天山，塔里木公司（上户）塔里木公司销售公司，供应部进行了评估表格填表现场辅导基本完成审核七个子公司运营表现评估表格正针对各关键职能部门在组织上及流程上的重要发现进行总结工作建立了成本分析的模型，正在收集和核对数据正对公司主要财务比例进行分析战略规划已安排收集疆内水泥市场信息的工作，并对天山项目组成员举办了市场信息收集的培训正在收集全国水泥行业和某些区域市场的信息对于组织架构，主要是从理论依据和领先公司组织模式角度对

4、现状和原改进设计进行了评估并提出了初步的建议理论依据领先公司的组织 模式组织现状原改进设计1. 对天山组织现状和原改进设计的评估2. 组织方案的初步建议运营现状改进机会新产能和矿产资源发展战略各重组方案可能产生的效益符合战略发展的需要机构调整应避免的误区最终组织建议方案已完成任务下阶段任务管理平台现状分析和评估组织架构的选择方案初步建议当前组织机构存在的主要问题在原改进设计中并未得到完全解决股份公司总部定位不清，没有明确是经营型还是战略设计型整体业务结构不够清晰，现有功能设置不能完全满足战略发展和有效管理需要各职能部门之间及部门内部各员工之间职责划分不清，造成职能真空或重复劳动组织架构天山现状

5、原改进设计 主要问题股份公司总部的设计思想是介乎于战略设计和经营之间，对下属单位通过事业部制进行控制重新整理和设置了主要部门的功能，总部下设七个部门审计监察部战略管理部技术中心总裁办公室财务管理部人力资源部行政部对总部各部门的职责进行了重新划分战略设计型的总部定位并不适合天山的发展现状：事业部制不适于跨地区协同效应的发挥对总部监控子公司经营管理的手段和能力要求较高，天山目前实施难度较大各部门职能条块分割，缺乏足够的团队合作业务部门设置仍未达到优化，例如：对市场营销的重要性认识不足，因此未设市场营销部各部门的职责设置和划分仍存在不合理之处，例如：职能划分不合理：经营计划制定应属战略部功能，而非总

6、裁办职能缺少：审计部的管理审计与财务部的财务分析/投资管理功能当前组织机构存在的主要问题在原改进设计中并未得到完全解决 （续）目前的核心流程设置不能完全满足企业管理/监控的需要，有些关键流程缺少或力度不足流程各关键环节分处不同部门，相互之间缺乏足够沟通及协调。因而引起关键环节重复或缺少缺乏各部门之间的信息共享及反馈机制管理流程天山现状原改进设计 主要问题针对六大管理系统重新定义和设计了13项管理流程战略规划设计及实施行业研究并购管理项目管理信息管理经营管理经营计划制定和业绩考核定价策略培训计划激励机制组织结构的评估和调整日常人事管理行政管理关键流程缺少，如：投资决策人力资源发展（含招聘）业绩考

7、核市场策略制定品牌管理IT管理等已设计的流程大多是各部门各自为政的结果，缺乏相互协调和接口及明确的分工部门间的信息共享及反馈在流程中没有充分体现当前组织机构存在的主要问题在原改进设计中并未得到完全解决 （续）缺乏客观充分的事实和信息支持，使决策带有主观盲目色彩尚未建立切实有效的业绩评估体系框架和激励机制对下属企业缺乏有效的高层次职能监控手段，过多依赖对经营管理的直接参予进行控制管理机制天山现状原改进设计 主要问题构建六大管理系统作为决策支持战略管理系统人力资源管理系统技术管理系统市场营销管理系统经营管理系统财务管理系统针对董事会、股份公司总部和事业部制定了关键业绩指标下属事业部相对独立性较强虽

8、然意识到管理系统和信息对决策支持的重要性，但原改进设计仍然偏重计划制定和信息收集，对信息的整理分析，特别是财务分析仍缺乏足够重视。且信息收集的渠道，口径和频率缺乏明确定义，信息收集不够系统化详细而可行的业绩评估和激励机制仍未建立新设计的关键业绩指标存在以下问题：缺乏细分的针对各部门的业绩指标指标的制定未充分考虑战略，市场和运营各方面的要求不同层次的业绩指标缺乏连贯性仍不能做到从计划，业绩考核，财务，人事等各方面对子公司实施全面监控针对组织机构现存的问题，项目组制定了一系列职能评估标准各部门主要职能评估标准职能设置与战略发展的匹配职能设置与权力分配的匹配职能设置与科学决策要求的匹配现存的各项职能

9、是否必要/合理是否已包含所有必需的职能各部门的功能设计是否做到了责权利的统一各部门的职责划分是否清晰，有无重复及矛盾领导层的决策过程是否能够得到充足的信息支持.并对每一个职能就现状和原改进设计进行了评估 审计部现状目前审计部尚未真正建立，只有一位全职人员财务审计职能由财务部承担对下属子公司的监控管理由综合管理部实施评估审计工作的重要内容管理审计没有得到充分强调，因此审计部尚难很好发挥审计监督下属子公司经营管理的作用问题随天山股份公司发展壮大，审计功能必须加强并独立于其它职能部门，以保证对下属子公司的管理和监控原改进设计明确建立审计部，功能以财务审计为主。除此之外，还包括以下功能：单位负责人离任

10、审计大宗招标采购工作审计事业部经营计划完成情况审计并对每一个职能就现状和原改进设计进行了评估 证券发展部现状主要职能制定战略规划公司并购方案及实施投资项目分析行业研究/信息管理证券事务/法律事务IT 管理（非正式）评估战略管理部和市场部职能应该分离，从不同的角度调查市场状况和竞争对手没有包括经营计划的职能对战略控制职能强调不足问题实现了战略规划的设计，但是缺乏战略控制职能经营计划是战略规划的微观体现，应当由战略部承担并购项目和投资项目分析未得到财务部以及其他部门的支持承担了部分不相关功能，例如证券事务、法律事务和IT管理原改进设计改为战略管理部，承担原有证券发展部和市场部功能，主要职能包括：战

11、略研究及规划项目管理市场研究原证券及法律事务将划归董事会办公室并对每一个职能就现状和原改进设计进行了评估 财务管理部现状主要职能包括：根据子公司预算报表编制公司年度财务预算及资金预算财务/资金管理：集中于对天山公司的直接管理，对其它子公司仅收集及审核报表成本核算及控制下属子公司财务检查评估问题对下属单位的财务管理力度不足，特别是预算和资金控制方面对下属单位财务工作的直接参予应弱化，如直接成本核算工作缺乏投资分析以提供决策支持的功能原改进设计 待定 （1）注：对财务管理系统的评价将在以后完成并对每一个职能就现状和原改进设计进行了评估 市场部现状主要职能各销售公司协调功能协调定价策略对销售指标进行

12、偏差分析对销售公司进行业绩考评对大客户的管理市场预测及主要竞争对手分析评估现在市场部承担的部分市场调研的职能确实应当由战略发展部承担没有完全解决市场营销和品牌管理职能归属的问题问题缺乏对市场营销与品牌管理职能的足够认识，与战略发展要求不匹配难以实现对销售公司的有效管理和监督市场预测工作不成体系，主要工作是完成领导临时部署的任务原改进设计将市场部归入战略发展部市场调查、预测功能转入战略发展部协调销售公司的功能转入事业部营销策略的制定功能转入销售公司并对每一个职能就现状和原改进设计进行了评估 人力资源部现状主要管理范畴是股份公司总部和下属公司总裁助理以上(包括)职位主要职能包括：招聘培训人事管理评

13、估原改进设计基本上完善了人力资源部的职能但原改进设计没有体现出各职能之间的联系未将下属公司的组织设计工作纳入人力资源部工作范畴问题部门成立于2001年1月，但2001年3月人员才全部到位尚未制定长期人力资源发展计划正在探讨对薪酬制度和激励机制进行改进，尚未与业绩考评形成接口原改进设计提出了人力资源计划以支持公司战略发展要求人力资源部新增的职能包括：监督业绩考评设计局部薪酬制度及执行激励机制并对每一个职能就现状和原改进设计进行了评估 企业技术中心现状天山在股份公司层次成立了企业技术中心，负责新品开发、技改管理、工艺技术管理、质量管理等方面的工作；屯河由企管部下的质技办(1)负责质量的管理，在总部

14、没有单独负责工艺技术的部门评估没有实现根据市场需求进行产品开发的原则没有优化技术中心与相关部门的沟通渠道，分享各部门的技术资源、能力与成果需要加强对客户的技术服务问题天山与屯河的技术资源未整合为统一的技术中心现有的企业技术中心与下级技术部门之间的关系不够明晰新产品开发缺乏市场销售部门强有力的支持新产品开发、技改等项目立项时,缺乏经济效益分析和后续跟踪调查对各分厂的指导、协调不力需要加强对客户的技术服务原改进设计未就技术管理体系提出新的设计建议，仅提出了共享技术资源的主张注：(1) 2002年，质技办计划单独成立一个部门，全面负责技术质量管理工作并对每一个职能就现状和原改进设计进行了评估 综合管

15、理部现状主要职能包括：经营管理：制定经营计划经营业绩考核及偏差分析信息统计行政管理天山公司采购合同审核管理评估总裁办职能与其它部门仍存在重叠交叉及分工不明确：经营计划制定与战略部的战略计划制定共同组成公司整体计划体系（近期和长期），应并入战略部会议管理属行政管理体系信息技术管理职能仍未建立问题目前兼顾企业经营计划制定和实施以及行政管理功能，定位不明,分工不清采购合同管理应属专门的物资部职能目前公司尚未搭建真正的信息技术管理体系，计算机仍属奢侈品,采购及维修均无专人负责原改进设计将综合管理部分成总裁办及行政部，分别负责经营管理和行政管理除制定及监督实施经营计划外，总裁办还负责各类办公会议的召集工

16、作除此之外，项目组发现有27项主要管理流程需要整理或重新设计以保证各部门核心职能的实施人力资源部市场营销部现有流程修订完善缺少流程重新设计培训管理组织结构的评估和调整日常人事管理人力资源发展计划招聘管理主要业绩指标设定和评估年度定价策略市场营销策略的制定和执行品牌管理流程主导部门战略规划部战略规划设计及实施经营计划制定行业研究并购管理项目管理信息管理投资决策企业管理部经营业绩考核管理财务预算制定子公司财务目标管理财务分析除此之外，项目组发现有27项主要管理流程需要整理或重新设计以保证各部门核心职能的实施（续）审计部企业技术中心现有流程修订完善缺少流程重新设计内部审计流程主导部门总裁办行政管理信

17、息技术系统建立信息技术管理新产品开发管理新产品/技术/工艺/材料推广应用管理设备投资/技改项目管理财务管理部财务预算制定子公司财务目标管理财务风险有关子公司的组织架构，项目组对天山及屯河销售业务进行了重点分析总体战略销售侧重天山：占领乌鲁木齐80%市场； 占领大部分高标号水泥市场屯河：以乌鲁木齐地区为主要市场；油井水泥，高抗硫水泥及高标号水泥为必争市场追求目标天山：扩张市场占有率为首要任务屯河：追求总体利润为主要目标客户管理天山及屯河皆以战略重要性，采购量及回款状况来划分重要客户，并未以利润贡献度来定义关键客户在旺季时天山侧重于保证大多数老客户货源，视零售客户（含中间商、代理商等）为短期利润来

18、源；屯河在旺季时每日均保留一定现货（约10%)供应零售客户以获取较大利润销售业务定价天山：合同制定旺淡季价，旺季时执行旺季价但视货款回收状况调低实际执行价格屯河：合同制定时以年初价格为主，旺季时另行通知调高价格。但因量及回款情况有所区分回款控制天山：全年特别重视旺季时回款，以价格及货源保证为其主要控制手段屯河：除以上外，另对重要客户提供年度返利措施，达到量及回款要求时于年底返利合并意见内部天山：合并将有助于解决共同市场上的纷争，长期来说有相当大正面助益屯河：总体来说效益增大，但实施前应充分考虑客户需求及感受外部以后只与一个公司打交道，增加了信息畅通及订货发货便利性；但可享受信用额度可能下降，并

19、有市场垄断担忧并考虑天山及屯河销售业务合并可行性及设计上应注意原则两者相通之处销售侧重客户分类组织结构操作流程销售人员两者互补之处销售上战略目标定价，价格控制销售量及货款回收激励手段销售人员激励综观天山、屯河销售公司在战略，组织结构，操作流程及人员管理上互补及相通之处，我们认为销售公司的合并在操作上应无太大障碍，籍由关键业务的强化工作也应产生协同效益；然而设计上应特别注意以下原则增加客户便利性，提高信息流通效率及服务效益明确各层次领导重心，减少不必要岗位重叠，并清楚划分关键业务流程上主要工作的责任合并操作上建议举例 : 将营运公司设置为独立公司将使销售环节中与客户和生产部门的联系变得模糊和没有

20、效率销售公司营运公司询价发出订单确定价格和需求量签订合同发现质量问题提货明确水泥运输的要求票据的签发货物的签收柜台销售与收款对运输质量的反馈与销售公司签订的量在营运公司无法满足水泥售后服务责任的不明确？生产部门安排生产计划安排生产计划客户现状采用战略采购的体系，集中天山与屯河的采购是充分发挥整合优势的保证在乌昌建立统一的物资部门实现统一的物资调拨固定资产的统一管理大宗物资的统一招标供应商的开发与管理未解决的问题：未解决招标采购与日常现场采购协调过程中的配合问题注：(1) 2001年，天山与屯河曾经在编织袋的采购上实施了联合采购。尚未整合天山与屯河的采购(1)，发挥集中采购的优势招标采购与日常采

21、购行为控制之间的配合不紧密，不能充分发挥招标采购的优势降低采购成本缺乏对供应商的有效管理日常的采购行为未能跟生产的实际需要紧密联系导入科尔尼的战略采购观念与体系在乌昌地区的总部建立统一的战略采购部门，负责年度的招标采购、供应商的开发与管理等工作日常的现场采购协调工作由各分厂根据生产的需要自行负责建立符合实际的补货模型指导日常采购工作建议天山水泥：原燃料、备品配件、办公用品等的采购已经实现了集中采购，分别由生产技术部下属的两个供应科与企管部负责1999年曾就大宗原燃料实施了招标采购屯河水泥：大宗原燃料和价值在50万元以上的备品配件分别由矿运公司和企管部集中招标采购，其他物资由各分厂在企管部的监督

22、下独立采购连续两年的招标采购已经实现了一定程度的采购成本下降存在的问题原改进设计散灰由销售公司散装车队运输袋灰由销售公司调度室统一组织安排合同车队进行运输、统一结算散装水泥主要由关联第三方代送袋灰多由业务员自己安排车辆代送货并各自结算天山原物料运输主要由关联第三方运输车队运输部分原物料运输由矿运公司的车队进行运输屯河进厂运输出厂运输其余运输由供应商/采购员自行安排其余客户自提现状原改进设计中可以进一步完善的部分通过相关统计，根据供应商、客户的地理分布合理安排物流，确定运输路线、运输方式的最佳组合确定统一的车辆管理模式，加强车队管理确定合理、独立的运输结算体系，减少物价、运价不分的情况运输物流的

23、现状和其在原改进设计中的改进措施 根据天山、屯河公司两家的采购、销售系统的物流特点，乌昌地区在运输方面的整合有两种选择经过初步的分析、推测，我们建议按方案B，将进厂运输并入物资采购部，出厂运输并入销售公司需要重新调配现有的车辆资源可以方便地与统一采购、统一销售对接可以享受原物料运输、成品运输运量简单累加带来的成本优势可以有针对地实现原物料的地域调配、成品的地域调配，更好地发挥事业部的协调功能实施相对简单、可以利用现有的运输力量进行扩容整合，现有的调度系统亦可以通过简单的调整继续运行出场运输有较强的突发性，而入厂运输有较强的计划性，在缺乏实时在途定位系统的情况下，运输量的简单增加并不能带来运输效

24、率的提高出厂运输的指令接口在销售部，而入场运输 的指令接在采购部，两部门之间的信息实时互联互通由于使用者性质的不同而难以实现进厂运输与出厂运输对运输车型的要求不尽一致各自的供应商与客户的地理位置比较集中，运输路线的整合比较容易缺点/操作难度优点/可行性方案A 两家各自整合其进厂运输与出厂运输方案B两家进厂运输进行整合，出厂运输进行整合管理平台现状分析和评估组织架构的选择方案初步建议方案一：事业部制与现状的主要差异：设立以区域为单元的事业部制原证券发展部和市场部合并成战略管理部原综合管理部分成总裁办公室和行政部天山股份公司董事会（董事长）审计监察部战略管理部企业技术中心总裁办公室财务管理部人力资

25、源部企业管理部项目组事业部事业部乌昌事业部事业部总裁（副总裁）财务部物资部生产部人力资源部天山矿运公司天山一分厂头屯河水泥厂特种水泥厂销售公司天山二分厂硫磺沟水泥厂营运公司屯河矿运公司方案二：职能式管理与现状的主要差异：产品由销售公司统一销售分公司财务科属股份公司财务部派出机构新设生产物资部，负责协调生产，组织大宗物资的招标，合同签署由分公司进行分公司的生产技术科由所在分公司与销售公司、生产物资部双重管理原综合管理部分成总裁办公室和行政部天山股份公司董事会生产物资部财务部人力资源部技术中心总裁办公室企业管理部其他公司屯河公司经理层证券发展部审计监察部销售公司生产技术科财务科企管科水泥厂生产技术

26、科财务科企管科水泥厂天山公司方案三：矩阵式管理的区域性利润中心与现状的主要差异：以区域市场内彻底整合为目标，设利润中心总部通过内部审计监控各利润中心经营管理加强总部战略规划和市场营销功能财务、人力资源、物资采购和技术管理对下属各利润中心实行矩阵式管理天山股份公司董事会财务部人力资源部物资采购部技术中心总裁办公室市场营销部其他公司总裁及副总裁审计部战略规划部实行矩阵式管理的部门销售公司生产技术科各水泥厂企管科物资科财务科销售公司生产技术科各水泥厂企管科物资科财务科天山屯河公司(总裁)巴州公司(总裁)企业管理部方案四：以天山屯河为核心的区域性利润中心与现状的主要差异：公司总部负责直接管理乌昌地区水

27、泥的生产和经营，并对其他地区实行有限的矩阵式管理在乌昌地区，天山水泥和屯河水泥只负责生产，成立统一的销售公司负责乌昌地区的水泥销售，成立统一的物资采购部或公司负责乌昌地区和其他地区可统一采购的大宗物资在乌昌以外地区，设立区域性的利润中心，财务和人力资源由总部实行矩阵式管理加强总部内部审计、战略规划、市场营销和技术中心功能天山股份公司董事会市场营销部财务部人力资源部技术中心总裁办公室战略规划部其他公司总裁及副总裁审计部物资采购部销售公司天山公司销售科生产技术科各水泥厂企管科财务科物资科巴州公司(总裁)屯河公司生产技术科各水泥厂企管科物资科财务科实行矩阵式管理的部门企业管理部方案五：天山屯河各自维

28、持其独立性，但总部关键职能得以加强天山股份公司董事会市场营销部财务部人力资源部技术中心总裁办公室战略规划部总裁及副总裁审计部物资采购部其他公司销售公司生产技术科各水泥厂企管科物资科财务科天山公司(总裁)屯河公司(总裁)与现状的主要差异：公司总部的主要职能得到加强:设立物资采购部负责所有子公司大宗物资的整合采购市场营销部负责协调天山屯河的销售及开发天山股份整体营销策略财务部对子公司的财务和资金管理功能加强建立和加强审计功能销售公司生产技术科各水泥厂企管科物资科财务科企业管理部管理平台现状分析和评估组织架构的选择方案初步建议设计组织的首要任务是对总部的功能提供一个清晰的定位，然后确定组织结构目标结

29、合公司增长目标、发展战略和子公司对公司总部的服务需求，明确总部的定位和功能，明确总部对下属公司的管理的组织结构步骤 1: 现状与诊断步骤 2: 详细分析步骤 3: 设计与公司总部和子公司各部门的主要负责人进行访谈，分析目前以及“理想”的总部定位和功能分析各子公司经营对总部功能的要求根据需求进行详细分析，以最终确定总部相对于其他部门的职责与战略的一致性协同效益/规模效益确定评估组织结构的标准，以评估不同方案设计几种可能的组织结构方案， 并根据评估标准，评估方案明确新的组织结构详细定义各部门的职责，以确保公司各部门的协作性纵观发达国家的集团公司管理模式，公司总部的定位可归纳为四种类型：控股型、战略

30、设计型、经营型和职能型集团总部的定位选择集团审查财务状况并分配资金定义职能集中在总部 (销售，市场营销，分销和日常运作等)集团对经营管理进行详细的评估(无论在分散还是在集中的环境下)集团设定总体战略方向并通过各业务部门之间的协同效应创造价值业务专一或高度相关,有协同效应业务多元化 且无相关性控股型战略设计型经营型职能型意大利国家石油公司NucorUnited TechnologiesHoechst杜邦 花旗集团普天寿阿莫科道氏化学公司拜尔西尔斯通用电气皇家荷兰壳牌ChevronBPABB西门子 宝洁Eli LillyPfizer通常，正确的定位是混合型的例证为确定天山公司总部的定位，对八个方面

31、进行了详细的评估战略设计型公司经营型公司职能型公司弱高财务回报股东价值广泛且战略性独立于子公司小强有限职能表现职能性标准 (如., 质量)细节且职能性与子公司相结合大公司干预总部价值观/重点子公司的独立性/区域性总部人员的角色总部人员规模总部人员设置子公司的责任业务与产品相似性多元化单一影响公司总部模式的因素建议的特征目前的特征 控股型公司我们认为天山股份总部的定位应是以经营型为主，兼有战略设计型和职能型的部分特征控股型公司业务组合的战略性多元化程度经营型公司低低高战略设计型公司经营性整合程度职能型公司高建议天山股份总部的定位总部的定位必须从组织的多方面实现一致母公司的角色总部干预业务单元业务

32、的程度业务单元自治/承担业绩责任的程度控制者程度最低，非经常性仅限于财务指标审核和资本分配完全的战略和运营自治对财务回报负责引导者/教育者有限, 通常是季度性的注重于战略和财务回顾，及基本指导原则高度运营自治，战略方向较少自主在成本控制和利润率方面负责经营者经常性注重于运营表现业务自治对运营表现负责执行者强烈的，经常性的注重于在各职能上对各业务单元管理自治程度有限对各职能表现负责控股公司型战略设计型经营型功能型总部的定位必须从组织的多方面实现一致（续）集团价值观职能设置管理重点总部规模最大化股东价值总部配备财务和法律事务职能其它职能均位于运营实体层次财务整合最小提高企业自身价值战略规划，法律事

33、务和财务职能置于总部其它职能位于业务单元 总部集中提供某些共享性服务宏观政策制定, 战略方向业务单元间的协调较小坚持于标准做法主要运营职能于总部和业务单元同时存在详细政策制定, 程序控制大主要注重于职能标准主要运营职能均位于总部职能性直接管理最大控股公司型战略设计型经营型功能型总部定位对天山的战略目标有方向性指导意义发展生产力进步降低成本通过收购多样化业务和生产线赢得发展通过业务单位自身而非机构共享发展生产力通过业务单位分营和运作节约成本通过收购相似业务或补充产品赢得发展由于经营差异化使共享生产力处于适中水平适中的降低成本水平； 经营差异化阻碍了规模经济在资源允许范围内通过扩大生产线赢得发展通

34、过公司总部提供的经验协作，实现生产力进步通过大批量生产和规模经济大幅度降低成本通过机构组织复制特定功能通过为相似产品生产线增加市场份额赢得发展功能设置保证了机构内的生产力进步的持续性通过规模经济和功能结合最大幅度地降低成本控股公司型战略设计型经营型功能型追求协同效益发挥规模效益优化经营管理天山目前的组织结构与原改进设计的组织模式以及其目前发展阶段之间存在着严重的错位示意企业成长与公司内部管理机构发展的不同阶段示意起步期增长期成熟期平稳期下一周期；再兴初级组织，以个人能力为主导集权型组织，以经营管理主导，CEO集权的团队管理权力分散，以事业部为主导优化组织结构，建立创新体制单一产品市场多元产品、

35、市场国际化产品、市场目前天山的组织状况目前天山实际发展阶段原改进设计中的组织结构错位I错位II拉法基的公司总部属战略设计型集团公司总部业务部职能部门职能部门职能部门水泥混凝土屋顶材料石膏业务单元业务单元业务单元业务单元职能部门业务单元业务单元业务单元中国 (北京)业务单元业务单元业务单元中国 (广州）业务单元业务单元业务单元中国 (上海)通常，一个业务单元管理单项业务在一个国家和区域的经营活动；负责各自的经营业绩业务部管理该业务在全球对所有业务单元的经营活动，负责制订战略，实施战略，保证本业务战略与公司总体战略的一致性；并负责不断提高经营业绩公司总部负责业务组合和整体战略，同时也保证各事业部之

36、间的凝聚力一、新的组织结构应充分体现天山的“低成本快速扩张”发展思路二、新的组织结构应保证决策信息在各部门间和部门内、公司总部和子公司间高效迅捷的传递三、新的组织应更有利于满足客户的利益和适应市场的变化四、新的组织结构应有利于资源优化，获取协同效益五、新的组织结构应力求在子公司独立运作和职能的专业化管理之间取得最佳平衡六、新的组织应有助于人力资源的培养和储备根据天山现状和国内外的成功案例，天山新组织设计应符合以下六项主要原则根据组织设计的主要原则，项目组确定了评估组织的详细标准评估标准评估因素对组织结构的影响对组织功能的影响与公司战略的一致程度成本组织的精简度、管理层数、统一“可分享服务”的功

37、能加强成本预算、控制和决算对快速扩展的适应性吸纳新的子公司的组织准备重组实施的难易/风险程度与现状的差异大小变动的大小对人力资源要求的高低报告系统的复杂程度、管理幅度对企业文化兼容性的要求对统一企业文化的要求组织对运营的影响管理控制力度总部对下属公司的控制点专业化管理职能的专业化管理程度责权分明上下级责权、部门功能界定的清晰度财务管理的简易满足对内和对外财务要求所需的财务管理系统的复杂程度反应速度、应变能力管理层数、组织的扁平度资源优化程度人、财、物统一管理的程度； “可分享服务”功能的发挥程度获取协同效益的能力整合的程度市场销售竞争力统一销售管理的程度满足客户的利益加强对客户服务和管理的功能

38、根据评估标准，对各方案进行了评估 -方案一：事业部制评估标准评估因素优势劣势与公司战略的一致程度成本多管理层次，没有体现低成本的战略对快速扩展的适应性适应吸纳新公司和进行地域扩张重组实施的难易/风险程度与现状的差异大小各管理部门主要功能变化不大，经营层面变化较大对人力资源要求的高低对高管和职能部门管理人员要求中等对事业部管理人员要求高对企业文化兼容性的要求要求中高组织对运营的影响管理控制力度总部的管理难度大专业化管理较弱责权分明责权明确财务管理的简易若彻底整合，管理直接若不解决股权问题，管理复杂（分合报表）反应速度、应变能力事业部内事宜，反应速度较快与总部相关或跨区域协调事宜，反应速度较慢资源

39、优化程度实现了区域内的优化未结合跨区域的优化获取协同效益的能力区域内有组织架构上的准备无跨区域获取协同效益的组织准备市场销售竞争力统一了销售管理满足客户的利益对客户不方便，客户需面对多个部门（销售和运营）根据评估标准，对各方案进行了评估 -方案二：职能式管理评估标准评估因素优势劣势与公司战略的一致程度成本机构精简而集中，体现了低成本的战略对快速扩展的适应性对跨区域的企业管理存在不便，吸纳新公司的组织准备较弱重组实施的难易/风险程度与现状的差异大小要求的变化较大，水泥公司从利润中心转成生产中心对人力资源要求的高低对高管人员的要求中等对跨地区职能管理的要求中高等，对销售管理人员的要求高对企业文化兼

40、容性的要求只在销售整合中要求高组织对运营的影响管理控制力度总部的管理控制力度强专业化管理体现了专业化管理责权分明利于责权明确财务管理的简易若彻底整合，管理直接若不解决股权问题，管理复杂（分合报表）反应速度、应变能力异地经营应变能力较弱资源优化程度实行了职能的全面统一管理，利于高度资源优化获取协同效益的能力有组织架构上的准备市场销售竞争力统一了销售管理对管理异地市场竞争的要求高满足客户的利益有利于统一客户管理对管理异地客户的要求高根据评估标准，对各方案进行了评估 -方案三：矩阵式管理的区域性利润中心评估标准评估因素优势劣势与公司战略的一致程度成本总部集中了可共享的功能，体现了低成本的战略对快速扩

41、展的适应性有利于快速扩展，吸纳新并购公司重组实施的难易/与现状的差异大小较大风险程度对人力资源要求的高低对高管人员的要求中等对实行矩阵式职能管理的部门管理人员要求中高等对企业文化兼容性的要求较高组织对运营的影响管理控制力度有利于加强总部通过职能部门对下属公司的管理专业化管理实现了专业化管理责权分明较明确，有利于发挥各地利润中心管理人员的积极性实行矩阵式职能管理的部门管理人员面临双重领导财务管理的简易若彻底整合，管理直接若不解决股权问题，管理复杂（分合报表）反应速度、应变能力经营层面反应速度快，应变能力强，特别是异地销售资源优化程度充分整合获取协同效益的能力利于获取协同效益市场销售竞争力以区域为

42、单元的统一的销售管理有利于增强市场竞争力满足客户的利益有利于统一而系统化客户管理根据评估标准，对各方案进行了评估 -方案四：以天山屯河为核心的区域性利润中心评估标准评估因素优势劣势与公司战略的一致程度成本机构精简，总部集中了可共享的功能，体现了低成本的战略对快速扩展的适应性有利于快速扩展，吸纳新并购公司，并能使总部功能充实重组实施的难与现状的差异大小较大易/风险程度对人力资源要求的高低对高管人员的要求中等，有利于总部培养扩张的后备人才对实行矩阵式职能管理的部门管理人员要求中高等对企业文化兼容性的要求较高组织对运营的影响管理控制力度有利于加强总部通过职能部门对下属公司的管理专业化管理实现了专业化

43、管理责权分明较明确，有利于发挥各地利润中心管理人员的积极性实行矩阵式职能管理的部门管理人员面临双重领导财务管理的简易管理较直接反应速度、应变能力经营层面反应速度快，应变能力强，特别是异地销售资源优化程度充分整合获取协同效益的能力利于获取协同效益市场销售竞争力以区域为单元的统一的销售管理有利于增强市场竞争力满足客户的利益有利于统一而系统化客户管理根据评估标准，对各方案进行了评估 -方案五：天山屯河各自维持其独立性，但总部关键职能得以加强评估标准评估因素优势劣势与公司战略的一致程度成本未整合可产生协同效益的职能，如在同一市场的销售，对相同客户的管理，未体现低成本战略对快速扩展的适应性有利于快速扩展

44、，吸纳新并购公司重组实施的难与现状的差异大小较小易/风险程度对人力资源要求的高低对高管人员的要求中等对实行矩阵式职能管理的部门管理人员要求中高等对企业文化兼容性的要求较低组织对运营的影响管理控制力度在乌昌地区以外，有利于加强总部通过职能部门对下属公司的管理在乌昌地区，对销售管理的难度大专业化管理实现了专业化管理责权分明较明确，有利于发挥各地利润中心管理人员的积极性实行矩阵式职能管理的部门管理人员面临双重领导财务管理的简易管理较直接反应速度、应变能力经营层面反应速度快，应变能力强，特别是异地销售资源优化程度未充分整合获取协同效益的能力在销售方面，获取协同效益有难度市场销售竞争力以区域为单元的统一

45、的销售管理有利于增强市场竞争力未实现彻底的整合满足客户的利益不利于统一而系统化的客户管理通过理论、案例和现状的综合分析，我们初步建议天山采用方案四特点方案一：事业部制总部主要负责战略规划和对外扩张事业部相对独立，不利于获取跨区域的协同效益对总部监控子公司经营管理的手段和能力要求较高方案二：职能式管理总部对下属单位采取直接管理监控，有利于资源整合，获取协同效益，突出了专业化管理组织缺乏灵活性，市场反映速度慢，特别不利于跨地区合作对吸纳新公司，进一步组织扩张的准备能力较差方案三：矩阵式管理的区域性利润中心主要职能集中由总部控制，有利于加强总部通过职能部门对下属公司的监管强化各职能部门的横向联系和协

46、同效应，有利于发挥人才潜力和培养各种人才实行矩阵式职能管理的部门管理人员面临双重领导，对人员素质要求较高方案四：以天山屯河为核心的区域性利润中心总部对乌昌地区的控制较强，便于对主要业务的直接管理有利于快速吸纳新公司，并使总部功能充实有利于总部培养扩张的后备力量从长远看，当公司扩张到一定程度时，乌昌地区的组织机构将不适应发展的需要方案五：天山屯河保持相对独立与现状差距较小，实施难度小不能发挥整合后的协同效应，特别在乌昌地区的销售方面，协调难度大不利于统一而系统化的客户管理未来可考虑方案初步推荐方案为形成最终建议，项目组将对每一个方案可能产生的效益进行测算同时，项目组对股份公司的每一部门的职能提出

47、进一步完善的初步建议目前部门名称建议审计部部门名称：审计部保持和加强对下属子公司的财务审计功能建立管理审计功能，以确定：子公司经营管理活动是否遵守股份公司政策子公司经营管理与决策流程是否存在漏洞，是否完善子公司生产经营流程的有效性、合理性，以及是否得到实施财务管理部部门名称：财务管理部加强对下属子公司的财务管理及监控加强对总部及下属公司的资金调配管理建立财务部的投资及财务分析功能投资回报分析和项目预算管理经营表现的财务分析投资风险（财务）管理加强财务制度建立和实施管理同时，项目组对股份公司的每一部门的职能提出进一步完善的初步建议（续）目前部门名称建议证券发展部部门名称：战略规划部强化充实计划制

48、定功能，包括战略规划（长期）和经营计划 （短期）加强投资决策的支持功能战略监控管理建立市场营销部，负责品牌管理和营销策划人力资源部部门名称：人力资源部进一步完善人力资源管理以充分发挥支持公司战略发展的功能进一步加强在人力资源发展计划指导下的招聘、培训、业绩考评和激励活动对下属公司进行组织设计、确定整体人员规模，对招聘和培训的支持同时，项目组对股份公司的每一部门的职能提出进一步完善的初步建议（续）目前部门名称建议市场部部门名称：市场营销部建立市场营销和品牌管理系统，强化对市场的了解和对主要客户群的服务协调各方制定年度定价策略， 由各销售公司具体执行定价策略企业技术中心部门名称：技术中心统一负责天

49、山股份公司全部分厂的技术研发工作建立以市场需求为导向的技术管理体系：以市场销售部门为主导提供关于产品开发的市场反馈与研究信息，并做出具体的评估加强对技术项目的市场与经济效益分析，建立项目立项的论证体系增强对客户的技术服务同时，项目组对股份公司的每一部门的职能提出进一步完善的初步建议（续）注：(1) 2002年，质技办计划单独成立一个部门，全面负责技术质量管理工作。目前部门名称建议综合管理部将综合管理部分为两个部门：部门名称：企业管理部主要职能：经营业绩监控部门名称：总裁办公室主要职能：行政管理企业信息技术管理（待IT体系真正建立并达到一定规模后可剥离并建立独立IT部门）经营计划制定功能进入战略

50、部我们将使用“RACIE”的方法来定义在各关键管理流程实施中的责任分工“RACIE”的描述和定义在每一个流程中，不同的部门将担任不同的职责：负责(Responsible)，主持(Accountable)，协同(Consulted) ，知晓(Informed)或实施（Executed）R = 负责主导该流程的执行A = 对流程的产出（制定的政策/计划/行动方案等）和关键环节批准实施C = 参予流程的执行过程，提供资料/信息/数据等I = 获知流程的产出E = 负责流程产出的具体实施各流程的“RACIE”分析流程战略规划部人力资源部市场营销部财务管理部审计部企业管理部总裁办技术中心高管层分公司战略

51、规划设计及实施R/EIICIICAI/E经营计划制定R/EICCIICAI/E行业研究R/ECCAI并购管理R/EC/EC/EIA项目管理R/EC/EIA外部信息管理R/ECCA投资决策RCCICA/E培训管理CR/EIIIIIC/EAI/E初步分析各流程的“RACIE”分析（续）流程战略规划部人力资源部市场营销部财务管理部审计部企业管理部总裁办技术中心高管层分公司组织结构的评估和调整CEIIRI日常人事管理R/EII/E人力资源发展计划CR/EA招聘管理R/EIIAI/E人员主要业绩指标设定和评估CR/ECR年度定价计划CRCR/AC/E初步分析各流程的“RACIE”分析（续）流程战略规划部

52、人力资源部市场营销部财务管理部审计部企业管理部总裁办技术中心高管层分公司市场营销策略CR/EIAC/E品牌管理CR/ECAC/E财务预算制定CR/EIIAC/I/E子公司财务目标管理CR/EIIAC/I/E财务分析C/IR/EIC/I/ECAC/I/E内部审计C/IRIC/I/E经营业绩考核管理CCICIR/C/EIRC/E行政管理IIIIIR/EIAI初步分析各流程的“RACIE”分析（续）流程战略规划部人力资源部市场营销部财务管理部审计部企业管理部总裁办技术中心高管层分公司信息技术系统建立CCCCCR/ECAI信息技术管理CCCCCR/ECI内部信息管理IIIIRIAE新产品开发管理ICC

53、R/EAI/E新产品/技术/工艺/材料推广应用管理R/EAI/E设备投资/技改项目管理CCRAI/E初步分析运营改善总结与项目进度评估方法和重要发现有关重点领域采购管理物流管理销售管理总结经营优化项目小组已完成对价值链重要环节的初步评估，开始对可能的改进空间开展细致和系统的分析对已反馈的信息和数据的初步分析表明, 下列三方面的运营改进潜力和可行性最大采购管理物流管理销售管理采购管理改进的可能性主要反映在下列几方面:充分集中天山与屯河的物资采购，采用统一采购招标，实现以规模效益主导的低成本操作规范战略采购与日常购买实施的工作，完善供应商开发与管理的工作建立战略采购的组织体系，完善补货计划管理，确

54、保采购管理优化的实现物流管理改进的可能性主要反映在下列几方面:整合并优化天山与屯河两地的运能、运输量，并实现优于市场价格的运输成本根据生产和销售的实际需求实现更合理的物流安排建立科学、规范、系统的运输调度、库存管理支持系统总结总结（续）销售管理改进的可能性主要反映在下列几方面:通过销售整合、产品定价及品种的优化配置来实现以利润最大化为前提的客户管理订单管理流程中以应收帐款最小为前提的信用管制措施建立切实有效的客户管理支持系统和销售管理支持系统下一步工作建议按下列原则展开抓大放小：科尔尼项目小组成员直接负责上述三大领域的改进工作天山和屯河项目人员的互补：由天山公司项目小组成员负责屯河部分优化工作

55、，由屯河公司项目小组成员负责天山部分优化工作在第六周结束后对改进效益作出全面评估，最终明确改进重点总结运营改进项目已进行了四周，进度与计划基本一致总体工作计划和交流沟通计划主要任务第8周第10周第9周第7周第6周第5周第4周第3周第2周第1周第16周第15周第14周第13周第12周第11周每周一次每两周一次根据实际情况安排今天0. 项目启动 内部综合评估1.1 访谈与收集数据1.2 分析改进机会研发采购制造物流销售设计运营改进方案2.1测算改进机会的经济效益2.2设计改进方案2.3辅导速赢方案实施3.制定改进实施计划项目阶段报告项目进展汇报(天山)项目进展汇报(德隆)培训计划项目进度运营改善总

56、结与项目进度评估方法和重要发现有关重点领域采购管理物流管理销售管理在项目第一阶段，运营小组采取了一套由五个步骤组成的系统方法开展工作了解目前的 经营状况提出主要发现与问题确定根本原因确定改进措施及实施顺序了解企业的基本状况发出业务流程与数据表格业务流程与数据表格收集信息访谈业务流程描述分析初步数据总结主要发现与问题分析主要发现与问题主要发现与问题根据假设与问题分析并提出根本原因 确定根本原因根本原因提出改进措施提出排序标准 业务影响实施难度对改进措施排序设计实施计划经排序的改进措施 提出相应的实施计划目前我们的位置评估方法和重要发现第1周第2-3周第4-5周第5-6周第7-16周产品研发在过去

57、的四周里，运营组对天山运营价值链上的主要流程进行了系统的确认及评估并初步发现了改进潜力及可行性较大领域搜集信息，决定待开发产品可行性研究及项目审批市场投放意见反馈采购招标采购需求计划采购订单管理供应商管理主要生产计划生产过程组织与调度制造质量管理采购运输厂内运输销售运输库存计划库存控制仓储管理客户管理定价管理信用管制结算与支付销售人员管理销售库存管理物流运输 制造采购研发运营价值链主要流程= 运营改进的重点，以短期效益为主导评估方法和重要发现= 运营改进目标为长期竞争能力的营造产品开发决策技术研究组织在新产品开发项目立项和推广后缺乏相应的成本效益评估没有在集团范围内统一协调技术研究项目，共享技

58、术资源和成果战略采购管理供应商管理补货计划尚未实现天山、屯河及其他子公司之间在采购方面的整合和优化尚未充分实现辅料、备品配件、器材设备、办公用品采购的透明化，并最大限度地集中采购仅根据各分厂申报的采购清单进行简单的汇总，未进行合理的分类并制作标书天山对原燃料的采购没有在每一年都采用招标的形式(1)缺乏谈判战略和方式的指导，确定的招标底价缺乏科学的分析依据与供应商签订的框架协议未对实际采购细节进行说明缺乏对短期采购成本与长期使用成本效益的分析没有对供应市场连续系统地跟踪，从战略的高度确保资源的供应未和战略等相关部门沟通和寻找尽可能广泛的供应商名单对供应商的调查了解不够充分，因此也导致中途供应中断

59、情况的出现竞标中对供应商的评估缺乏客观、标准的评估体系缺乏对采购员的激励机制，促进新供应商的寻找和开发没有根据供应商的供货质量对生产成本的影响调整价格未建立供应商每次供货质量和服务的书面记录缺乏使用部门对采购质量（主要指备品配件）的评估与约束机制在制定采购计划时，没有根据生产的实际需要、仓储能力和均衡运输的需要安排每天的采运采购研发概括而言，天山、屯河的运营价值链存在以下主要问题主要方面存在的问题价值链注：(1) 对于原燃料的采购，天山仅在1999年进行过一次公开招标，2000年和2001年没有开展。评估方法和重要发现概括而言，天山、屯河的运营价值链存在以下主要问题 (续)运输公司选择运输调度

60、管理财务核算系统天山方面因政策原因需扶持关联运输方，使得运输费高于市场价没有统一、规范的运输外包管理体系尚未实现天山、屯河及其他子公司之间在运输方面的整合没有根据供应商和客户的地理分布合理安排物流没有精确、统一、完善的运能调配系统，无法实现运输任务的实时分配天山生产技术部制订的运输计划的可调节性较差批次运输量没有与日常生产需求量匹配厂内二次倒运有待优化调度工作流程有待优化销售、采购部门没有统一、规范的运输费用核算、结算体系及操作规范存在水泥销售价格和运输费不分、采购料款和运输费不分的习惯报价生产计划与调度设备管理技术改造管理生产成本管理旺季时品种变化频繁造成产能损失 全年生产不平衡 辅机设备质