施工管理实施细则

1、施工管理实施细则第一节 施工前期策划和施工准备第一条 策划和施工准备管理体系一、主管领导：公司总工程师。二、主管部门：工程技术部。三、协管部门：经营部、安全部、项目部。四、实施部门：重点工程、特殊工程由工程技术部组织实施，一般工程由项目部（包括管理输出项目）组织实施。第二条 策划内容工程项目概况；项目组织机构；施工组织；资源组织；资金组织；外包组织；风险管理；目标管理；项目成本预测；其他需要说明的事项等。项目策划实施部门形成记要，记要及实施情况工程部存档。第三条 施工准备工作施工准备工作包括但不限于以下内容：项目经理部管理工作准备；施工技术工作准备； 施工作业人员准备；施工物资准备；施工现场准

2、备；施工资金准备工作； 施工许可、施工告知手续的办理；开工报告；施工前交底等。 第二节 施工过程控制第四条 施工过程管理体系一、主管领导：公司总工程师。二、主管部门：工程技术部。三、协管部门：经营部、安全部、财务部。四、实施部门：项目部（包括管理输出项目）。第五条 工程进度控制一、工程技术部实施公司进度计划管理；施工进度的检查；施工完成情况的统计与核实等工作。二、项目部每月将业主或甲方审定的完成量，已完工程收款量及零星工程收款量报工程技术部计划统计员，作为上报完成量依据，由计划统计员编制，工程部经理审核，总工程师审批。计划统计员上报。三、项目部按施工合同进行施工进度计划编制、实施、调整等管理。

3、第六条 项目承包和施工成本控制一、项目承包和施工成本控制实行公司和项目部两级管理。项目部管理的承包和成本控制资料报工程技术部存档。1、承包项目部的组建由项目经理提出组织人选，填报项目经理及主技术管理人员任命书。管理人员必须持证上岗。2、一般工程由项目部经理审批。大型及特种设备工程由工程技术部审核，总工程师审批。3、工程技术部按管理体系文件对项目部进行管理。二、项目承包指标及“项目经济承包管理合同。1、承包指标由经营部门与承包人约定，“项目经济承包管理合同”由经营部门牵头，相关部门确认后，形成项目经济承包管理合同。2、“项目经济承包管理合同”由承包项目部实施，公司各相关部门负责指导、监督、检查、

4、控制。3、 “项目经济承包管理合同”的变更、解除、终止，由经营部门牵头，各相关部门配合，办理相关事宜。4、承包风险保证金。（1）承包风险保证金根据工程成本特点，在“项目经济承包管理合同”中确定交纳标准，财务部门收款或抵押物证，工程技术部门对承包风险保证金实施进行管理。（2）各工程项目的承包风险保证金达到退还条件，由项目经理提出申请，各相关部门审核（详审批表），总经理批准，财务部办理退还。（3）退还条件为：工程已竣工验收、已办理竣工结算、财务结算完成、资金已收取完。三、成本控制1、成本控制计划：由实施项目部编制，工程技术部、经营部审核，常务副总经理审批或总经理审批，公司各部门按各自职责监督实施。

5、2、项目部建立成本台帐，动态分析成本控制，形成分析书面资料，发生亏损，由承包人承担经济责任。3、工程技术部检查成本控制。四、工程款支付：由项目部填报申请单，公司各相关部门审核，总经理审批。第七条 分包工程管理一、工程分包的资格审查：实施项目部和分包单位提供评审资料，工程技术部档案员收集评审资料交经营部，各相关部门配合评审，经营部门建立合格工程分承包商资源库，在资源库中选择的工程分承包商，可不再进行资格评审。资源库由经营部门进行更新及管理。以安装集团资质签订的主合同需分包的资格评审，分两种情况办理：（1）所选分包单位已进入安装集团“合格工程分包商资源库”的不进行资格评审。（2）所选分包单位未进入

6、安装集团“合格工程分包商资源库”的由安装集团经营部进行资格评审，实施项目部提供资料，相关工作由工程技术部档案员办理，向集团公司经营部提供的评审资料主要包分包资质、资产、经营状况、业绩资料等。二、签订分包合同的前提1、实施项目部填报分包申请（审批）表，申请部份内容由项目部填报，审批内容由工程技术部，生产副总经理签署意见。该表由工程技术部档案员收集，办理，传递经营部门。2、工程分包合同综合评审说明表由实施项目部填报，工程技术部档案员收集，传递经营部门。3、以集团公司资质签订的主合同需分包，由工程技术部档案员收集向集团公司工程技术部办理“分包申请（审批）表”、“工程分包合同评审说明”表的相关工作，办

7、理资料交经营部。三、分包合同：由经营部编制，各部门评审，经营副总经理、常务副总经理审批。集团公司资质签订的主合同需分包，由经营部按集团公司的管理规定办理分包合同。四、分包工程全过程的控制：由项目部负责实施，形成管理资料，工程技术部负责检查、监督。五、分包工程款支付：由分包单位填报申请，总包项目部和公司各相关部门审核，总经理审批。六、分包工程终结后由由经营部门组织综合进行考核及评价，建立考核评价档案。第八条 管理输出项目一、管理输出项目和承包人的资信由经营部负责审核，经营副总经理负责审批，报常务副总经理、总经理确认。二、管理输出项目的内部承包合同，经营部门编制，各相关部门评审，经营副总经理、常务

8、副总经理审批。三、公司对管理输出项目实施项目经理委派制，委派人员由工程技术部管理，按施工合同、承包合同的规定进行管理。四、委派人员对管理输出项目存在的安全、质量、进度等问题及时处理或上报。形成管理记录。审核管理输出项目进度款、材料款支付申请。管理输出项目部提供经业主、监理确认的进度款、材料款等支付依据。五、公司各部门按各自职责和公司管理制度对管理输出项目实施管理。第三节 劳务分包管理经公司评审，合格的劳务公司为公司的劳务合格分包商，公司各工程项目的劳务用工归口该公司管理，劳务人员与该劳务公司签订用工协议，工资的发放由项目部代发，劳务公司提供劳务发票，收取工资总额2%的管理费，公司财务提供代扣代

9、缴税金的证明，协助劳务公司在工程所在地办理税务分割，管理流程如下：第九条 劳务分包的主管领导和部门一、劳务分包的主管领导：谭贵才。二、劳务分包的主管部门：工程部。第十条 以安装集团签订的工程合同，由安装集团与劳务公司签订劳务分包合同，*公司签订的工程合同，由*公司与劳务公司签订劳务分包合同。第十一条 安装集团劳务分包的管理流程一、签订劳务分包合同的流程1、首先，根据主合同，由谭贵才拟定劳务分包合同，公司各相关部门对合同进行评审。2、将已评审的合同交安装集团劳务分公司劳务科审核。3、安装集团劳务分公司经理审核。4、由安装集团劳务分公司报集团常务副总经理审核。5、安装集团盖章。6、由谭贵才联系劳务

10、公司和项目部经理，劳务公司与项目部劳务人员签订临时用工协议。二、劳务人员工资发放的管理流程1、所有进入该项目进行施工作业的劳务人员工资必须造表进行发放，且进入该项目作业人员身份证的复印件必须建档保存。2、按照对工资发放实名制的管理规定，劳务人员在工资发放表上签字，工资发放表三份，其中原件一份，复印件二份，渝森劳务公司保留原件、项目部和安装集团劳务分公司各复印件一份。3、已发放的工资表于次月交安装集团劳务分公司劳务科备案。三、管理费和劳务发票的管理流程劳务公司按发放工资总额收取2%的管理费并提供发票，发票开具给重庆工业设备安装集团有限公司。四、资金的管理流程项目部发放工资时，公司财务科将工资总额

11、打款到双控账户，然后再打款到项目经理卡上，由项目经理或指定的专人发放。第十二条 *劳务分包的管理流程。一、签订劳务分包合同的流程1、首先，根据主合同，由谭贵才拟定劳务分包合同，公司领导和相关部门进行合同评审。2、*公司盖章。3、由谭贵才联系劳务公司和项目部经理，劳务公司与项目部劳务人员签订临时用工协议。二、劳务人员工资发放的管理流程1、所有进入该项目进行施工作业的劳务人员工资必须造表进行发放，且进入该项目作业人员身份证的复印件必须建档保存。 2、按照对工资发放实名制的管理规定，劳务人员在工资发放表上签字，工资发放表二份，其中原件一份，复印件一份，渝森劳务公司保留原件、项目部保留复印件一份。三、

12、管理费和劳务发票的管理流程劳务有限公司按发放工资总额收取2%的管理费并提供发票给*。四、资金的管理流程项目部发放工资时，公司财务科将工资总额打款到双控账户，然后再打款到项目经理卡上，由项目经理或指定的专人发放。第四节 施工生产要素管理第十三条 施工生产要素管理体系一、主管领导：公司总工程师。二、主管部门：工程技术部。三、协管部门：经营部、安全部、财务部。四、实施部门：工程技术部、项目部（包括管理输出项目）。第十四条 施工机具设备管理一、公司机具设备1、工程技术部设专人管理，建立施工机具设备管理台帐。2、工程技术部专管员负责施工机具设备的维修保养，保持施工机具设备的完好率95%以上，计量器具必须

13、在检定周期内使用。3、公司新购、租赁施工机具设备，由工程技术部提出计划，公司常务副总经理审批或总经理审批后实施，报财务部形成公司固定资产。二、项目部施工机具设备，计量器具1、项目部必须安排专人负责施工机具设备、计量器具管理。建立管理台帐。2、项目部经理负责组织施工机具设备的调配，维修保养、购置、租赁等管理工作。3、计量器具按一体化管理体系文件规定进行管理。4、施工机具设备台帐、计量器具台帐、检定计划、检定证书每季度上报工程技术部。5、年终配合公司财务部、工程技术部联合组织进行施工机具设备固定资产清查工作。三、施工机具设备报废：按公司固定资产管理办法执行。第十五条 工程材料、设备管理一、工程材料

14、、设备计划1、工程材料、设备计划由项目部经理审批。2、管理输出项目材料、设备计划由承包人审批。二、采购合同1、材料、设备采购合同由实施项目部办理，提供采购合同评审及实施依据资料。2、采购合同由经营部组织评审，工程技术部核量及质量，经营部核价，财务部控制支付。3、50万元以上采购合同由经营副总经理审批，50万元-200万元由常务副总经理审批，200万元以上由总经理审批。4、采购合同由项目部实施，实施资料存档备查。5、采购合同资金支付，由项目部按采购合同规定向财务部提出申请，提供支付及已实施资料，经营部核价，工程技术部核量及质量，总经理审批，财务部支付。6、辅材等采购由项目部管理，按公司管理规定实

15、施，实施资料存档备查。三、材料、设备的验收、保管、发放等管理由项目部按公司管理制度实施。四、工程技术部检查项目部材料、设备管理工作。第五节 施工现场管理第十六条 施工现场管理体系一、主管领导：公司总工程师。二、主管部门：工程技术部、安全部。三、协管部门：安全部。四、实施部门：项目部（包括管理输出项目）。第十七条 施工现场管理由项目部实施，至少应包括以下方面。一、临时设施管理、机具设备的管理、道路管理、作业面的管理。、施工现场的环保控制、施工现场文明管理等。二、工程技术部、安全部按公司管理制度检查施工现场管理。第六节 工程竣工交验及总结考核管理第十八条 工程竣工交验及总结考核管理体系一、主管领导

16、：公司总工程师。二、主管部门：工程技术部。三、协管部门：安全部。四、实施部门：项目部（包括管理输出项目）。第十九条 工程竣工验交控制竣工准备工作；竣工报告（竣工通知书）；工程竣工交验：工程资料归档。工程部档案员收到工程竣工资料后，将工程竣工信息传递给经营部。第二十条 工程施工总结和考核评价一、一般工程由项目部实施施工总结和考核评价。二、重要工程、特殊工程由项目部进行施工总结。公司领导班子进行评价。第二十一条 施工撤场：施工撤场由项目部实施。第七节 施工管理违规处罚第二十二条 违规处罚管理体系一、主管领导：公司总工程师。二、主管部门：工程技术部。三、实施部门：工程技术部、项目部（包括管理输出项目

17、）。第二十三条 违规处罚责任及程序一、项目部实施的处罚项目部实施的处罚向公司相关部门备案。罚金自行管理。二、公司实施的处罚1、警告处罚由实施人出具书面资料，主管部门存档。2、罚款处罚由实施人出具违规罚款通知单，受罚人向财务部缴罚款，财务部建专项管理台帐。总工程师审核处罚资料，常务副总经理审批。三、施工管理违规处罚的具体内容按集团公司体系文件施工管理制度的规定执行。第八节 生产会议制度第二十四条 生产会议管理体系一、主管领导：公司总工程师。二、主管部门：工程技术部。三、协管部门：办公室、经营部、财务部、安全部。四、实施部门：公司各部门、项目部。第二十五条 公司生产调度会议按季召开一、公司生产调度

18、会工程技术部经理主持。二、工程技术部为公司生产会议承办单位，作会议记录。三、生产会决议由公司相关部门、项目部实施。附表：承包风险保证金、安全生产风险抵押金退还审 批 表工程名称项目部（承包人） 年 月 日保证金额（元）退还条件工程无质量安全事故、已竣工验收、已办理竣工结算、财务结算完成、资金已收取完。工程技术部审核 年 月 日经营部审核年 月 日财务部审核年 月 日总经理审批年 月 日附：管理工作流程施工策划、施工准备流程1、公司重点、特殊项目 项目策划（工程技术部）资 料 施工准备（项目部）记 工 录 程 施工许可、开工报告办理（项目部）收 技 集 术 施工许可、开工报告审核（工程技术部）存

19、 部 档 施工许可、开工报告审批（总工程师）2、公司一般项目项目策划（项目部）资 料 施工准备（项目部）记 工 录 程 施工许可、开工报告办理（项目部）收 技 集 术 施工许可、开工报告审批（工程技术部）存 部 档 施工进度计划、统计管理流程项目施工进度计划编制（项目部）公司施工进度计划编制（计划统计员）施 公司施工进度计划审核（工程技术部经理）工 进 公司施工进度计划审批（总工程师）度 计 公司施工进度计划上报（计划统计员）划 统 施工进度计划实施（项目部）计 指 施工进度完成量统计编制（项目部）导 检 施工进度完成量审批（业主、监理）查 施工进度完成量上报公司（项目部）工 程 公司月季完成

20、量统计报表编制（计划统计员）技 术 公司月季完成量统计报表审核（工程技术部经理）部 公司月季完成量统计报表审批（总工程师）公司月季完成最报表上报（计划统计员）成本管理流程成本控制计划编制（项目部）成 工 成本控制计划审核（工程技术部、经营部）本 程 控 部制 、 成本控制计划审批（总经理或常务副总经理）检 经 查 营部 成本控制计划实施（项目部）承包风险保证金、安全生产风险抵押金管理流程交纳标准制定（经营部）交纳标准审批（总经理）资金收缴（财务部） 使用管理（工程技术部、安全部）资金退还申请（项目部）资金退还申请审核（工程技术部、安全部、经营部、财务部） 退还申请审批（总经理） 资金退还（财务

21、部）项目经济承包管理合同流程合同拟定（经营部）合同审核（工程技术部、安全部）合同审批（总经理200的万以上或常务副总经理200万以下）200的万以上200万以下合同实施（项目部）合同实施检查（经营部、工程技术部）合同变更解除终止办理（经营部、各部门配合）合同变更解除终止审批（总经理）压力管道安装管理流程告知书编制（项目部）过 告知书审核（工程技术部）程 控 告知书审批（总工程师制 检 办理监检（项目部）查 过程控制（项目部）工 程 检验报告办理（项目部）部 资料收集整理（项目部）资料审核、归档（工程技术部）机电公司分包工程管理流程分包资格申请资料（项目部报工程技术部档案员）分包资格审查（经营部、工程技术部）分包合同编制（经营部）分包合同评审（经营部、工程技术部、安全部）分包合同审批（总经理或常务副总经理、经营副总经理）分包合同实施管理（项目部）分包合同实施检查（公司各相关部门）分包合同考评（经营部牵头，各部门配合）集团公司资质分包工程管理流程 分包资格申请资料 （进入集团“合格工程分承包商资源库”的不进行资格评审）（项目部报工程部档案员）集团经营部办理资格评审（工程部档案员）集团工程部办理分包申请（工程部档案员）分包合同办理（经营部）分包合同实施检查（公司各相关部门）分包合同考评（经营部牵头，各部门配合）管理输出项目控制流程资信审核（经营部）资信复审（经营副总经