马君-绩效管理讲座

1、转型双背景下如何攫取管理红利 绩效管理理论与实务上海大学 马君 博士1研究领域与学术兴趣：绩效评价理论与实践高绩效工作系统（HPWS）自我介绍马 君 博士上海大学 管理学院工商系副教授上海大学 公共人力资源研究所副所长联系方式majunswuf2管理红利目前的工作：商业期刊撰稿发现管理红利第二次政策红利市场红利政策红利人口红利资源红利标准红利资源与环境红利标准与技术红利3绩效工资的非线性作用机制及最优结构的系统仿真 4绩效评价、成就目标导向对团队成员创造力的跨层次影响（愉快工作是种感知，工作愉快是种组织设计）5员工文化导向的代际差异及不同绩效控制下的匹配性 企业文化建设要契合员工需求，实行企业

2、导师制是必要的6战后海军部的系统专家加入了杜邦、3M、AT&T等企业，极大提升了美国企业的HR水平绩效管理的重要性017人类管理活动的选择和出路：人类不知的人类知的人类知我不知知了也做不好可事先安排可事先预测(风险）无法预知或因果关系不明（试探？）科学安排的主动应变管理秩序企业面临的困惑8管理红利研讨的背景发现管理红利市场红利政策红利人口红利资源红利标准红利资源与环境红利第二次政策红利标准与技术红利9利润率的鸿沟折射管理水平的显著落差10讨论：管理红利的来源11战略组织优化业务优化工艺优化最佳管理实践流程优化管理红利的来源12从战略层面审视:企业整体管理系统13管理时尚风向圈20世纪50年代2

3、0世纪60年代20世纪70年代20世纪80年代20世纪90年代21世纪10年代MBOPERTEAPsT-Groups 敏感性训练（布雷德福） 工作生活质量计划质量圈企业文化TQMISO9000标杆管理授权扁平化愿景领导敏捷制造核心能力流程再造BSC组织学习蓝海战略The Long Tail（关注小众）众包模块化阿米巴世界是湿的统计显示：全球领先企业管理日益趋向精细化！14Discussion： 组织管理中面临的困境学员讨论 老师点评 15困境1：隧道视野现象16困境2：桌上的驼鹿效应17联接：驼鹿效应由于担心排斥而掩盖问题这个场景你可能再熟悉不过：一个团队围坐在会议室的桌前开会。与会人员正在回

4、顾进程，制定计划。图表看过了，幻灯放过了，文件分发了，计算也做过了。现在，我们想象一下，一只巨大的驼鹿正站在会议桌中央。场景中的驼鹿代表的是一个众人皆知、却又不愿提及的问题。虽然人们在努力维持现状，让一切看上去正常，但是存在的问题已经阻挠了工作的进展。没有人敢于直面问题，更没有人直言不讳地指出问题之所在，而是任其进一步扩大。现在，那只驼鹿变得更加强壮和难以控制了。18困境3：都是月亮惹的祸 123456最新报道：目前国家把责任推给三鹿，三鹿把责任推给奶农，奶农把责任推给奶牛，警方正全力抓捕不法奶牛。据报道，责任奶牛已携二奶潜逃，仅捕获一小撮不明真相的牛群。目前母牛们情绪稳定。另据最新消息，水牛

5、和蜗牛已通过半岛电视台发表声明声称和此事件无关。 19营销经理A说：“最近销售做得不好，我们部门有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。” 研发经理B说：“确实，我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，可就是如此少得可怜的预算，也被财务削减了！” 财务C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的采购成本在上升，我们当然没有多少钱。” 采购经理D忍不住跳起来：“不错，我们的采购成本是上升了10%，可是为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致了不锈钢价格的上升。” A、B、C：“

6、哦，原来如此呀，这样说，我们大家就都没有多少责任了，哈哈哈哈” 20困惑4：雅努斯困境21 专题一: 创新驱动与转型发展下的中国企业HR瓶颈22 经营人才 经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统 企业经营价值链企业经营价值链人力资源如何来为企业创造价值 23比较项目最差企业（10）最好企业（10）内部提升的比例31%53%基于业绩的晋升6392每名新员工的培训小时数539每名老员工的培训小时数423采用绩效考评系统6096基于客观衡量的绩效考评13

7、63员工离职率34.0920.87%员工收入$158,101$617,576HR战略与业务战略的契合度1.845.06资料来源： Becker, Huselid, Ulrich, The HR Scorecard, 200101人力资源管理重要性的证据24人力管理全景：选留育用1 哪部门需要员工？需要怎样的员工？需要多少个员工？4 如何满足需求？5 是否达到需求？人力需求分析配置（使用）薪酬（保持）培养（开发）绩效评估 （激励）企业发展需求人力规划人力资源管理招聘（获取） 工作分析计划评估战略 制定战略 实施战略 实施0225中国企业的管理困境缺乏明确的部门职能定位与职位的职责权限划分；职位之

8、间的职责与权限相互重叠、职责权限不对等的现象屡见不鲜，“人人负责、人人无责”，不仅严重抑制了组织与工作效率的提升，同时也为“机构臃肿，人浮于事”提供了土壤。所谓职业化素养，主要包括职业知识、职业技能、职业规范、职业意识、职业操守和职业行为。职位说明书对于职业规范与职业意识的建立将起到重要的引导作用。职位分析职业化管理队伍噩待建立职责重叠权限不明人力资源管理缺乏技术平台26危机转型期中国企业HRM面临的十大挑战： 1、中国正进入新一轮战略转型变革期，人力资源管理如何调整角色、提升专业水平、增强适应能力？ 2、人口结构变化导致的劳动力供给短缺、人工成本加速上升等问题要求人力资源管理从粗放到精细，不

9、断提高人均效率； 3、随着80后、90后新生代、知识型、多元价值取向的员工逐渐成为企业的人力主体，企业的人力资源管理体系和管理方式需要改变； 4、近几年有组织的自发性群体事件频发，解决劳资矛盾要求企业的人力资源政策从基于股东价值最大化到基于雇主和员工等相关利益者的价值平衡；27危机转型期中国企业HRM面临的十大挑战： 5、企业进入集团化发展、多元产权结构的新阶段，人力资源管理问题必须从公司治理的角度去思考（让CHO的椅子摆到董事会）； 6、中国企业正在走向国际化，全球化领导力、国际化人才团队、跨文化管理能力和人力资源信息共享平台的打造和建设迫在眉睫； 7、转型期企业人才竞争进入白热化、非理性，

10、如何吸引和激励核心人才？28危机转型期中国企业HRM面临的十大挑战： 8、企业发展进入瓶颈期，老板的人生价值观出现迷茫、员工的职业心理压力过大，劳动组织方式面临变革； 9、绩效考核如何反映企业战略诉求、成为企业的战略工具，到底是结果导向还是过程导向？ 10、转型期企业的人才竞争由依靠人的竞争转向体系的竞争，人力资源管理开始进入系统构建阶段。29收入倍增计划基本国策（十八大）新生代工作动机与需求内涵发生变化企业与员工间的LMX发生变化（投桃报李Vs种瓜得豆）薪酬决策的环境变得越来越复杂报酬内涵发生变化（机会、权利意识、精神发展）新情况劳动成本至少有一倍的增长（老板沦为打工者）劳动合同法和工资条例

11、的实施将使薪酬决策体系从单元演变为多元针对新一代员工设计一套薪酬体系是未来十年薪酬管理中的重要课题支付给员工稳定的有竞争力的高货币报酬以保证员工的忠诚度必须把为员工创造物质和精神两方面幸福看成是根本目的，真正关爱员工强调薪酬成本的投入产出比，让员工聪明工作就需要团队合作和员工参与方案员工激励与企业薪酬管理的新趋势30全球处于孕育新一轮科技革命的前夜，世界在短暂的经济波折中必将迎来创新密集与产业振兴的时代 1提高人力资源管理的战略准备度与战略适应性2把人才上升到经营层面，通过经营知识、心理和能力提升HR价值创造3夯实HR规范化基础，建立基于职位体系和胜任力体系的双基点的HR体 系，打通企业的岗位

12、竞争线、能力发展线和战略绩效线4实施全量化人力资源管理，基于成本和效率建立人力资源体系 （HR利用效率=计费工作时间/可用工作时间）人力资源管理如何帮助企业渡过严冬 31解决问题20/80原则，关注核心员工的需求及成长从价值发现、价值创造、价值评价到价值分配，实现人力资源逆价值链的全价值链管理（基于客户的流程化人力资源管理系统）推动人才细分，建立分类分层的人力资源管理体系通过外包实施虚拟式整合人力资源管理，实现全球人才运筹和协同关注新生代人力资源管理寻求政府政策支持，全方位寻求资源协同，打造管产学研四方平台抓住产业结构调整契机，超前布局吸引高素质回流技术工人挖掘问题表达问题人力资源管理如何帮助

13、企业渡过严冬 32案例分享：案例：神州数码的战略转型与“D计划”（态度的转变、能力的提升、人力资源机制与制度的变革）神州数码D计划的核心意识能力机制愿不愿意做？能不能做？如何保障做？文化变革能力建设制度创新33课外延伸思考：为什么企业的战略转型与系统变革本质上是人的思维方式与行为方式的变革，企业与企业人才的竞争是人力资源的机制与制度的竞争，是人力资源管理系统能力的竞争。34Discussion：填图游戏学生讨论 老师点评 请把下述关键词填写到模块中！35组织结构、组织文化、企业经营战略、人力资源战略、工作分析、岗位评估、薪酬、招聘、培训、选拔、考核这几者的关系你是否明了？36企业经营战略人力资

14、源战略招聘选拔考核薪酬培训岗位评估工作分析企业文化组织结构37 休息十分钟38知识链接：管理畅销书39 专题二:管理职位：工作分析与流程、组织以及战略40三个老鼠偷油引发的争议41互动与交流！42专题四：通过创建高绩效工作系统赢得竞争优势43年终考核你如何定夺？乍一看，若人力资源管理和整个医院内部的人事决策单纯依靠某类数据，不从组织的层面多方位权衡分析这些信息的意义，就有可能出现员工评价不准、人事决策失误的情况。人事经理如果拿着量化的准绳，严格按照测量反应机制（measure-and-response mode），片面地以考核的结果下结论，就可能会引发大麻烦。谁业绩好？部门A：顾客满意度非常高

15、，部门人员流动率低，员工敬业度这一项的分数相当高。部门B：顾客满意度垫底，部门人员流动率高，员工敬业度这一项的分数只比整个医院的平均值高了一点。44如何全方位监控员工绩效？45如何兼顾程序与结果？46绩效管理为什么会失败 最高经营者的不重视：企业没有建立绩效评价制度、或束之高阁。 评价的结果不加运用，绩效报酬力度不够，导致企业员工的漠不关心，评价者态度不端正。 评价主体选择错误，评价标准设计不良，评价方法与工具不科学，语言模糊，缺乏可操作性。 管理者缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真对待；或准备不足，或不公正对待员工。 缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的反馈。47重要结论绩效评估是人力资源管

16、理实践中的阿基里斯脚后跟！必须审慎设计！一半是海水，一半是火焰481.什么是绩效？绩效的本质是什么？49绩效绩效：成绩和效果；做出了什么？做得怎么样？工作绩效：个人知识、技能、能力、个性等一切综合因素通过工作而转化为可量化的部分。绩效是多维的：无形、有形；态度、行为（过程）、结果；德能勤绩廉；绩效是动态的：过去、目前、将来绩效具有价值性：体现了员工对组织的贡献大小绩效可以分为：企业绩效、团队绩效和个人绩效绩效的本质：是产出，是转化为市场的价值，不是投入。绩效的形成具有多因性：能力（会不会）、意愿（愿意不愿意）；环境、机会50绩效的多因素性激励M机会O环境E绩效P技能S激励M机会O环境E绩效P（

17、主观性） 内因（客观性） 外因P=F（S；M；E；O） 绩效是技能、激励、环境与机会四个变量的函数51人+环境=绩效适合不适合干（个性）？会不会干（技能）？愿意不愿意干（意愿）？有没有条件干？干出来没有？52素质冰山模型表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质潜 能行为：外在的显性的行动和表现，如来没来？干没干？如何干的？知识与技能：对特定领域的了解和对实践技能的掌握，会不会干？巧干还是笨干？价值观与态度：对特定事物的偏好和判断，如是否乐意干？应付还是投入？自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同，如自信还是自卑？猥琐还是坦荡？个性与品质：

18、持续而稳定的行为与心理特征，如研究型、艺术型、社交型、经营型、事务型、技能型，喜欢与人打交道还是与物打交道？内驱力、动机：内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动，如强成就导向或弱成就导向？53组织关注的因变量组织变量（dependent variable ）：要解释和预测的关键因素生产率（productivity）：缺勤（absenteeism）流动（turnover）工作满意度（job satisfaction）54案例分析罗云与老马罗云在航空食品公司担任地区经理近一年。她是MBA，在本公司总部干过4年多职能性管理工作。目前分管10家供应站，每站有一位主任，负责

19、向一定范围的客户销售和服务。该公司不仅为航空公司服务，也向成批订购盒装餐的单位提供服务。该公司雇请所有厨房工作人员，采购全部原料，按客户要求烹制食品，不搞分包供应。供应站主任主要负责计划，编制预算，监控指定客户的销售服务员等工作。罗云上任的第一年，主要是巡视各供应站，了解业务，熟悉各站的工作人员。获得不少信息，信心大增。55罗云手下的10个主任中，资历最老的是老马。老马只念过1年大专，从厨房代班长干起，3年后当上这个主任。老马很善于和他重视的人，包括部下搞好关系。他的客户都是铁杆，3年来没有1个转向竞争对手那里去订货的，他招来的部下，经过他的指点培养，好几位被提升，当上了其他地区的经理。不过，

20、老马不良的饮食习惯严重影响了健康，身体过胖，心血管加胆囊结石，这1年请了3个月假.医生早有警告，他置若罔闻。另外，他太爱表现自己，做了一点小事，也要向罗云表功。他打给罗云的电话超过其他9主任的电话总数。罗云还没遇到过这种人。56由于业务扩展，需要给罗云添一名副手。老马公开说过，自己资格最老，地区副经理非他莫属。但罗云觉得老马若来当副手，实在令人受不了。两个人的管理风格太悬殊；而且老马的行为一定会惹怒地区和公司的工作人员。年终绩效评估到了。总体而言，老马这一年干得不错。评估表是10级制：最优10；良好7-9；合格5-6；较差3-4；最差1-2。罗云不知道该给几分：高了，老马更认为自己该提了；太低

21、了，老马肯定会发火，会吵闹对己不公平。57老马自我感觉良好，认为与别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格豪迈，爱去走访客户，也喜欢跟手下人打成一片。他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。老马跟罗云谈过几次后，就知道罗云讨厌他事无巨细打电话表功，有时1天2-3次。不过，老马还是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道罗云对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但也认为罗云跟自己比，实际经验少多了，只是学了点理论，到基层干，未必能玩得动。他为自己的学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得副经理非他莫属，而这只是他实现抱负过程中的一个台阶而已。58罗云考虑再三，决定给老马打了6分。她认为这是有足

22、够理由的：他不注意卫生，病假3个月。罗云知道这个分数远远低于老马的期望，但她要用充分的理由来支持自己的评分。然后她开始给老马的各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面谈，向老马传达所给的考评结果。Q问题：罗云对老马的绩效考评是否合理？为什么？如果你是罗云你会如何做？如果你是老马听了罗云的打分结果会如何反应？如果你是罗云，对于老马的反应你会如何应对？59A:绩效管理的流程绩效计划：起点一起讨论绩效周期中的绩效目标，达成一致；绩效沟通：绩效期间持续沟通，预防和解决实现绩效过程中可能发生的各种问题；绩效考核：确定一定的考核，借助一定的考核方法，对员工的工作绩效作出评价；绩效反馈：告知结果，指出不足，商定

23、绩效改进计划。60罗云的问题绩效计划：没有商定绩效计划，被考核者印象模糊，认为自己把制定计划，编制预算，监控服务员的工作做好就行，以至于在考核中，没有一个对被考核者进行全面评价的依据。绩效沟通：没有看见这个过程，只是个人好恶，使老马不能通过沟通改进自己的行为。绩效考核：全凭自己主观印象和个人好恶考核，不能做到公平、公正、合理。反馈：难以反馈，让人信服。61 绩效管理是什么？ 指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。 绩效管理不是什么？ 不是简单的任务管理/ 不是迫使员工工作的棍棒/ 不是权力的炫耀 不是只在绩效低下时使用/ 不是一年一次的填表工作（Perfor

24、mance Management, PM）什么是绩效管理？62绩效管理系统的构件 计划绩效（新绩效时间开始时） - 是整个绩效管理过程的起点。 - 管理者和员工经过一起讨论，就员工将要做什么、需做到什么程度、 为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议。 管理绩效（在整个绩效期间内） - 管理人员和员工进行持续的绩效沟通。 评估绩效（绩效时间结束时） - 选择合理的评价方法与衡量技术，进行评价。 反馈绩效（绩效时间结束时） - 进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈。63绩效计划 需要做到什么？绩效实施 怎样去做？绩效考评 做得怎样？绩效反馈 做得怎样？绩效沟通 如何去做？

25、绩效应用 如何奖励？ 因此，我们说：绩效管理系统包括：绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈与应用四个组件构成。组织目标 分解职责？总结绩效管理系统64组织/部门当年目标员工岗位职责上年度员工考评信息员工当年度绩效规划持续的员工绩效跟踪即时反馈中期绩效校评工作指导员工当年度绩效考评员工日常工作表现记录员工当年目标达成状况 内外部客户反馈信息下年度绩效再规划人事决策：薪资福利业绩奖惩、升迁/轮调、职业发展、培训等组织下年度业务目标员工下年度发展计划总结绩效管理体系设计绩效管理模型员工绩效管理模型65目标管理示意图设立目标符合SMART行动/执行目标自我靠拢外部激励监测与调整目标修正目标修正行为分

26、解目标层层向下分解横向分解按时间分解目标管理66(1).企业要求什么 ？(2).由谁来考 评 ？(4).考评什么东西 ？(5).什么时候考评 ？(6).如何进行考评 ？(7).考评得怎么样 ？(8).结果怎么应用 ？(3).用什么来考评 ？明确绩效目标确定考评对象选择考评方法制定考评指标和标准(体系)确定考评周期考评流程考评反馈与改进方向考评成绩运用于哪些方面计划阶段-制定绩效考评方案三、绩效考评(PerformanceAppraisal)67怎么做？做的怎么样？以行为为导向以结果为导向排列法配对比较法强制分步法关键事件法行为锚定法目标管理法关键指标法图表等级法平衡记分卡360度绩效考核工作指

27、标法绩效考评方法采用什么方法进行考评？ 考评分类绩效考评(PerformanceAppraisal)68沟通 设定目标 考评结果 实施目标设定下年度目标业绩考评事先明确方针、目标。明确分担的责任以及被期待的成果进行支持、指导。在实现目标过程中，要尊重自主性，同时也要下放必要的权限。确认、评价目标达成度。目标必须是立足于部门、部的方针而制定的。对课题以及上司的期待值进行确认。按照计划实行自主管理。根据需要向上司汇报、联络、商量。确认、考核目标达成度。把考评结果向部下进行反馈，支持、指导部下。对1年来取得的工作成果、业绩进行充分的确认与反省，找出存在的问题和解决问题的方法。对年来取得的成果、业绩进

28、行确认和反省，分析成功和失败的主要原因，制定解决问题的对策并付诸实施。反馈考评结果与下年度相关指标挂钩期 待支 持上级考评制定方案自主管理自我评价反馈与下年度相关指标挂钩员工上级绩效考评系统： 有效性：a.参与、b.支持、c.合理、d.指导、e.激励、f.发挥 有用性：程序、人际、结构公平二 绩效管理(PerformanceManagement)制定绩效考评方案（考评系统）69由总经理依据公司经营状况制定整体目标和主要原则由人力资源部依据目标拟定考核计划与方案由总经理分解并制订部门考核目标由部门经理分解并制定个人考核目标由人力资源部负责向职员宣导、解释、沟通总 经 理 审 批 同 意总经理对职

29、能和直线部门经理进行考核职能和直线部门经理对下属进行考核人力资源部负责监管考核流程和沟通由人力资源部对考核数据进行评估，并负责在评估过程中，若存在数据的不足或不够准确，应及时与考核者和被考核者及时沟通呈交总经理审批，同意由人力资源部负责公布评估成绩，并于被考核者进行沟通将沟通后的信息与部门经理，依据相关制度作出处理方案报请总经理批准同意后，予以实施。修正和拟定下一考核周期的目标计划阶段-制定绩效考评方案（考评流程）70BSC的维度及关系财务：为了满足股东（上级）的要求，我们应该在财务上取得怎样的成功，并向上级展现什么？目标评价指标计划顾客：为了实现目标，我们应该给客户带来那些价值目标评价指标计

30、划企业战略/目标 内部流程：为了内外客户的要求，我们应该如何改进组织，保持高效目标评价指标计划学习与成长：为了实现目标，我们应该如何保持改善和提高？目标评价指标计划保证客户实现能力的提高内部提高才能保证财务成功客户实现才能保证财务成功保证内部管理的提高71学习与发展内部流程类客户类指标滞后指标先行指标( + )( + )( + )正面影响( + )( + )( + )四类指标之间的因果关系結果导向过程导向财务类指标( + )722008年度公司战略地图人才的培养与发展提高收入提升顾客满意度不断提高安全水平不断提高管理效率落实品牌战略保留关键人员提高资本回报学习与创新角度内部角度 罗盘管理不断提

31、升公司经营效率顾客角度财务角度降低成本不断提高流程效率73从战略层面审视:企业整体管理系统742、KPI指标与标准的四种模式企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）财务KPI和非财务KPI指标与行为模块的对接指标体系结构指标库KPI指标体系业务流程梳理新开发的指标（1）、基于战略与成功关键的标准来源75这个组织应朝哪个方向走？我们怎样才可以到达那里?我们用什么样的指标来评估?我们需要在那些方面做得成功?远景规划关键成功因素可用的评估标准战略目标客户服务满意度成本降低数员工维持率客户忠诚度资产利用率培训数 始于远景规划，经过多层战略，最终到达战略行动 另外可以将战略目标分为突破性和非突破

32、性目标。业绩最佳的企业会限制突破性目标的数量，谨慎管理并奖励已取得的成绩关键业绩指标来源于战略与成功关键的指标76股东价值的创造销售利润率订货规模已用资本收益率经济利润资本周转率销售收入目标已售出商品成本/收入研发成本/销售收入存货周转率生产能力利用率现金周转率销售收入应收帐款次品率保养成本间接/直接劳动力应收帐款支付周期顾客集中度顾客连锁率单位商品送货成本新产品开发周期顾客投诉应收帐款回收周期首席执行管公司/事业部各职能部门部门和团队（2）、关键业绩指标来源于价值创造的评估标准77 案例：适应岗位事业本部投资资本回报率各事业部息税前利润各事业部平均占用营运资本笔记本事业部息税前利润其它事业部

33、息税前利润笔记本事业部流动资金其它事业部流动资金事业本部固定资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款费用毛利率销量价格市场费用销售管理费用仓储运输费其它扩大品牌知名度发展行业客户维护渠道关系和数量厂商销售政策引导，优化产品组合厂商关系产品品牌知名度行业客户数量，行业客户收入增长渠道数量，渠道收入增长产品目标销量完成率回佣后毛利市场大客户渠道产品产品高效策划市场费用的使用市场费用占销售收入比例市场高效使用销售管理费用销售管理费用占收入比例渠道优化物流调度减少转储次数单台产的平均直接营运费转储次数运作运作加快应收帐款周转及时报告应收帐款信息应收帐款周转率营运信息准确及时性渠道/大客户运作加快存货周转，优